导语
*
- 什么是质量管理?
- 关注两个方面：
[12.1 管理基础](#12.1 管理基础)
- 什么是质量？
- 质量与等级
  - 质量
  - 等级
- 预防胜于检查
  - 预防胜于检查
- 质量管理
  - 质量方针
  - 质量目标
- 质量管理水平
  - 有效性递增
- 质量管理体系
  - [GB/T 19000系列标准](#GB/T 19000系列标准)
- 全面质量管理
- 项目质量管理新实践
[12.2 项目质量管理过程](#12.2 项目质量管理过程)
- 过程概述
- 项目质量管理过程
  *
  - 主要项目质量管理过程的相互关系
  - 裁剪考虑因素
    - 经常回顾
    - 小批量工作
[12.3 规划质量管理](#12.3 规划质量管理)
[12.4 管理质量](#12.4 管理质量)
- 课程目标
- 过程定义：管理质量
  - 定义
  - 作用
  - 时机
- 数据流向图
- ITTO
  - 1.输入
  - 2.工具与技术
    - 数据收集
      - 核对单
    - 数据分析
      - 备选方案分析
      - 文件分析
      - 过程分析
      - [根本原因分析（RCA ）](#根本原因分析（RCA ）)
    - 决策
    - 数据表现
    - 审计(考试经常出现)
    - [面向X的设计（ DfX )](#面向X的设计（ DfX ))
    - 问题解决
    - 质量改进方法
  - 3.输出
- 核心知识整理
[12.5 控制质量](#12.5 控制质量)
- 课程目标
- [过程定义：控制质量](#过程定义：控制质量)
- 数据流向图
  - ITTO
  - 1.输入
  - 2.工具与技术
    - 数据收集
    - 数据分析
      - 绩效审查
      - [根本原因分析（ RCA ）](#根本原因分析（ RCA ）)
    - 检查
    - 测试/产品评估
    - 数据表现
    - 会议
  - 3.输出
- 核心知识整理
单词

导语

所有企业\组织\产品,可能都要特别关注质量,但是不同产品/不同的可交付物千差万别,但是又不可能在同一个知识领域里边涉及到所有类型的产品,本章就是所有领域里边通用的,应该关注质量的哪些方面,重点会学习质量管理三个过程,同时关于质量管理标准/注意事项,也要要学习.
第十二章会学习5个小节,12.1就是关于质量管理的一些基本的概念,12.2就是介绍一下项目质量管理的三个过程,他们都干什么,后三个小节就是分别学习质量管理里边的三个过程.

什么是质量管理?

项目质量管理包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足干系人目标的各个过程。
此外，项目质量管理以执行组织的名义支持过程的持续改进活动.(把组织的质量政策应用于规划管理,控制项目和产品质量要求最后产生的项目产品,应该满足干系人的要求,那这些过程就组成了质量管理知识领域.不仅要关注产品本身,还要关注生产产品,甚至做项目管理的过程的改进.)

关注两个方面：

项目质量管理针对的是项目过程中所涉及的活动，适用于所有领域的项目，无论项目的产品具有何种特性
可交付成果质量管理针对的是项目生产的具体可交付成果，与可交付成果的性质和特性紧密相关.(不同的组织给质量不同的定义,但是都很关心可交付成果的特性.)

12.1 管理基础

关于质量管理知识领域要分清三个过程都干什么.
要掌握理解三个过程比较鲜明比较特有的工具和技术.

什么是质量？

ISO ：质量是反映实体满足主体明确和隐含需求的能力的特性总和
- 实体是指可单独描述和研究的事物，也就是有关质量工作的对象，内涵十分广泛可以是活动、过程、产品（软件、硬件、服务）或者组织等。特性是指实体所特有的性质，反映了实体满足需要的能力。
GB/T 19000 ：质量是一组固有特性满足要求的程度
- 固有特性是指在某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的可区分的特征

解析

ISO是国际标准化组织.主体就是要要求产品的人(比如:客户),实体是实际上说,就是要求制造出来的对象,对什么东西的质量有要求,它就是实体,实体内容十分广泛,如果是产品的话,包括可有型的,无形的等.甚至某一个组织,也可以对它提出质量要求.实体是怎么满足质量要求的?是通过它提供的特性.

质量与等级

质量

质量 ( Quality ) 是指一系列内在特性满足要求的程度，即产品、服务或过程满足客户需求的程度.(质量就是越能满足该系人的要求,那东西质量越好.)

等级

等级 ( Grade ) 是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类.(等级是对用途相同,但技术特性不同的可交付成果的级别分类(用途相同,做一件相同的事,比如:地铁不同价位的座位,都是从A地去往B地,但是,价位不同,就有服务等级差异.),低等级是正常的,是可以接受的,但是低质量绝对不能接受,每个等级都有对应的质量标准,如果是高等级里,卖的非常贵的,但是质量标准没有达到等级的质量要求,绝对不可以接受,但是低等级可以接受.)

提示 : 低质量总是不可以接受的，而低等级可能是可以接受的.

预防胜于检查

预防胜于检查,几乎在所有行业/所有产品里都重要的一个特性,应该遵守.

预防胜于检查

质量是规划、设计和建造出来的，而不是检查出来的。预防错误的成本通常比在检查中发现并纠正错误的成本少得多.(后期产品已经交付了,检查就会花很多钱,整体来讲就是**如果投入的话,包括时间,金钱的投入,最好往前,往规划质量规划开始投入.**有一个关于质量的一个实践叫零缺陷,零缺陷就是如果充分的进行设计,在质量方面进行提前的干预,把生产产品流程用高等级的设计好(包括质量要求,高等级的产品线),基本上零缺陷,就不需要去测试了,连检测部门都不需要了,产品从流水线上下来之后,直接打包运去销售了,是最好的,零缺陷实际上是一件好事,对产品前期的设计质量保证胸有成竹了,才能实现零缺陷,不做检查,质量是预防出来的,不是检查出来的,这叫预防剩余检查.)

名词	描述	说明
预防	保证过程中不出现错误，预防质量问题的产生	通过过程保证产品不出差错,是好事
检查	对产品进行质量检查保证错误不落到客户手中	在交给用户的最后一步通过检查, 保证坏产品不落到用户手里.否则返工成本非常高昂.
公差	结果的可接受范围，是一个范围值	是一个范围值或者差距比如 : 生产手机,要求重两100克正负两克,正负两克就是一个公差,就是在范围之内,产品都是可接受的.
控制界线	统计意义上稳定的过程或过程绩效的普通偏差的边界。是显示过程是否失控的临界值	判断产品重量或者各方面,是否超过控制界限了,超越控制界限过程失控, 但是它跟公差还是有区别的,控制界限是关注的生产产品的过程是不是稳定,换句话说,即使超越控制界限了,但是没有超过产品可接受的公差,还是可接受的,产品本身是没问题 ,只不过说明生产过程出问题了,控制界限看的是过程是否失控.

质量管理

质量管理（ Quality Management ）是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量规划、质量保证、质量控制以及质量改进来使其实现所有管理职能的全部活动。(做质量管理,要做一些指挥和控制活动,这些活动包括"2+4".(要确定整个企业应该有组织或者项目的质量方针 和质量目标 ,在这两个的指导之下,具体的做下边四件事/四个活动,质量的规划,保证,控制 和改进.))
在质量方面指挥和控制活动包括质量方针和质量目标以及质量规划、质量保证、质量控制和质量改进。

质量方针

是指 " 由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向 " 。它体现了该组织（项目）的质量意识和质量追求，是组织内部的行为准则，也体现了顾客的期望和对顾客做出的承诺。质量方针是总方针的一个组成部分由最高管理者批准.(方针的地位更高一些,在方针下面再制定具体的目标,目标可以有多个小目标,但是都是根据方针制定的,所以一般都是先说方针,再说目标.)

质量目标

是指 " 在质量方面所追求的目的 " ，它是落实质量方针的具体要求，它从属于质量方针，应与利润目标、成本目标、进度目标等相协调。质量目标必须明确、具体，尽量用定量化的语言进行描述，保证质量目标容易被沟通和理解，质量目标应分解落实到各部门及项目的全体成员，以便于实施、检查和考核.(不光是质量目标,整个项目也有项目目标,所有目标就像收集的需求一样,每个需求也需要这样,每个目要这样达到smart,smart其中非常重要的就是要具体要可衡量,那个第二个m就是可衡量,目标必须可衡量,不然项目做完了,怎么说达成了智能目标,那不可衡量不行.未来真正的做项目,质量其实关注的就不是方针了,关注的是质量的目标.)

质量管理水平

按有效性递增排列的五种质量管理水平

有效性递增

① 代价最大的方法是让客户发现缺陷。这种方法可能会导致担保问题、召回、商誉受损和返工成本
② 控制质量过程包括先检测和纠正缺陷，再将可交付成果发送给客户。该过程会带来相关成本，主要是评估成本和内部失败成本.(就是检测.)
③ 通过质量保证检查并纠正过程本身，而不仅仅是特殊缺陷.
④ 将质量融入项目和产品的规划和设计中.(将质量融入到项目或者融入到产品,从规划开始做起,就可能或者有可能达到零缺陷,最好的就是全面质量管理.)
⑤ 在整个组织内创建一种关注并致力于实现过程和产品质量的文化.(关于不好的质量管理水平第一个和最好的质量管理水平第五个.)

当今(2024年)企业或者项目,普遍已经进入到第三个级别或者再好一点第四个级别.

质量管理体系

GB/T 19000系列标准

GB/T 19000系列标准可帮助各种类型和规模的组织实施并运行有效的质量管理体系，该系列质量管理体系能够帮助组织增进顾客满意。这些标准包括：
- GB/T 19000 ：表述质量管理体系基础知识并规定质量管理体系术语。(是最基础的,它是定义了质量管理的基本概念和术语,一般的标准都是这样.)
- GB/T 19001 ：规定质量管理体系要求，用于组织证实其具有提供满足顾客要求和适用的法规要求的产品的能力，目的在于增进顾客满意。(开始总的对质量管理提出要求了,规定质量管理体系要求.)
- GB/T 19002 ：质量管理体系GB/T 19001应用指南。(它是应用就是在行业或者企业组织内应用的一个指南.)
- GB/T 19004 ：质量管理组织的质量实现持续成功指南，该标准的目的是组织业绩改进和顾客及其他干系人满意。(持续改进就是质量管理组织,对质量实施持续成功指南.)
- GB/T 19011 ：提供审核质量和环境管理体系指南。(比较重要的关于审核的,提供审核质量和环境管理体系指南)

GB/T 19000-2016质量管理体系基础和术语

全面质量管理

全面质量管理（Total Quality Management , TQM ) 是一种全员、全过程、全组织的品质管理。它是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到永续经营的目的。

背记四个要素

全面质量管理注重顾客需要，强调参与团队工作(有歧义,可以理解为就是团队参与质量方方面的工作)，并力争形成一种文化，以促进所有员工设法并持续改进组织所提供产品/服务的质量、工作过程和顾客反应时间等.(整体上强调的应该是团队参与.)

全面质量管理4个核心的特征：

全员参加的质量管理。要求全部员工，无论高层管理者还是普通办公职员或一线工人，都要参与质量改进活动。参与"改进工作质量管理的核心机制"，是全面质量管理的主要原则之一。(全员参与:所有员工不管是管理层还是一线的工人,不管是做开发还是维护,都得参与质量管理这件事.)
全过程的质量管理。在市场调研、产品的选型、研究试验、设计、原料采购、制造、检验、储运、销售、安装、使用和维修等各个环节中都把好质量关。产品设计过程是全面质量管理的起点，原料采购、生产、检验过程是实现产品质量的重要过程；而产品的质量最终是在市场销售、使用、售后服务的过程中得到评判与认可。(全过程:就是不要盯着测试环节,全过程是指从接触客户的市场调研开始,就得以客户为中心了,产品设计过程中,研发,设计等,最后到制造,检验,储运,销售,安装,使用,维护,所有环节都关注质量,就叫全过程的质量管理.)
全面方法的质量管理。采用科学的管理方法、数理统计的方法、现代电子技术、通信技术等方法进行全面质量管理。(全面方法:是在质量管理过程当中,只要有可能促进质量提升的,那所有领域的方法都可以采用.)
全面结果的质量管理。全面结果的质量管理指对产品质量、工作质量、工程质量和服务质量等进行全面质量管理。(全面结果质量管理:全面结果是说针对什么做质量管理,结果不一定是可交互物,全面结果,结果包括产品的质量,还有做的事情叫工作的质量,如果做一个项目或者工程,即工程质量,如果提供的是一个服务,即服务的质量,它也是结果,都要进行质量管理,这是全面结果.)

项目质量管理新实践

客户满意 ( Customer Satisfaction )

了解、评估、定义和管理要求，以便满足客户的期望，要求既 " 符合要求 " 又 " 适合使用 ".(客户满意:不是一味的追求客户满意,在范围管理的时候,控制范围,坚决防止一件事叫范围蔓延或者镀金,如果镀金的话,客户是满意了,但是项目失败了,所以客户满意不是一味的客户满意,是要让产品要符合需求,就是符合想当初客户的需求,那他就满意了 .适合使用就是产品或者服务,客户用起来很合适,满足他的日常的一些行为,用着方便,这叫适合使用,所以符合要求或者适合使用就可以了,就能达成客户满意.)

持续改进 ( Continuous Improvement )

质量源于不断的改进与提高 PDCA 循环、TQM 和六西格玛等既能改进项目的管理质量，也能改进项目的产品质量.(新实践是持续改进:不管是过程,还是的产品的质量都要不断的改进,过程改进可以使用一些PDCA或者全面质量管理或者六西格玛,使用这些理论或者具体流程进行持续改进.)

管理层的责任 ( Management Responsibility )

管理层有责任为项目提供所需资源项目经理对项目质量负责，但不对项目和产品负全部的责任.(管理层的责任:就是在质量管理方面,管理层要负起最大的责任,因为整个包括质量的方针,质量的目的,质量的流程,包括是否对一线员工进行质量管理的培训,都是管理层的事情.(如果万一有题目说,因为培训不当导致一线工人生产出产品成功了就是废品,浪费了1万块钱,那是谁的责任呢?绝大部分就是百分之八九十是管理层的责任,现场工人虽然是他做错的,但是只有15%的责任.))

与供应商的互利合作关系 ( Mutually beneficial partnership with suppliers )

组织应着眼于长期关系而不是短期利益。互利合作关系增强了为对方创造价值的能力，推动他们共同实现客户的需求和期望，并优化成本和资源.(与供应商的互利合作关系:就是过去买方或者甲方跟你的供应商,就是一个采购的关系,一次性的签一个合同,能保质保量的给交付就可以了,现在不行,现在要跟供应商建立长期的合作关系,这样的话,就是你的发展要依赖于他的发展,然后他的发展能促进你的发展,只有这样绑在一块,你的供应商才能把你的客户,作为自己的客户那么看待.)

12.2 项目质量管理过程

过程概述

项目质量管理过程包括：

规划质量管理 ：识别项目及其可交付成果的质量要求、标准，并书面描述项目符合质量要求、标准的证明.(实际上是一个指南性的东西,因为它要指导后两个过程.)
管理质量 ：把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动.(管理质量主要是执行各种质量活动,如果是测试,是下一个过程执行的.关于过程那些活动是管理质量在做包括审计,质量审计,处于管理质量过程.)
控制质量 ：为了评估绩效，监督和记录质量管理活动的执行结果，确保项目输出完整、正确，且满足客户期望.(平时说的测试工作就是在控制质量.)

规划过程组的规划质量管理,执行过程组的管理质量,监控过程组的控制质量.

项目质量管理过程

主要项目质量管理过程的相互关系

解析

规划质量管理过程针对的是标准,就是它是为整个项目或者为项目的可交付物做标准
整体上来讲,规划质量管理作为第一个过程,会指导管理质量和指导送质质量.

比较难区分的是管理质量和控制质量

管理比控制地位更高一些,管理质量相当于白领,控制质量理解成蓝领.因为预防胜于检查,就是过程很重要,管理质量是就是过程改进,主要是在管理质量过程来做过程改进,把生产过程或者项目管理过程做好了,就可以间接的保证结果会好,而控制质量它仅仅是针对于做好的可交付物去进行测试,进行检查,如果出问题的话已经晚了,控制质量如果发现问题只能返工了.
管理质量它过程会输出测试与评估文件,测试计划或者测试用力基本上可以对应到测试和评估文件,是由管理质量过程交给控制质量的过程,真的对每一个产品或者每一段程序做测试,最后他把测试结果(平时工作叫测试报告,在体系里叫质量控制测量结果),交还给管理质量过程,所以地位不分上下,但是为了理解建议认为管理质量过程地位更高,而且关键干系人关注就是项目质量,就是他希望周报或者月报里或者专题报告有一个质量报告,质量报告就是由管理质量过程的输出就是质量报告,质量报告就是关于质量方面的整体全面的一个汇报,图文并茂的一个东西
,在质量管理里,管理质量过程非常重要.

裁剪考虑因素

在进行项目质量管理的时候,对质量管理过程进行裁剪,需要考虑这些因素.

裁剪时应考虑的因素包括：

政策合规与审计 ：有哪些质量政策和程序？使用哪些质量工具、技术和模板？(关于质量方面的标准与法律的合规性)
标准与法规合规性 ：是否存在必须遵守的行业质量标准？需要考虑哪些政府、法律或法规方面的制约因素？
持续改进：如何管理项目中的质量改进？在组织层面还是单个项目层面管理？(质量管理里边持续改进很重要,要考虑如何对的项目或者整个组织进行过程改进)
干系人参与：项目环境是否有利于与干系人及供应商合作？(如何裁剪的(就是质量管理)才能让干系人更好的参与的项目,这里特别提到了干系人,包括所有干系人特别是供应商,最好的实践就是应该跟供应商合作,而不要是定位到买卖这种关系.)

在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素

为引导变更，敏捷或适应型方法要求多个质量与审核步骤贯穿整个项目，而不是在面临项目结束时才执行

经常回顾

① 循环回顾、定期检查质量过程的效果
② 寻找问题的根本原因
③ 建议实施新的质量改进方法
④ 回顾会议评估试验过程，确定是否可行

解析

敏捷项目里都是采取迭代这种开发方式(比如每四周或者每两周做一次迭代),每次迭代之后,不是整个项目是每次短周期迭代之后都要开一个会(会议就是总结这次迭代的经营教训),总结出来之后,可以提出未来下一次迭代可以改进哪方面,每个迭代最后会专门有个称呼就叫回顾会.是迭代特有的,敏捷项目特有的.

小批量工作

为促进频繁的增量交付，敏捷或适应型方法关注于小批量工作，纳入尽可能多的项目可交付成果的要素，小批量系统的目的是在项目生命周期早期月（整体变更成本较低）就能发现不一致和质量问题

解析

小批量就是整个要做某一个系统,做系统的过程当中,每个小模块分别开发,分别交付,比如:整个一年的项目,不要等到一个月,第一周交付某一个一点点的一个小的功能(就交付一个登录界面),让客户去测试,客户提出界面风格太不好,明白可以改,这样的话,未来的所有界面通过第一个界面,都可以让顾客满意,叫小批量交付.实际上就是收集需求强调要原型法,就是要尽早的收集客户的反馈.

经常回顾和小批量工作,都是敏捷项目里的最好的实践,都可以帮助改进质量.

12.3 规划质量管理

课程目标

掌握规划质量管理的含义与作用(质量成本实际上就是全生命周期成本)
掌握质量成本的概念和组成
熟悉质量管理计划的内容和作用
了解质量测量指标所包含的内容

过程定义：规划质量管理

定义

识别项目及其可交付成果的质量要求和（或）标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和（或）标准.(规划质量管理过程就是确定标准的,并书面描述项目将如何证明或者说项目如何做,才能使产品或者可交付符合要求.)

作用

为在整个项目期间如何管理和核实质量提供指南和方向.(为未来管理质量和控制质量提供指南)

时机

仅开展一次或仅在项目的预定义点开展

质量规划应与其他规划过程并行开展。例如，为满足既定的质量标准而对可交付成果提出变更，可能需要调整成本或进度计划，并就该变更对相关计划的影响进行详细风险分析.(质量规划应该跟其他的规划范围,规划进度,规划成本,规划资源等,要统一考虑.质量跟所有知识领域都是紧密相连的,所以规划要统一进行规划.)

数据流向图

实际上要参考已有的各种计划,输出最重要的是第一个质量管理计划(这是12个子计划之一),其次是质量测量指标(就是不管不同类型的可交付物,具体它应该满足的质量指标不一样,但应该有一个输出,叫质量测量指标,不同行业具体值不一样,但是文件都应该有.).

ITTO

标杆对照在很多地方(比如需求管理用到过),现在是质量管理,就是在确定质量标准的时候,要参考别人的应用,别的企业,别的产品的质量标准,这叫标杆对照.
成本效益分析,质量成本,这是过程的重中之重.
需要了解的数据表现里的各种图,在规划质量管理规划的过程,要确定测试和检查的规划(就是未来如何进行测试,如何进行检查)

1.输入

项目章程

项目章程中包含对项目和产品特征的高层级描述，还包括可以影响项目质量管理的项目审批要求、可测量的项目目标和相关的成功标准

项目管理计划

需求管理计划：提供了识别、分析和管理需求的方法，以供质量管理计划和质量测量指标借鉴
风险管理计划：提供了识别、分析和监督风险的方法。将风险管理计划和质量管理计划的信息相结合，有助于成功交付产品和项目
干系人参与计划：提供了记录干系人需求和期望的方法，为质量管理奠定了基础
范围基准：在确定适用于项目的质量标准和目标时，以及在确定要求质量审查的项目可交付成果和过程时，需要考虑WBS和项目范围说明书中记录的可交付成果。范围说明书包含可交付成果的验收标准。该标准的界定可能导致质量成本并进而导致项目成本的显著升高或降低。满足所有的验收标准意味着满足干系人的需求

项目文件

很多质量要求是来自于需求文件,就是客户或者干系人提出需求的时候,不仅提出要做什么东西,而且他很可能提出来希望东西达成什么标准才能用,就是质量标准,已经在需求文件里了,所以要参考需求文件.

可作为本过程输入的项目文件包括：

假设日志：记录与质量要求和标准合规性有关的所有假设条件和制约因素
需求文件：记录项目和产品为满足干系人的期望应达到的要求，它包括针对项目和产品的质量要求。这些需求有助于项目团队规划将如何实施项目质量控制
需求跟踪矩阵：将产品需求连接到可交付成果，有助于确保需求文件中的各项需求都得到测试。该矩阵提供了核实需求时所需测试的概述
风险登记册：包含可能影响质量要求的各种威胁和机会的信息
干系人登记册：有助于识别对质量有特别兴趣或影响的干系人，尤其注重客户和项目发起人的需求和期望

事业环境因素

能影响规划质量管理过程的事业环境因素包括：
- 政府法规
- 特定应用领域的相关规则、标准和指南
- 地理分布
- 组织结构
- 市场条件
- 项目或可交付成果的工作条件或运行条件
- 文化观念

组织过程资产

能够影响规划质量管理过程的组织过程资产包括：
- 组织的质量管理体系，包括政策、程序及指南
- 质量模板，例如核查表、跟踪矩阵及其它
- 历史数据库和经验教训知识库

2.工具与技术

专家判断

征求专家意见的主题
- 质量保证
- 质量控制
- 质量测量结果
- 质量改进
- 质量体系

数据收集

标杆对照

标杆对照是将实际或计划的项目实践或项目的质量标准与可比项目的实践或标准进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据

(考试反复考 )作为标杆的项目可以来自执行组织内部或外部，或者来自同一应用领域或其他应用领域.

标杆对照与类比辨析

类比估算就是在估算进度或者成本的时候,要参考跟他本质上必须相近的那些项目或者活动,那些活动或者项目怎么估算的,叫类比估算.
必须本质相近,但是标杆对照不一样,标杆对照可以是本行业跨行业的项目,也可以是本企业外企业的项目,只要是别人的项目都可以比较.

头脑风暴

通过头脑风暴可以向团队成员或主题专家创造性地收集数据，以制定最适合新项目的质量管理计划

访谈

访谈有经验的项目参与者、干系人和主题专家有助于了解他们对项目和产品质量的隐性和显性、正式和非正式的需求和期望。应在信任和保密的环境下开展访谈，以获得真实可信、不带偏见的反馈

数据分析

成本效益分析

成本效益分析是用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定可以创造最佳效益的备选方案。成本效益分析可帮助项目经理确定规划的质量活动是否具有成本有效性.

举例

现在珠三角企业是做品牌牛仔裤,服装加工,一条牛仔裤才赚一块钱人民币,就是最有可能牛仔裤卖300-500,但是厂家只赚一块钱辛苦费,去跟厂家说上六西格玛,最后的质量标准能达到每100万条牛仔裤,只有3.4个次品,老板特别高兴,他问改进流水线,升级管理政策,聘请管理人员得需要多少,告诉他很少,需要5,000万就行了,那他必然不乐意,因为他投入那么多钱做质量的管理,做质量的升级,所带来的收益远远没法,抵消他投入收益,比投入还小,这就是他做了成本效益分析.成本效益分析,别花出去的钱比收益还少.

在具体实施过程中，对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较其可能成本与预期效益，如果投入的成本产生更多的收益，就应该加大质量成本的投入，否则停止投入.

当质量的成本投入与收益回报正好相等时，质量达到最好，不需要继续投入了。因为，再投入的话，就有可能导致投入的成本很大，但产生的收益却较小.

解析

收益递减法则 ,就是对一件事情的投入,发现有收益,但是持续投入很多,收益不会按投入比例增长,会有下降的趋势.(管理学上一个通用的一个理论)
**馅饼理论 :**特别特别饿的时候,有人投入一块钱,给你吃的东西,你对给予食物的人的好感度从萍水相逢(数值零),一下增加到60%,你还是有点饿,再花第二个一块钱给你投入两块钱来累计,结果你的好感只提了10%,从60提到70了,再给你第三个馅饼又投入了一块钱,总共3块钱,结果你好感只提升了5%,所体现的就是收益递减,同样的一块钱的投入,所产生的收益越来越少,叫收益递减.
项目或者企业做质量管理,投入100万就足够了,或者投入300万质量水平就达到90%了,就别投入了,如果再投入100万,每100万质量方面,增加的收益都特别小,一般投入达到某个拐点或者叫边际效益点,从这个点以后,继续投入收益反而小于投入,就别投了,所以做任何投入理论上来讲,都得通过定量的方式来计算,就是边际收益点 或者叫边际点.

质量成本

质量成本 COQ包括在产品生命周期中为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求，而发生的所有成本

质量成本举例

开发系统产品,开发过程当中,准备一年开发系统整个投入的开发费用/研发费用是100万,能在100万之内把这系统开发好就可以,验收,项目经理的使命就完成了,现在强调一年之后系统交付之后项目结束了,但产品生命周期才开始进入运维,很可能软件产品系统要运行十年,十年之内,发现bug了得改得花成本,十年之内要做升级得改得花钱,在十年之内各种维护都得花钱,直到10年之后报废了,产品生命周期才完结,所以从开发开始一直到开发结束,从产品运营开始一直到产品报废,整个区间就是产品生命周期所涉及到的,跟质量相关的所有成本,都属于生命周期成本 或者叫质量成本.

预防成本

预防特定项目的产品、可交付成果或服务质量低劣所带来的相关成本例如：质量计划编制、人员培训、购买软件及设备等成本.(预防成本应该是最好的一类成本,就是为了防止开发失误,防止出现bug,所做的所有的工作,包括你制定计划的成本,人员培训的成本,相关购买先进的软硬件,设备的成本,都是事先投入的,叫预防成本.)

评估成本

评估、测量、审计和测试特定项目的产品、可交付成果或服务所带来的相关成本例如：产品检查和测试产生的人员、场地或对外支付成本.(**评估成本:**软件系统来讲就是测试.作为其他的方面的评估成本,评估成本就是可交付成果已经出来了,去检查一下是否符合要求,包括测试环境,测试人员,测试场地等的成本都是评估成本.)

失败成本

因产品、可交付成果或服务与干系人需求或期望不一致而导致的相关成本分为两类：
- 内部失败：产品交给客户之前，团队内部发现并处理的成本
- 外部失败：产品已交付客户，客户发现并处理的成本

解析

失败成本 不太好,就是已经产生废品了,包括两部分,内部失败就是出现废品次品是内部发现的,在时间点移交给客户之前发现的次品,需要返工的,所返工造成的成本叫内部失败 .产品已经交给用户,用户使用了,由用户发现的,返厂返修叫外部失败.
最坏是外部失败,不仅会造成返工,而且会引起信誉的缺失.

质量成本

失败成本就是不一致性的成本 ,就是可交付物已经跟的质量要求或者客户要求不一致了.(不一致成本需要背记)

决策

多标准决策分析

多标准决策分析工具（如 : 优先矩阵）可用于识别关键事项和合适的备选方案，并对备选方案排出优先顺序，作为供执行的决策

解析

多标准决策 :,在三个方案或者三个供应商之间到底选哪个方案,从多个角度(图中是五个角度分别评分),得到总分之后,谁总分最高,谁就是最好的一个方案,但实际上多标准决策分析,每个标准或者每个指标,都应该制定对应的权重.(现在所有招投标都采用多标准决策或者权重评分,有一种不太好的手段,如果甲方和乙方有一些勾结的话,就可以针对希望中标乙方的强项,把那项权重提高的特别离谱,表面上也是多标准决策分析.)

数据表现

流程图

流程图，也称过程图，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中所需要的步骤顺序和可能分支。流程图有助于了解和估算一个过程的质量成本.(规划质量过程当中画的流程图,应该跟质量或者质量成本应该是有关联的.)

图解析

流程图就是一个IPO图(单词输入Input,加工Process,输出Output,三个首字母的组合),现在也不例外,只不过在常规的流程图的基础上,只不过在前后各加了一个节点,或者说各加了一个角色,输入是由供应商(supplier)输入的,由他给提供原材料,产品要把生产出的输出交给客户(customer),所以它前面加了一个供应商,后面加了一个客户,单词缩写加一起流程图就叫SIPOC图.
图的细节强调要严格的记录每一项的内容,可以方便的估算一下(为了做好质量,哪个环节需要做什么事情,需要投入哪些质量成本)

通过工作流的逻辑分支及其相对频率来估算为交付符合要求的输出而需要开展的一致性工作和非一致性工作的预期货币价值.(如何用上图: 怎么用图通过逻辑关系或者分析确定要做哪些一致性工作和不一致性工作,这样就可以估算花多少质量成本.)

其他技术(了解)

逻辑数据模型

逻辑数据模型把组织数据可视化，以商业语言加以描述，不依赖任何特定技术。逻辑数据模型可用于识别会出现数据完整性或其他质量问题的地方.(从IT行业引进来的工具和技术,就是只要把各种组织或者项目里的所有的实体之间的数据传递关系画出来,或者数据和数据之间关系画出来,就叫逻辑数据模型.)

矩阵图

矩阵图在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。根据可用来比较因素的数量，项目经理可使用不同形状的矩阵图，如 L型、T型、Y型、×型、C 型和屋顶型矩阵在本过程中，它们有助于识别对项目成功至关重要的质量测量指标.(行列二维表的形式的图都叫矩阵图)

思维导图

思维导图是一种用于可视化组织信息的绘图法。质量思维导图通常是基于单个质量概念创建的是绘制在空白的页面中央的图像之后再增加以图像、词汇或词条形式表现的各种主意思维导图技术可以有助于快速收集项目质量要求、制约因素、依赖关系和联系

测试与检查规划

在规划阶段，项目经理和项目团队决定如何测试或检查产品、可交付成果或服务，以满足干系人的需求和期望，以及如何满足产品的绩效和可靠性目标。不同行业有不同的测试与检查可能包括软件项目的α 和 β 测试 、建筑项目的强度测试、制造业的现场检查，以及工程行业的实地测试和无损伤测试.(未来以什么方式,以什么手段对的产品进行测试,事先要写一个测试和检查的规划,没有必要详细展开,因为不同行业测试和检查的手段完全不一样.α测试是指开发组织/开发团队内部做的测试,β 测试已经是交给客户做测试了.测试和检查规划不会有一个标准的模板)

会议

项目团队可以召开规划会议来制定质量管理计划参会者可能包括项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的干系人、项目质量管理活动的负责人，以及其他必要人员

3.输出

质量管理计划

质量管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标。(质量管理计划是指南性的,不管未来是管理质量,还是控制质量,还是平时跟质量相关的所有工作都需要做一些活动,都需要资源,这些东西也要记录在质量管理计划.)
它描述了项目管理团队为实现一系列项目质量目标所需的活动和资源.

应该在项目早期就对质量管理计划进行评审，以减少返工

质量管理计划中包括：

项目将采用的质量标准.(这句话需要背记)
项目的质量目标
质量角色与职责
需要质量审查的项目可交付成果和过程
为项目规划的质量控制和质量管理活动
项目将使用的质量工具
与项目有关的主要程序，例如处理不符合要求的情况、纠正措施程序，以及持续改进程序

质量测量指标

质量测量指标用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证质量符合测量指标程度.(未来可交付物各方面应该达成什么质量属性,得事先确定了,不然现在不确定(包括过程控制,产品测试),都没有标准,是不行的.质量测量指标不仅仅要测量指标本身,还要规定未来如何去测量才算达成了指标的要求.)

质量测量指标的例子包括按时完成任务的百分比、以 CPI 测量的成本绩效、故障率、每天发现的缺陷数量、每月总停机时间、每个代码行的错误、客户满意度分数，以及测试计划所涵盖的需求的百分比（即 : 测试覆盖度）

项目管理计划更新

可能需要变更请求的项目管理计划组成部分包括：
- 风险管理计划：在确定质量管理方法时可能需要更改已商定的项目风险管理方法，这些变更会记录在风险管理计划中
- 范围基准：如果需要增加特定的质量管理活动范围基准可能因本过程而变更WBS词典记录的质量要求可能需要更新

项目文件更新

可在本过程更新的项目文件包括：
- 经验教训登记册：在质量规划过程中遇到的挑战需要更新在经验教训登记册中
- 需求跟踪矩阵：本过程指定的质量要求，记录在需求跟踪矩阵中
- 风险登记册：在本过程中识别的新风险记录在风险登记册中，并通过风险管理过程进行管理
- 干系人登记册：如果在本过程中收集到有关现有或新干系人的其他信息，则记录到干系人登记册中

核心知识整理

规划质量管理识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和标准
低质量总是不可以接受的，而低等级可能是可以接受的
质量是规划、设计和建造出来的，而不是检查出来的(预防胜于检查)
作为标杆的项目可以来自执行组织内部或外部，或者来自同一应用领域或其他应用领域
当质量的成本投入与收益回报正好相等时，质量达到最好，不需要继续投入了
质量成本分为一致性成本和非一致性成本

12.4 管理质量

管理质量过程,在质量知识领域三个过程里是最重要的.

课程目标

熟记管理质量的定义
理解审计的定义和目的
理解核对单技术
理解过程分析、根本原因分析的含义
熟悉用于数据表现的各种图形工具
熟记本过程的输入、工具与技术和输出

过程定义：管理质量

定义

把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动

作用

提高实现质量目标的可能性，以及识别无效过程和导致质量低劣的原因

时机

在整个项目期间开展 (管理质量就关注控制设计过程,设计就是比较靠前的过程.)

提示 : 管理质量既关注项目过程，也关注产品过程，属于质量成本框架中的一致性工作

数据流向图

最能说明和控制质量过程关系的就是控制质量(QC),把测试报告或者叫质量控制测量结果,提交给管理质量过程,管理质量过程看测试的方法方案是不是合适,结论是不是可信,会总结很多质量控制的测量结果,最后形成质量报告,管理质量过程会形成质量报告,质量报告要作为项目的状态报告,要发布给干系人.

ITTO

关于管理质量过程

管理质量过程执行在项目质量管理计划中所定义的一系列有计划、有系统的行动和过程，有助于：
- 通过执行有关产品特定方面的设计准则，设计出最优的成熟产品.
- 建立信心，相信通过质量保证工具和技术（如 : 质量审计和故障分析）可以使未来输出在完工时满足特定的需求和期望.
- 确保使用质量过程并确保其使用能够满足项目的质量目标.
- 提高过程和活动的效率与效果，以获得更好的成果和绩效并提高干系人的满意程度.

应注意以下3点

① 管理质量是所有人的共同职责，应鼓励大家参与.
② 敏捷项目中，质量管理由所有团队成员执行；传统项目中，由指派的成员具体负责.
③ 管理质量过程中遇到问题应求助于质量保证部门，他们拥有跨组织经验，更专业.