导学
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- 什么是沟通管理？
[14.1 管理基础](#14.1 管理基础)
- 什么是沟通？
  - [信息的具体形式包括：](#信息的具体形式包括：)
- 沟通模型
  - 沟通模型包含5种状态
  - 沟通分类
- [书面沟通中的 5C 原则](#书面沟通中的 5C 原则)
- 沟通技巧
- 发展趋势和新兴实践
[14.2 项目沟通管理过程](#14.2 项目沟通管理过程)
[14.3 规划沟通管理](#14.3 规划沟通管理)
[14.4 管理沟通](#14.4 管理沟通)
- 课程目标
- 过程定义
  - 定义
  - 作用
  - 时机
- 数据流向图
- ITTO
  - 1.输入
  - 2.工具与技术
    - 沟通技术
    - 沟通方法
    - 沟通能力
    - [项目管理信息系统（ PMIS ）](#项目管理信息系统（ PMIS ）)
    - 项目报告
    - 人际关系与团队技能
  - 3.输出
- 核心知识整理
[14.5 监督沟通](#14.5 监督沟通)
- 课程目标
- 过程定义
  - 定义
  - 作用
  - 时机
- 数据流向图
- ITTO
  - 1.输入
  - 2.工具与技术
    - 专家判断
    - [项目管理信息系统（ PMIS ）](#项目管理信息系统（ PMIS ）)
    - 数据表现
    - 人际关系与团队技能
    - 会议
  - 3.输出
- 核心知识整理
本章总结
单词

导学

项目经理在整个项目里最重要的角色是整合者,项目经理通过沟通手段或者通过沟通管理技术进行整合,沟通管理在整个10个知识领域里起到粘合剂,桥梁的作用.从整个学习难度,学习量不是特别大,但是沟通比较重要.虽然平时每天都在沟通,但是关于沟通的基础理论,都在沟通管理知识领域.
沟通管理分为五个小节,14.1就是介绍一下沟通管理的基本概念,14.2是统一概述一下沟通管理里边涉及到的三个过程,从14.3开始详细学习每个过程的细节,从规划沟通管理开始.

什么是沟通管理？

沟通是人们分享信息、思想和情感的过程。(沟通你不能光从书面面的角度思考,为了更好的促进沟通,还可以通过情感或者思想来表达,里边会涉及到很多软技能.)
项目沟通管理是确保及时、正确地产生、收集、分发、存储和最终处理项目信息所需的过程.
与IT项目成功有关的四个因素：
- 主管层的支持·用户参与
- 有经验的项目经理
- 清晰的业务目标
都依赖于项目经理和团队具有良好的沟通能力，特别是与非IT人员的沟通。(过去就是收集需求,实际上只是关注于系统需求,就是系统帮助用户完成什么功能,新的项目或者敏捷项目,实际上写需求一般是通过用户故事,就是从用户的角度描述需求开始,就像讲故事一样,未来就做系统从用户角度能帮他们创造什么价值,完全没有技术语言,从环节一直到项目进展过程中的各种沟通,都得从非IT人员的角度进行沟通.)

项目沟通管理由两部分组：

制定策略，确保沟通对干系人行之有效.(实际上整个三个过程里最重要的就是第一个过程规划沟通管理.)
执行必要活动，以落实沟通策略.

概述 : 整个项目管理计划里有12个子计划,其实9大知识领域除了整合之外,每个知识领域都有一个某管理计划,那其中细节性最强,最有用,最有指导意义的计划就是项目的沟通管理计划,沟通管理计划也叫沟通计划,很多沟通的细节,比如范围管理计划,进度管理计划,成本管理计划等,这些子计划都是很虚的,指导性的,但是沟通管理计划它的细节性特别强.

14.1 管理基础

什么是沟通？

沟通是指用各种可能的方式来发送接收信息,有两个就是关键的概念,一个是信息 ,另外一个就是用所有可能的方式.

信息本身内容很丰富,沟通方式很丰富,可以拓展一下视野,可以使平时项目或者生活的沟通更丰富一些.

信息的具体形式包括：

书面形式：实物或电子形式.
口头形式：面对面或远程形式.(沟通最有效的考试面对面的口头交流.)
正式或非正式形式：通过正式的纸质文件或社交媒体.
手势动作：语调和面部表情.
媒体形式：图片、行动或借助其他媒介.
遣词造句：表达某种想法的词语往往不止一个，须留意各词语的含义会存在细微差异.(同样一句话,反映的内容完全一致,但不同的人,发现用潜词造句用不同的方式表达出来.说完之后,对方就特别愿意听,但是同一句话,如果用非常生硬的,直白的方式表达出来,意思完全一样,但是对方可能就不喜欢接受,这些都是属于信息的各种形式.)

提示 : 项目经理的大多数时间用于与内、外部各层级干系人沟通.(项目经理大多数时间都用于沟通,与内外部的干系人沟通,就是项目内部/外部,组织内部/外部,与内外部的各种层级的人进行沟通,包括同一层级的横向沟通,对内对下,对团队向下沟通,对领导层向上沟通,所以是内外部各层级的沟通,大部分时间用于沟通,如果考试里出现项目经理有多少时间用于沟通,选最多的,比如最多的是百分之八九十,就答百分之八九十时间用于沟通,其实项目管理,是整合者,沟通是最重要的一个工作内容.)

沟通模型

沟通模型就是整个信息发送方发送出来,交给信息接收方接收,整个过程会形成一个沟通的方式,就是沟通模型.

解析

编码解码是一对相互呼应的两个操作,中间的就是最重要的承载物,要沟通信息和反馈信息,沟通信息和反馈信息是两个不同的东西,都是信息,但是含义不一样,还有这些信息或者反馈信息,通过通过媒介来表达,来传递,所有媒介几乎都会有一个噪声,噪声也是沟通模型里的一个要素.
左边是发送方,右边是接收方,把信息传递之前,要进行编码的操作,编码之后的信息才通过媒介传递给接收方,但是接收方是不理解的,看不到信息,他有解码,所以编码解码互相辉映,反操作然后才传递,发送方把信息交给接收方之后,接收方把反馈信息这放到媒介上,但是放之前接收方也要进行编码,反馈信息传递给发送方,发送方也要进行解码,上面编码传信息解码,下边是编码传反馈信息解码,中间是通过媒介来传递的,不管是信息还是反馈信息都会存在噪音,噪音也属于沟通模型的要素.
编码就是把信息或者思想和想法,把信息转换为对方能理解的语言,叫编码.比如视频会议首先要把视频转成计算机格式的二进制码,这就是编码,传递给对方之后,对方要解码就是把视频信息,还原成有意义的思想或者想法,还原成有意义的信息这是编码,关于噪音,噪音就是只要是影响信息传递,只要干扰信息传递和理解的所有所有因素都叫噪声,那噪声真的它涵盖度太广,两个传递信息之间距离很远,要喊着跟你说话,肯定会引入噪音,当然一些新的技术也可能引起噪音,比如把用视频来表达视频本身,就不适合表达所有信息,所以它也是,中文的和母语是英文的,语言之间的障碍影响信息传递的,都属于噪音.

沟通模型的关键要素包括：编码、信息和反馈信息、媒介、噪声、解码.

沟通模型包含5种状态

已发送 ：信息已发送。当你传送信息给他人，这并不表示对方己经读取或听到了，电子邮件和电话也只是帮助我们快速传递信息却不能保证对方一定已经读取。(发一个邮件给你,已发送是指反正我把信息发出去了,收没收到别管,这叫已发送)
已收到 ：对方信息已收到。但这并不表示对方有意图去读取、理解或解决信息。(对方接收方收到邮件了,他的邮箱里收到邮件了,状态就是进入了已收到.)
已理解 ：正确地消化和理解信息中的内容是简单接收信息中关键的一环。通常理解需要一定的上下文背景知识，需要对其中某些内容提出问题，或向发送者进行确认或澄清等步骤。(理解就是他打开邮件了,仔细阅读了,知道你的意图了,这叫理解.)
已认可 ：理解了传达的信息并不代表对方己同意这个观点。或许对方明白了发送者的意思，但完全不同意。所以在两个聪明的、有主见的人之间达成一致既复杂又耗时，尤其是两个人的观点不能清晰地向对方阐述的时候。因此，达成一致仍然是做出项目决策和有效沟通的关键一环。(他理解发送方的意图了,但是他不一定同意或者认可,他通过分析之后,你说的话他有认同感,他理解他觉得你说的对,认可你理解的基础之上才是认可.)
已转化为积极的行动 ：正确地理解和达成一致的认可比较难，但更加困难的是让对方转化为实际的、积极的行动，而且是方向正确无误的行动。这是整个过程中最难的一环，通常需要反复地沟通，在一定的监督或帮助下才能较好地完成。 (认可是认可,还没有行动,沟通模型的最好最终的状态是他已经把你表达他认可内容,转化为他的积极的行动.)

沟通分类

沟通方式	特点
内部沟通	针对项目内部或组织内部的干系人
外部沟通	针对外部干系人，如客户、供应商、其他项目、组织、政府、公众和环保倡导者
正式沟通	报告、正式会议（定期或临时）、会议议程记录、干系人简报和演示
非正式沟通	采用电子邮件、社交媒体、网站和非正式临时讨论的一般沟通活动
官方沟通	年报、呈交监管机构或政府部门的报告
非官方沟通	采用灵活（往往为非正式）的手段，来建立和维护项目团队及其干系人对项目情况的了解和认可，并在他们之间建立强有力的关系
层级沟通	千系人或干系人群体会根据内部职权的不同，采取向上（针对高层）向下（针对团队成员）和横向（针对同级项目经理或其他人员）等不同的沟通方式，保证有效沟通
书面与口头沟通	包括口头（用词和音调变化）及非口头（肢体语言和行为）、社交媒体和网站、媒体发布

前两个是对应的一种分类方式就是内部沟通和外部沟通.
一种分类方式就是正式沟通和非正式沟通.
一种分类方式就是官方沟通和非官方沟通.网站是属于非正式沟通的手段.监管机构或政府部门的那些报告是官方沟通,项目里采取非常灵活的手段非官方,像所有的干系人包括内部的团队沟通,属于非官方的沟通,非正式的沟通基本上就是叫非官方沟通.
一种分类方式就是层级沟通.对领导就是上一级叫对上的沟通,内部对你的下属或者就是项目型组织里,对团队成员,就向下沟通,同一级别的就是其他项目经理,这叫横向沟通.
一种分类方式就是书面与口头沟通.书面就是写到纸上或者通过网站文字电子文字发布出来,这就叫书面,除了书面之外都是口头的,如果硬要分的话,还可以分出第三种叫肢体语言,有人把肢体语言也放到口头里了.所以整体上书面沟通 ,还有口头和肢体语言.

补充：各种沟通方式的效果

-- 沟通方式分配比例--

更多的信息量是通过声音,语音语调展现出来的,如果是家长的话,语音语调非常重要,比如:一个孩子学习特别差,考试只考了9分,家长非常生气,就跟孩子说你成绩这样,真棒,用这种语气说的真棒,那就是非常不高兴了,如果是满分100分孩子99,家长由衷的说你真棒,那就不一样了.这是语音语调的重要性,就是会承载更多的信息.
承载更多信息的方式是非语言的,非语言就是肢体语言,它可能承载更多的东西,比如通过眼神的鼓励,通过手势,通过点头,摇头等等肢体语言.

书面沟通中的 5C 原则

应用书面沟通中的5C原则，可以减轻理解错误.(书面沟通的5C原则,后来发现即使是非书面就是口头沟通也可以参照5C原则,只要是沟通过程当中,双方都遵守这种5C原则,可以减轻理解的错误.)
- 正确的语法和拼写（ Correct ）
  - 语法不当或拼写错误会分散注意力，还有可能扭曲信息含义，降低可信度
- 简洁的表述和无多余字（ Concise ）
  - 简洁且精心组织的信息能降低误解信息意图的可能性
- 清晰的目的和表述（ Clear ）
  - 确保在信息中包含能满足受众需求与激发其兴趣的内容
- 连贯的思维逻辑（ Coherent ）
  - 写作思路连贯，以及在整个书面文件中使用诸如"引言"和"小结"的小标题.(文章整体上来讲逻辑要连贯,这是写作思路连贯,在整个书面文件中,为了让大家就是更清晰的理解你整篇文章,可以加一些摘要引言,最后加小标题.)
- 受控的语句和想法承接（ Controlling ）
  - 可能需要使用图表或小结来控制语句和想法的承接

综述 : 现在做一个小结之后,开始下一节的受控的语句和想法,承接跟连贯的思维逻辑关系特别紧密,只有把受控的语句和想法和连贯的思维逻辑关系结合起来,从整个文章的行文角度来讲,才更容易被接受.而前三个是强调小一些的细节.

沟通技巧

通管理过程中要善于运用非语言信号,(非语言主要是指肢体语言,像眼神,挥手,身子摆一摆,点头,摇头,这些都是非语言信号.)

常用沟通技巧：

积极倾听：与说话人保持互动，并总结对话内容以确保有效的信息交换.(最好的沟通技巧是积极倾听,实际上倾听技巧很重要,例如:每次领导讲话的时候,最开始听是正常表情,觉得领导讲到一半,皱一下眉头,领导讲完之后,眉头舒展了豁然开朗点头,这种每个领导都很喜欢,说明他积极倾听,技巧用的特别好.)
理解文化和个人差异：提升团队对文化及个人差异的认知，以减少误解并提升沟通能力.(文化和个人差异,在建设团队过程,就是资源管理建设团队,提到过文化差异,进行对团队进行激励的时候,要考虑不同的背景的团队成员,他喜欢的激励方式不一样,不要激励错了,沟通也是这样,就是沟通的时候要了解理解对方,就是群体或者个人的文化差异,如果说因为各方面,就是过去没有机会接受更多的文化的话,可能跟他去认知可能是有限的,但是人是好人,会完成很多事情,所以就是沟通的方式要尽量直接一些.就是考虑文化差异.)
识别、设定并管理干系人期望：与干系人磋商，减少干系人群体中的自相矛盾的期望.(不同的干系人对项目整体的期望,不同的干系人希望接收信息的期望,就是希望接收到项目信息各方面期望都是不一样的,所以得识别对方的期望,给对方相应的信息,特别是不同的干系人群体,对项目的目标期望或者对信息需求期望不一致的情况,得想办法化解这种矛盾.)
强化技能：强化所有团队成员开展以下活动的技能
- 说服个人、团队或组织采取行动
- 激励和鼓励人们，或帮助人们重塑自信
- 指导人们改进绩效和取得期望结果
- 通过商达成共识以及减轻审批或决策延误
- 解决冲突，防止破坏性影响

有效沟通的基本属性

沟通目的明确(做项目要传达什么信息,不管是开会,还是面对面的讨论,还是电话,什么方式沟通目的得明确,不然会占用对方的时间.)
尽量了解沟通接收方，满足其需求及偏好(需要什么,接收什么信息,以什么方式接收信息更好.)
监督并衡量沟通的效果(在整个项目执行过程中,对于沟通过的内容,是不是沟通之后达到沟通效果了,要对沟通进行监督,并且衡量效果.)

发展趋势和新兴实践

制定和落实适当的沟通策略，对维系与干系人的有效关系是至关重要的.

解析

所有的四个基本上都是跟干系人管理相关的,因为沟通不是跟物品沟通,不是跟材料沟通,是跟人沟通,所以沟通知识领域,跟干系人管理知识领域,必然是关系特别紧密,无法法分开.
第一个将干系人纳入项目评审范围,换句话说,不光要评审项目的可交布成果,还要评审干系人的状态.如何评审,要跟对方及时的沟通,才能了解他,知道他的需求,知道他的状态.
第二个新的趋势就是遇到重大的会议,包括不重要的会议,也要让干系人参加各种会议.让干系人参加会议,其实会议本身就是一种沟通手段,
通过会议让干系人更加深入,更加及时地了解项目的各种状态,这样才能更好地满足他的期望,为什么包括正式非正式,敏捷项目里每两周一次迭代,就是十个工作日,每次迭代之前有迭代的规划会,每次迭代之后有这次迭代的演示会,回顾会,还有每天早晨大家在会议室的一个角落站着,团队成员有7个人,每个人站着开会,这叫每日站会,然后每个人说一下昨天做什么了,今天准备做什么,手头上遇到什么障碍了,就说三件事,也就是每个人说一两分钟,7个人轮流说15分钟每日站会结束,可以让外部干系人参与,但内部也可以参与每日站会,说明这种细节的会议也可以让更多的人参与.
第三个就是现在各种社交媒体或者社交工具使用日益增多,在规划沟通的时候,要考虑可以用新媒体来作为项目里的沟通手段,企业微信,SNS这种社交工具,也可以作为项目的沟通方法.
第四个新趋势叫多面性的沟通方法,多面性就是很多方面,就是多角度,多角度沟通就是不光工作的内容,还包括相互之间沟通一些情感,沟通一些相互的信仰,对某些事的看法,就是可以用很多角度进行沟通,所以在规划沟通管理,就是写沟通管理计划的时候,可以考虑在沟通策略里面可以考虑这种多面性.

14.2 项目沟通管理过程

过程概述

项目沟通管理过程包括：
- 规划沟通管理 ：基于每个干系人或干系人群体的信息需求、可用的组织资产以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划。(首先得考虑干系人的需求,还得考虑企业可用的组织资产,还有具体的项目需求,考虑这些东西之后,才能为项目沟通活动,制定恰当的方法和计划,所以第一个过程规划沟通管理,就是制定沟通管理计划.)
- 管理沟通 ：确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置。(管理沟通实际上是执行前面的沟通管理计划,关于信息收集和发布都是由管理沟通过程完成的,管理沟通过程本身他是就是比较简单的,但是实际上大量的时间和精力都是在管理沟通过程花费的.)
- 监督沟通 ：确保满足项目及其干系人的信息需求。(去执行沟通了,效果怎么样,得看一下,就是监督沟通过程,确保按照沟通管理计划进行沟通,在监督沟通过程当中,发现干系人对沟通不满意,需要的信息没有,不需要的信息反而有,很可能是沟通管理计划出了问题,所以监督沟通也可以去提交变更请求,去修改变更管理计划,整体上来讲监督沟通,就是把信息看成是各种能源,不同的干系人需要不同的信息,得保证信息的供应流畅,就是该得到信息的人给他信息,不该得到的信息的人别给他信息,那如果信息或者沟通不流畅,可以提变更请求.)

在规划过程组,是规划沟通管理过程.执行过程组,是管理沟通过程.就是去执行沟通管理计划真的进行沟通管理.监控过程组是监督沟通.

为什么前面讲控制范围,控制成本,控制进度,前边的叫控制什么,到沟通叫监督?

监督这种手段力度很小,监控第一个是监督,比较弱了,监督就是看一下他做的好不好,把差距给出来,就是监督.第二个是控制,控制就是真的去指挥这件事,让他按照我的意图去改,就是监督控制,合到一块叫监控,但是沟通是发生在不受项目经理控制范围内,比如领导和客户之间沟通控制不了,但是有些沟通能控制,有的控制不了,控制不了的过程只能叫监督沟通.
所有过程都是脱离项目经理控制的只能叫监督,不能叫监控.

项目沟通管理过程

裁剪时需要考虑的因素

沟通管理的3个过程,每个过程执行到什么程度,都可以根据项目的具体情况进行裁剪.
裁剪时应考虑的因素(了解) ：
- 干系人 ：干系人是属于组织内部或外部，或者二者都是？(不同的干系人可能执行三个过程的细节不一样.)
- 物理地点 ：团队成员身处何地？团队是否集中办公？团队是否位于相同地理区域？团队是否分散于多个时区？(进行团队沟通的时候,集中办公的团队,还有分布式的虚拟团队,采取的沟通手段或者方法或者技术显然不一样.)
- 沟通技术 ：哪项技术可用于创建、记录、传输、检索、追踪和存储沟通成果？哪些技术最适用于与干系人沟通且成本效益最高？(在选择具体沟通技术的时候,哪些技术符合项目特点,得在这些技术里边挑挑拣拣,哪些技术又好用又方便而且又便宜,就选哪个沟通技术)
- 语言：语言是沟通活动中要考虑的主要因素。沟通时使用的是一种语言还是多种语言？是否已为适应多语种团队的复杂情况安排了资金？(沟通语言,就是如果团队使用不同的语言,得规划一下项目里边,采取中文的沟通,还得是中英文双语沟通等.)
- 知识管理 ：组织是否有正式的知识管理库？是否采用管理库？(具体沟通的时候,因为沟通有很多东西属于信息的范畴,所以要结合知识管理,在沟通过程当中是否把要沟通的内容存储到纸质文件,或者采取存放到数据库,或者知识管理库.)

在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素

在模糊不定的项目环境中，必然需要对不断演变和出现的细节情况进行更频繁和快速地沟通。(模糊不定的项目环境中(就是在敏捷项目环境中),项目里需要更多的沟通.)
应该尽量简化团队成员获取信息的通道，要经常进行团队检查，并让团队成员集中办公。(能集中办公的时候,就别做虚拟团队,集中办公沟通是最好的,最有效的,因为集中办公室是面对面的沟通,一切沟通就是以所有沟通方式最好的永远是面对面.)

与管理层和干系人沟通

需要以透明的方式发布项目工件,并定期邀请干系人评审项目工件.(敏捷环境从来就强调两个字透明,比如:6个月的敏捷项目,不管到做了第一周,还是做了第六周,随时要把项目现在的状态,现在的进度怎么样(燃尽图),不怕公布缺点,上周发布了多少bug,各种类型的bug,所有数据敏捷项目要求贴到一个大白板上,叫信息发射源,越大越好,越显著越好,而且不要只放到团队的办公室,可以放到走廊,走廊外边的领导,别的部门的职能经理一路过,看到项目执行到什么状态,这叫透明的方式.
定期邀请就是涉及到关键的节点,每个迭代末,两周一次迭代,最后一个周五上午,公开的开一个项目评审会,项目评审会实际上就是一个演示会,就是把前两周团队成员做的可运行的软件,只要愿意参加,即使跟项目没关系的人也可以,任何感兴趣的别的部门的,各种高层领导,都可以听项目的演示,参加评审会和透明,都是敏捷项目里边比较重视的.)

14.3 规划沟通管理

课程目标

掌握规划沟通管理过程的定义
熟悉规划沟通管理过程的输入、工具与技术和输出
熟悉常用工具和技术：沟通需求分析、沟通技术、沟通模型和沟通方法(重点)
掌握沟通管理计划的内容

过程定义

定义

基于每个干系人或干系人群体的信息需求、可用的组织资产(企业可用的组织资产就是现有的一些设施沟通设施模板等.)以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划.

作用

为及时向干系人提供相关信息，引导干系人有效参与项目，而编制书面沟通计划.(如果出现问题的话,可以通过修改的手段,去更新沟通管理计划.)

时机

在整个项目期间定期开展

规划的工作越早越好

需在项目生命周期的早期，针对项目干系人多样性的信息需求，制定有效的沟通管理计划。(规划的工作越早越好)应该定期审核沟通管理计划，并进行必要的修改，以确保其持续适用.(特别是沟通管理计划涉及到很多细节内容,所以修改的频率会更加频繁,比其他子计划更加频繁.)

提示 : 在本过程中，需要考虑并合理记录用来存储、检索和最终处置项目信息的方法.(具体的就是各类信息如何进行存储,如何进行最终处置方法,事先都得写到计划里,具体未来怎么去存储,怎么检索,怎么最终处置,是管理沟通过程要做的,但是怎么做,得放到沟通管理计划里.)

数据流向图

规划沟通管理过程可以参考两个东西,一个是需求文件 ,因为需求文件里可能是有一些关于沟通提示,也可能是明确的有干系人在需求文件里,希望如何关于沟通的需求,另外一个比较重要的输入就是干系人登记册,因为要跟干系人去沟通,规划沟通的时候,要首先要考虑干系人登记册里那些人的关于信息的需求,才能制定沟通管理计划.还要考虑一些组织过程资产,可用的事业环境因素.

ITTO

在PMBok指南里软技能叫政治意识,官方教程把它改成叫政策意识了,其实内容完全一样.

1.输入

项目章程

项目章程会列出主要干系人清单，其中可能还包含与干系人角色及职责有关的信息.(项目章程里列出来的是最关键的那些干系人,顶层干系人的角色和职责,所以要沟通首先要考虑那些人的沟通需求,所以得参考项目章程.)

项目管理计划

项目管理计划组件包括：
- 资源管理计划：指导如何对项目资源进行分类、分配管理和释放。团队成员和小组可能有沟通要求，应该在沟通管理计划中列出.(资源管理计划里关于人的资源,关于团队的资源,因为未来都要纳入沟通管理.)
- 干系人参与计划：确定了有效吸引干系人参与所需的管理策略，而这些策略通常通过沟通来落实.(干系人参与计划就是另外一个知识领域干系人管理,第一步识别出来所有干系人,第二步制定干系人参与计划,就是希望每类干系人以什么方式或者以什么紧密程度参与项目,项目才能成功,所以干系人参与计划里写的就是今后如何去进行沟通让每类干系人更加紧密的参与项目,要完成干系人参与计划,就是让大家更紧密的参与,必然使用沟通方式,所以在规划沟通的时候,得参考干线人管理计划,计划里让某些人更紧密地参与,在规划沟通的时候,要更加频繁地跟那些人沟通,所以规划沟通的时候,要参考干系人参与计划,这非常重要.)

项目文件

可作为本过程输入的项目文件包括：
- 需求文件：可能包含项目干系人对沟通的需求
- 干系人登记册：干系人登记册用于规划与干系人的沟通活动

事业环境因素

能影响规划沟通管理过程的事业环境因素包括：
- 组织文化、政治氛围和治理框架
- 人事管理政策
- 干系人风险临界值
- 已确立的沟通渠道、工具和系统
- 全球、区域或当地的趋势、实践或习俗
- 设施和资源的地理分布

组织过程资产

能够影响规划沟通管理过程的组织过程资产包括：
- 组织的社交媒体、道德和安全政策及程序
- 组织的问题、风险、变更和数据管理政策及程序
- 组织对沟通的要求
- 制作、交换、储存和检索信息的标准化指南
- 历史信息和经验教训知识库
- 以往项目的干系人及沟通数据和信息

2.工具与技术

专家判断

征求专家意见的主题(关于跟沟通相关的一些主题,可以请求专家的意见.)
- 组织内的政治和权力结构
- 组织及其他客户组织的环境和文化
- 组织变革管理方法和实践
- 项目可交付成果所属的行业或类型
- 组织沟通技术
- 关于遵守与企业沟通有关的法律要求的组织政策与程序
- 与安全有关的组织政策与程序
- 干系人，包括客户或发起人

沟通需求分析

分析沟通需求，确定项目干系人的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值.(在规划沟通管理的时候,需要工具和技术叫沟通需求分析,就是去分析一下各类干系人的状态,目的职位,以及他对信息的需求,就是沟通需求分析,只有分析出来每类人对信息的需求,才能去写针对此类人的沟通计划.)

常用于识别和确定项目沟通需求的信息包括(为了进行沟通需求分析,应该参考下边些东西.) ：

干系人登记册及干系人参与计划中的相关信息和沟通需求
潜在沟通渠道或途径数量，包括一对一、一对多和多对多沟通
组织结构图
项目组织与干系人的职责、关系及相互依赖
开发方法
项目所涉及的学科、部门和专业
有多少人在什么地点参与项目
内部信息需要 ( 如何时在组织内部沟通 )
外部信息需要（如何时与媒体、公众或承包商沟通）
法律要求

沟通需求分析表

沟通渠道数量计算

为什么项目里边要计算出沟通渠道?

只有知道沟通渠道越复杂,就是沟通渠道的数量越多,在规划沟通的时候,要花费更多的精力,在管理沟通的时候,需要花费更多的精力,所以沟通渠道的数量可以帮助你大体上识别出沟通的复杂性.

概述

项目经理应该把可能的沟通渠道或途径的数量看做是一个项目沟通复杂程度的指标。干系人越多，沟通渠道越多，沟通管理的难度越大

什么叫全沟通?

就是4个干系人之间,两两之间都有一条沟通渠道.

例题

假设项目里只有4个干系人,干系人包括项目经理,团队,外部人员等,假设只有4个人为了方便计算沟通渠道简化了,认为都是全沟通的,计算沟通渠道

排列组合计算

可以使用排列组合,就是

\[C_{4}^{2} = \frac{4*3}{2*1} = \frac{12}{2} =6 \]

公式计算

潜在沟通渠道总量 = N × ( N - 1 ) / 2 , 其中 N 为干系人数量
潜在沟通渠道 = 4 ×（ 4 - 1 ) / 2 = 6 条

干系人为8人

8人：8 ×（ 8 - 1 ) / 2 = 28 条

提示 : 干系人数量翻倍时，沟通渠道不仅仅是翻倍了，而是呈指数级递增的.(干系人数量翻倍的时候,人数4个人翻到8倍,沟通渠道不是翻倍,沟通渠道几乎是呈指数级上升,换句话,人数该人越多,沟通复杂度急剧增长,不是个线性的,是一个非常陡峭的一个曲线.)

沟通技术

用于在项目干系人之间传递信息的方法很多，包括对话、会议、书面文件、数据库、社交媒体和网站可能影响沟通技术选择的因素包括.(重要的是得知道你如何选择各种技术,换句话,重要的在选择沟通技术的因素,考虑下边几个因素,才能决定到底采取哪种沟通技术.)

信息需求的紧迫性

信息传递的紧迫性、频率和形式可能因项目而异，也可能因项目阶段而异

技术的可用性与可靠性

用于发布项目沟通工件的技术，应该在整个项目期间都具备兼容性和可得性，且对所有干系人都可用.(可靠: 稳定的进行信息传递(不当机,服务器不挂,数据库不挂))

易用性

沟通技术的选择应适合项目参与者，而且应在合适的时候安排适当的培训活动

项目环境

团队会议与工作是面对面还是在虚拟环境中开展，成员处于一个还是多个时区，他们是否使用多语种沟通，是否还有能影响沟通效率的其他环境因素

信息的敏感性和保密

敏感或机密信息需要采取合理的安全措施的时候安排适当的培训活动为员工制定社交媒体政策，以确保行为适当、信息安全和知识产权保护

扩展

关于成本的问题,因为每种技术背后都是隐藏着成本,成本不光包括时间成本,还包括花多少钱,也得考虑好.

沟通模型

沟通模型可以是最基本的线性（发送方和接收方）沟通过程，也可以是增加了反馈元素、更具互动性的沟通形式，甚至可以是融合了发送方或接收方的人性因素、试图考虑沟通复杂性的更加复杂的沟通模型

交互就是对方接收方把反馈信息,通过回路转传递给发送方是交互式的.线性的是指单向的,沟通过程就是可以是线性的,更好的是交互式的沟通模型.

发送方负责信息的传递，确保信息的清晰性和完整性，并确认信息已被正确理解；接收方负责确保完整地接收信息，正确地理解信息，并需要告知已收到或作出适当的回应.(接收方对信息做出反馈,把反馈信息交给发送方,发送方看到反馈信息,就能确认信息已被正确理解,换句话,发送方给接送方写了一封信,什么情况下发送方的责任才结束,得是对方给你回信了,看到对方回信,对方写信件已收到,内容已知悉,就到这个程度发送方的责任就结束.因为对方已经了解你信件的内容,所以是确认信息已被正确理解,是发送方的责任.)

在交互式模型的基础之上,再加上一些背景信息,就叫跨文化的沟通模型.
发送方在发送的时候,接收方在接收的时候,都要考虑双方的当前情绪,就是跨文化,要承认发送方和接受方在下边各个领域之内都是不一样的,不同的人对信息的需求,或者他要的方式完全不一样,代际,就是不同时代,年龄段的人,跨文化沟通模型成本是比较高的,而且更适合于小范围的沟通.

适合于人对人或小组对小组的沟通，不适合电子邮件、广播信息或社交媒体等沟通方式.(不适合与电子邮件,大范围的广播,社交媒体,因为没法分析接受者的文化背景.)

沟通方法

互动式沟通 是最好的沟通方式,单向的推式沟通 ,从信息的发送者,反正把信息发送出去了,推出去了,拉式沟通是从信息的接收者主动的想要信息拉进来.
博客是单向的,像朋友圈一样发出去东西,单向的广泛的发出去,社交媒体可以认为是像微信就是即时通信,是及时的可以问答的形式,所以社交媒体是互动的,博客是推式的.
在任何媒体上都充斥着海量的信息,如果找特定的课程的话,可能得主动搜索一下名称,点进去之后,才能把信息拉上来,所以大量信息或者大量受众的前提下,可以使用拉式沟通.
凡是涉及到网站,到网站上找信息,使用知识库,凡是需要搜索或者主动点击才能得到的信息,都是属于拉式沟通.

可以采用如下方法来实现沟通管理计划所规定的主要的沟通需求：
- 人际沟通：个人之间交换信息，通常以面对面的方式进行.
- 小组沟通：在3一6名人员的小组内部开展.
- 公众沟通：单个演讲者面向一群人·大众传播：信息发送人员或小组与大量目标受众（有时为匿名）之间只有最低程度的联系.(大众传播范围广,你或者一个小组,给很多人发送海量的信息,并且对方跟你没什么联系,甚至都不认识,所以大众传播主要是指通过各种媒介,包括印刷品,各种对外的直播形式,在电梯上投广告,目标受众之间,只有最低程度的联系,叫大众传播.)
- 网络和社交工具沟通：借助社交工具和媒体，开展多对多的沟通.

人际关系与团队技能

沟通风格评估

规划沟通活动时，用于评估沟通风格并识别偏好的沟通方法、形式和内容的一种技术。常用于不支持项目的干系人。可以先开展千系人参与度评估，再开展沟通风格评估。在干系人参与度评估中，找出干系人参与度的差距为弥补这种差距，就需要特别裁剪沟通活动和工件.(沟通风格评估得投其所好,得花时间分析一下,准备沟通的对方的各种喜好,不光是他需要什么信息,得看以什么方式,什么频率,什么风格向他传递信息.)

政策意识

政策意识有助于项目经理根据项目环境和组织的政治环境来规划沟通。政策意识是指对正式和非正式权力关系的认知，以及在这些关系中工作的意愿。理解组织战略、了解谁能行使权力和施加影响，以及培养与这些干系人沟通的能力，都属于政治意识的范畴.(得知道企业或者组织里包括客户方面的权力运行关系,谁有决策权,把跟决策相关的信息跟他去汇报沟通,就叫政策意识.)

文化意识

文化意识指理解个人、群体和组织之间的差异，并据此调整项目的沟通策略。具有文化意识并采取后续行动，能够最小化因项目干系人社区内的文化差异而导致的理解错误和沟通错误。文化意识和文化敏感性有助于项目经理依据干系人和团队成员的文化差异和文化需求对沟通进行规划.(考虑被沟通者的文化背景,包括个人群体之间的文化差异.)

数据表现

适用于本过程的数据表现技术包括干系人参与度评估矩阵.
干系人参与度评估矩阵显示了个体干系人当前和期望参与度之间的差距。在本过程中，可进一步分析该评估矩阵，以便为填补参与度差距而识别额外的沟通需求（除常规报告以外的）

会议

项目会议可包括虚拟（网络）或面对面会议且可用文档协同技术进行辅助，包括电子邮件信息和项目网站。在规划沟通管理过程中需要与项目团队展开讨论，确定最合适的项目信息更新和传递方式，以及回应各干系人的信息请求的方式

3.输出

沟通管理计划

沟通管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划，结构化、执行与监督项目沟通，以提高沟通的有效性.(规划沟通管理过程形成沟通管理计划包罗万象,需要很多细节内容,所以需要用到很多技术来规划.)

沟通管理计划中包括：

干系人的沟通需求
需沟通的信息，包括语言、形式、内容和详细程度
上报步骤(上报步骤是未来在项目执行过程中,如果接到客户的一个范围变更或者接到一个问题反馈,就是面临客户的请求,现场决定的,应该参考沟通管理计划,沟通管理计划应该写清楚上报步骤,所有人接到问题要交给技术总监,如果是客户需求的变更或者追加需求,你要交给项目经理,上报步骤要事先写清楚写到沟通管理计划.)
发布信息的原因
发布所需信息、确认已收到，或作出回应（若适用）的的时限和频率
负责沟通相关信息的人员
负责授权保密信息发布的人员
接收信息的人员或群体，包括他们的需要、需求和期望
用于传递信息的方法或技术，如备忘录、电子邮件、新闻稿，或社交媒体
为沟通活动分配的资源，包括时间和预算
随着项目进展，如项目不同阶段干系人社区的变化，而更新与优化沟通管理计划的方法
通用术语表
项目信息流向图、工作流程（可能包含审批程序）、报告清单和会议计划等
来自法律法规、技术、组织政策等的制约因素

规划进度管理会形成一个进度管理计划,进度管理计划是指南性的计划,进度管理知识领域制定进度计划出来,进度计划和进度管理计划完全不是一回事,进度管理计划只是一个虚的子计划,而进度计划是真的,每个过程的开始结束,每个流每个活动的开始结束时间,都进入到进度计划.沟通管理计划就是一个细节性的计划,沟通管理计划也叫沟通计划.

沟通需求示例：

不同干系人的沟通方式多种多样.

另外，沟通管理计划中还包括关于项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件等的指南和模板。如果项目要使用项目网站和项目管理软件，那就要把它们写进沟通管理计划.(跟沟通相关的方方面面的信息,都要写到沟通管理计划)

项目管理计划更新

项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理可能需要变更的项目管理计划组件包括（但不限于）干系人参与计划。需要更新干系人参与计划，反映会影响干系人参与项目决策和执行的任何过程、程序、工具或技术

项目文件更新

可在本过程更新的项目文件包括：
- 项目进度计划：可能需要更新项目进度计划，以反映沟通活动
- 干系人登记册：可能需要更新干系人登记册以反映计划好的沟通

核心知识整理

规划沟通管理是基于每个干系人或干系人群体的信息需求以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程
沟通规划不当，可能导致各种问题
潜在沟通渠道总量 = N × ( N - 1 ) / 2 ，沟通渠道越多，沟通管理的难度越大
沟通方法可以分为互动沟通、推式沟通、拉式沟通
互动沟通中需要有确认信息和反馈
沟通管理计划中还包括关于项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件等的指南和模板

14.4 管理沟通

管理沟通过程需要消耗大量的人财物,因为真的要处理很多信息,因为过程用到的很多工具和技术都是在规划沟通管理过程中的内容.

课程目标

掌握管理沟通过程的定义
熟悉管理沟通过程的输入、工具与技术和输出
熟悉信息管理系统在管理沟通过程中的作用
熟悉常用沟通技能

过程定义

定义

确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置

作用

促成项目团队与干系人之间的有效信息流动.(就是促成信息流动这件事,在管理沟通组,所以管理沟通是一个执行的过程.)

时机

在整个项目期间定期开展

本过程设法确保信息以适当的格式正确生成和送达目标受众，同时也为干系人提供机会，允许他们请求更多信息、澄清和讨论.(不是发布信息就是管理沟通,跟干系人进行互动也是管理沟通要做的.)

其他考虑：

发送方-接收方模型
演示
媒介选择
引导
写作风格
积极倾听
会议管理

在管理沟通的时候,要考虑沟通模型,因为你真的要根据沟通模型进行信息的收发,在信息传递的时候,要恰当的选择媒介传播渠道,具体的以什么风格把信息发出去,得考虑写作风格,因为会议是管理沟通的重要内容,所以会议管理属于管理沟通过程要做的.演示引导积极倾听就是软技能.

数据流向图

三个报告

管理沟通就是管理质量过程会生成质量报告,是关于项目一周之内发现多少bug,解决多少bug,质量问题等.
风险报告就是项目里目前有哪些风险,哪几类风险各个风险发生情况.
工作绩效报告是来自于监控项目工作,就是所有的工作绩效信息由监控项目工作过程,形成项目综合性的工作绩效报告.
这三个非常重要的报告都是管理沟通的输入.三个报告不是生成之后直接发给干系人,以什么形式把这些报告发给哪些干系人,以什么频率发,都得参考沟通管理计划,换句话说是由管理沟通过程,真正的执行沟通管理计划的时候,才把这三个报告发给需要的干系人,所以这三个报告都是管理沟通的输入.
第四个报告 在结束项目或者阶段过程,会形成一个项目的最终报告.

三个日志

制定项目章程过程形成一个日志,叫假设日志(随着项目进展把所有假设和真因素都记录到文件,叫假设日志).
问题日志就是在执行项目过程当中,所有人提出或者遇到的所有问题都记录到问题日志.
变更日志所有变更不管批准还是不批准,只要是提出来的变更都进入到变更日志.

管理沟通

管理沟通过程有两个日志要做于输入,即变更日志和问题日志,这两个日志实际上内容最后都得传递给相关方,是由管理沟通过程把日志内容传递给相关方,这些日志里很可能也有一些关于沟通的变更,所以要作为管理沟通的输入.
管理沟通过程的输出,就是向任何人发布的任何信息都要记录下来,输出叫项目沟通记录.很繁杂的一个文件,在管理沟通过程中不排除对各种文件或者各种子集化进行更新.

ITTO