1. 引言
上一篇《我的项目管理之路-PMO》分享了PMO的相关经历和经验，本篇文章将对项目群管理的一些经历进行回顾和总结。首先，我们来看一下都有哪些类型的项目群。
2. 项目群类型
**按目标导向分类，**这种分类强调项目群的战略目标一致性，是实践中应用最广泛的分类方式。
| 类型 | 核心目标 | 特点 | 典型案例 |
|---|---|---|---|
| 面向战略型 | 实现组织长期战略（如数字化转型） | 项目间可能无直接业务关联，但共同服务于战略目标；资源动态调配 | 企业IT架构升级（含系统开发、流程优化、员工培训） |
| 面向客户型 | 满足同一客户需求 | 项目执行相同标准，共享客户沟通机制；资源集中协调以提升客户满意度 | 泰国石油公司（PTT）的多个管道项目（统一业主、规范） |
| 面向约束型 | 优化共享资源或合同履行 | 项目受共同约束（如区域、资金、设备限制）；通过集约化管理降低成本 | 中交三公局"1+5"区域集约化项目群（共享施工团队） |
| 面向产品型 | 交付同类产品或技术 | 项目基于相同技术路线或产品；跨地点、跨客户标准化执行 | 中石化密闭除焦技术推广项目群（多炼厂改造工程） |
3. 项目群管理经历
我所在公司作为乙方IT电子政务的软件公司，显然项目群大部分都是面向客户型 的，项目执行相同标准，共享客户沟通机制。
2019年我作为A项目的应用系统（以下简称A项目）的项目经理负责该项目的实施工作，A项目下有13个应用系统需要按照项目的总体计划要求进行完成。下面分别按照项目启动阶段、项目执行和监控阶段、项目收尾阶段进行回顾。
3.1. 项目启动阶段
1、制定《项目总体进度计划表 》。由于涉及工作项内容较多，最好以EXCEL表格的方式进行展现，列为按照月度的时间轴，行为各项工作任务。
2、制定《项目管理制度》。有13个应用系统对应10多个项目经理，而且大家都来自不同的公司，需要制定统一的项目管理制度要求。项目管理制度内容包括：总则、项目组织架构、项目综合管理（里程碑管理）、项目沟通管理（周报、月服、周例会、专题会议）、项目进度控制管理、项目质量控制管理、项目变更控制管理、项目采购及设备到货管理、项目文档管理等。
3、统一文档模板。包括管理类和实施类的各种文档给出模板。
3.2. 项目执行和监控阶段
1、进行周工作进度跟踪和监控 ：各项目经理按照时间、格式等要求提交项目周报，并说明需要协调解决的问题，形成A项目的问题跟踪表 ，方便进行跟踪和协调。对同一类问题，及时在各项目之间进行共享解决方案。
2、与用户一起进行进度控制：形成以周为单位的进度计划对照表。对于进度落后的项目组，由用户出面进行协调和督促。
3、进行资源统一调配：13个应用系统之间共享了相关的硬件资源，需要考虑系统的规模、复杂程度进行资源使用的优先级排序。
3.3. 项目收尾阶段
1、项目收尾最重要的是项目的验收工作。由于系统较多，需要提前安排各项目经理进行提交用户使用意见，针对签订用户使用意见较难的系统，可以采用承诺书保证的方式并及时反馈给用户方去沟通协调。
2、项目相关资源退出机制。由于多数系统处于收尾阶段，要和各项目经理定期核对资源退出计划，使用的资源有序退出，防止人力等资源的浪费。
3、项目总结报告。项目群一般是比较重大的项目，项目总结报告是必不可少的。项目总结报告内容可以包括：项目概况（项目背景、项目目标、建设内容、变更说明）、项目实施完成情况（项目建设完成情况、项目试运行情况、主要成果以及成果分析）、档案管理情况、组织管理情况、项目成效以及总结及建议等。
4. 最后
项目群的用户一般都是重要的领导，要充分**刷"领导的脸"**才可以事半功倍的推动各方完成相关工作。另外各系统背后公司与用户方都有一定的关系，要进行仔细甄别权衡。有些诉求需要及时要满足。