背景
这周花了一个晚上整理了下很久之前看过的这本《别让猴子跳回背上》的读书笔记，借助AI大模型能力做了一些整理和汇总，把相关的读书笔记分享出来，方便大家阅读。
读书笔记
核心观点
管理者常常陷入"背猴子"的困境，即承担了本该由下属完成的工作，导致自己疲惫不堪，团队效率低下。本书通过"猴子"的比喻，阐述了有效授权和培养员工责任感的重要性，帮助管理者摆脱困境，提升团队效能。
核心概念&问题阐述
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"猴子"：将工作任务比作"猴子"，形象地展示了管理者如何无意中从下属背上接过"猴子"，导致自己背负过多，而下属却无所事事。
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"背猴子"困境：管理者陷入忙碌，而团队成员却缺乏主动性和责任感，最终导致团队效率低下，管理者疲惫不堪。
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安肯自由量表：
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第一级：等待指示（最低层级）
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第二级：请示要做什么。
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第三级：提出建议，按照裁断的结果行动。
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第四级：行动，但须立即请示（意味着报告频率超过例行程度）。
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第五级：独立行动，例行性报告（最高层级）。
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猴子管理法则
识别猴子
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工作原则：
- 管理者：让判断命中率达到百分百，所运用的影响力发挥最大功效。
- 非管理者：做好工作计划，按照计划工作。
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明确任务内容和责任人，避免"猴子"在不知不觉中跳回自己背上。
- 让员工照顾好自己的猴子，而照顾好的前提就是锁定责任：猴子原来在谁的身上，无论有什么变化，他都应该被锁定在原来责任人的身上，不能让他乱跳。
- 锁定责任将猴子永远锁定在员工的身上，不仅是对员工自己的成长负责，让他们能够独立，从而不断提升解决问题的能力，同时也是对企业持续发展负责。
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区分"你的猴子"和"我的猴子"，明确各自的职责范围。
猴子来源
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来源：无法完成的对下属的承诺，就是"延迟"。
- 拓展：老板希望你做的事情没有做到，那就是"不服从"。
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接受这只猴子的同时，你也自甘成为下属的下属因为你做了两件下属要帮管理者做的事情。第一从他身上接下任务，第二你答应向他提供解决方案。
- 只有能控制下属占用自己时间的管理者，才能够增加自己的可支配时间，让自己能够处理需要优先办理的工作或私人事务。
- 我们必须搞清楚，在进行下一个步骤时，谁该扮演解决问题者的角色，谁该扮演监督者的角色，并且严守个人的职责。
分配猴子
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根据员工能力和意愿，将"猴子"分配给合适的人选。让"猴子"停留在它应该停留的地方，把"猴子"交给下属去归档。
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清晰传达任务目标、期望结果和完成期限。
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提供必要的资源和支持，确保员工能够顺利完成任务。
喂养（追踪）猴子
任何你鼓励的行为都会受到强化。
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规则一：确保你的猴子不会活活饿死。
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规则二：不要让猴子过量。
- 你的下属会尊重你所要检查的部分，而非你期待的部分。
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规则三：喂养猴子的责任必须落在下属身上。
- 你要对所有的事情进度负责，做到认真尽责的唯一诀窍就是实施"到处走动"的管理方式。
- 下属中总会有三四只长相相似的猴子，彼此窃窃私语，这几只猴子可以在部门会议中喂养。
- 一两只与众不同的猴子要私下寻找合适的喂养时间。
- 组织实务上的基本原则：专业管理者不该在未告知直属下属之前，并绕过直属下属，对其下属宣布指示，除了生死攸关的情况。
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规则四：毫无进展不能作为重新安排喂养时间的借口。
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千万不要片面的更改时间。更改时间一定要经双方同意才行。
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"无进度"的报告方式：
- 解释如果你有进度，现在会是什么状况
- 解释目前的状况，也就是毫无进展的情况
- 用第1点减第2点，谈谈这个得出来的结果
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职责总是以时间为优先，而非准备就绪。
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规则五：避免遭到误解。
- 唯一让我认为有必要写在纸上的就是重要文件的内容。否则不要用纸、电子邮件，他们无法传递或创造彼此之间的了解。对话是唯一能够增进彼此间了解的工具。
- 帮员工跑腿：带着你的下属一起进行，这通常是一种很好的管理做法，这么做猴子将不会乱窜。
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规则六：展开即时对话。
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长篇大论的报告一定要附上一份简短的摘要，以说明里面的内容。这份简短的摘要可以让你们展开及时对话，让你很快了解到报告内容。
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管理者要正确针对自己的目标提出承诺，且要包含未来预定完成的时间表。
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评估猴子
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对任务完成情况进行评估，肯定成绩，指出不足。
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总结经验教训，为下一次"猴子"分配做好准备。
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通过评估，不断提升团队整体的责任感和执行力。
培养责任感
- 授权赋能：将责任和权力下放给员工，激发他们的主动性和创造力。
- 信任支持：相信员工的能力，给予他们试错和成长的空间。
- 有效沟通：保持开放透明的沟通，及时解决问题，避免误解和推诿。
- 结果导向：关注最终结果，而非过多干预员工的工作方式。
- 持续反馈：提供及时、具体、建设性的反馈，帮助员工不断改进。
摘抄金句
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推荐序
- 责任是一只猴子
- 人的本性中始终都在重复一个永恒的主题：规避风险。
- 本来这个问题是需要他解决的，你应该去检查他完成的如何，可现在变成了什么样呢？现在是他来为你考虑的怎么样了？是他在检查你，于是猴子就跳到了你的背上。
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源源不断的猴子
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管理者的时间管理
- 老板占用的时间
- 组织占用的时间
- 自己占用的时间
- 外界占用的时间
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管理者的两难困境
- 服从
- 一致性
- 创新
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解决方案
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增加自己的时间，这往往要通过减少下属占用自己的时间实现，即消除下属"往上指派的工作"，这样他们就可以运用额外的时间妥善处理老板与组织交付的任务。
- 具体方法：让老板对他们的能力有信心；建立与协作团体的合作关系。
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猴子：双方谈话结束后的下一个步骤。猴子不是问题，项目、计划或者机会，猴子只是解决问题开展项目与计划或是投入机会的下一个行动方案，下一个措施。------可以理解为任务。
- 对于每一只猴子而言，总有两个参与者介入：一个是解决问题者，另一个是监督者。
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你的职务的真正责任在于提供动力，让其他人发挥所长。一般称之为照顾和喂养猴子。
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往上蹿升的猴子：往上指派的工作，用来比喻下属占用的时间。
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你是猴子磁场吗
- 只有能控制下属占用自己时间的管理者，才能够增加自己的可支配时间，让自己能够处理需要优先办理的工作或私人事务。
- 我们必须搞清楚，在进行下一个步骤时，谁该扮演解决问题者的角色，谁该扮演监督者的角色，并且严守个人的职责。
- 接受这只猴子的同时，你也自甘成为下属的下属因为你做了两件下属要帮管理者做的事情。第一从他身上接下任务，第二你答应向他提供解决方案。
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猴子从哪里来
- 抓起所有下属交给你的猴子，接着把他们交给你的下属。
- 不服从是管理者与被管理者（上司与下属）关系中一个相当重要的因素。
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谁是猴子的主人
- 从一开始便不要让它们把脚放在你的背上。
- 下属向上司报告时，唯一正确的发言就是说"我有问题"，如果他说的是"我们有问题"，那么它就是越俎代庖。
- 不要让指派造成问题的秘诀便是不必凡事指派。
- "事情进行的怎么样了？"这句话是为了弄清谁才是管理者而说的，以防他忘记。
- 千万牢记猴子这个比喻的定义：双方谈话结束时候的下一个步骤。
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管理不当的猴子
- 每一只猴子都意味着时间的消耗。
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成为专业训猴师
- 任何你鼓励的行为，都会受到强化。
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让猴子跳回主人背上
- 不要弄丢东西的不二法则便是不要自己进行归档------把猴子交给下属去归档。
- 通常当下属有问题来找上司求救时，他们大部分的目的不是寻求一个解决方案，而是找到一个能解决问题的人。
- 提前安排讨论时间是为了减少延误的可能性。
- 任何降低组织里挫折感与罪恶感的东西都有助于员工心理健康。
- 你应该做的事情就是让猴子留在他应该停留的地方------下属的背上。
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快乐无比的猴子
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在组织中我们需要的是能够独当一面，而非事事依赖上司的员工。
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管理者两大目标：
- 借由直接报告禁止采用第1级与第2级，让下属毫无选择机会。这样才能培养出他们拟定与推销想法和建议的技巧。
- 保证每只猴子都在下属的背上，当下属离开办公室时，管理者与下属双方对于自由程度与下次会面的时间地点都要达成共识。
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工作内容报告的真正目的在于明确每个人的职责和必须完成的任务。
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在应该做事时却无事可做就定义而言，便是所谓的"不服从"。
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你对此项议题的在乎程度，也就是忧心程度，以及你对下属能成功完成任务的信心水准，就是决定自由层级的依据。
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如何让员工自动自发的找事情做：除去他们其他的替代方案。
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如果你期待员工在一个互补的团队中能够独当一面，那么千万不要帮他们做他们分内的事。
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自由层级第4级与第5级是争取来的特权，他们不是与生俱来的天然权利。这种特权来自你能向上司成功的推销自己的想法和建议而慢慢积累的名声。
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炉火纯青的推销技巧潜藏在"协助下属完成任务"的概念中，即不要在工作过程中让上司进行干预，除非下属已经完成的差不多了，关键的决定时刻已经到来。
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管理者的目的在于培养下属自力更生的能力，而自力更生是每个人经过自制、耐心与坚持，才能获得的后天特质。
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从实干家变为真正的管理者
- 猴子只是解决问题开展项目与计划或是投入机会的下一个行动方案，下一个措施。
- 当你从下属身上接下责任时会发生两件事：第一你让下属来监督你，第二你让他们不必做自己分内的工作。
- 训练是培养人才的根本，你必须先确定下属有能力管得住猴子。尽可能在下属的处理范围内给予对等的责任与行动自由，让他们独立工作，但在他们需要你协助喂养时，务必要在他们身边。