很多新晋技术经理或者技术组长上任后，第一件事就是建流程、定规范、搞工具链。忙了几个月，发现团队效率并没有明显提升。问题出在哪？方向搞反了。流程和工具是锦上添花的东西，团队能不能打仗，取决于更底层的四件事。
这四件事有明确的优先级：
- 你自己得有领导力，能带着团队解决难题。你自己不够强，团队的执行力一定会出问题
- 核心骨干得有，有了核心骨干，团队就基本能运转
- 招聘到对的人，人对了，事才能对
- 激励到位，金钱激励尽量给够，非金钱激励作为重要辅助
下面逐个展开。
领导力：你自己得先强起来
当你成为管理者后，有两项权力是伴随岗位而来的：指派任务的权力和奖惩的权力。很多人以为把这两项权力运用好就够了，但现实是，光靠岗位权力很难达成团队目标。做事的是人，你得能影响到人，事情才有可能干成。
领导力专家刘澜先生有一个定义我很认同：
领导力：动员群众解决难题。
这句话三个关键词：动员、群众、难题。举一个我自己的例子。刚入职新公司时，整个小组需求处理的吞吐量很低，根因是核心模块全部用PHP写的，PHP开发人员只有三个人，需求一来就堵在他们那里。要解决这个问题，只能做系统重构，把PHP转成Java实现。
靠我一个人显然搞不定，得动员本组的人、动员上司、产品、测试、运维一起来推动这件事。最终取得了明显效果，小组处理需求的吞吐量提高了很多倍。
这就是领导力的完整闭环：有一个需要解决的难题，动员了集体去解决，并且最终解决了。
领导力行为
具备哪些行为，才能让别人觉得你有领导力？
做决策而不是做决定。 决策是能一次解决一批问题，决定一次只能解决一个问题。
我再举自己的例子。2020年初，部门要做一个虚拟卡项目，大家对这个功能到底做在会员侧还是订单侧争论不休。无论放哪一侧，都有一堆手尾问题要处理，讨论很久也没进展。当时我做了一个决策：按照虚拟商品和虚拟订单的方式，直接做到订单侧。
用虚拟订单的方式，会员侧不用考虑支付、开发票、退款这些他们不擅长的事情，订单侧也不用操心财务对账。更关键的是，后续类似功能，比如钱包、会员充值，都能复用虚拟订单的框架。一个决策解决了当前的争议，也解决了后续的一批问题。
在关键时刻能出决策、推动事态进展、且具有一定前瞻性，这就是领导力行为。 正确的决策做多了，自然会形成影响力，后续动员他人也就更容易了。
作为服务者，赋能其他人。 一个优秀的领导者加入团队后，人还是那些人，资源还是那些资源，但整体做事的效率和质量都提高了，甚至做成了这些人原本做不成的事情。你要能赋能别人，自己得有真本事，可以是技术能力、业务能力、项目管理能力，或者做事风格和人格魅力。如果你现在还停留在「绩效是我打的，奖金是我分的，他们就得听话」这个认知水平，该去提升岗位之外的能力了。
关心组员的发展，形成追随力。 不要把自己当成任务分配器，只会分配任务而不考虑任务对组员的发展是否有利。
我之前待过的一家公司的一个组员，工作七八年了，仔细看了他的履历和在公司做的事情，发现一个问题：几乎没有亮点。工作年限和能力没有对应上。我给他分配了一个任务，让他主导某个大模块。干成了，对他自己非常有利，足以作为履历上的亮点。我当时对他说的一句话是：像这种任务，你应该有个觉悟，用最大的责任心去搞定它，因为它完全满足了你个人发展的诉求。
关心组员发展的事情做多了，组员会愿意跟着你，追随力就形成了。
你得担责。 担责意味着你想去解决问题、做更多的事情，同时问题没解决、出事了，你也要担那个结果。
学会摆人头。 你自己再牛，只有你一个人牛是不行的。如果团队什么问题都要来问你，那就完了，团队没有成长，你自己也忙得喘不过气。赶紧找到或者培养几个厉害的人，授权给他们，去实现更大的业绩。真正决定你业绩的，是你直接管理的组员，自己忙得要死是没用的。
规划正确的事情。 团队做了很多事情但没做对事，不仅耽误了自己的时间，还把所有人的时间都耽误了。比如订单业务，是偏规划型的，需要有大的技术项目才能体现团队价值，如果一路只是支持业务项目，很难出业绩。
核心骨干：有他们在，团队就能运转
核心骨干是团队的支柱，只要有他们在，团队就基本能运转了。
评判一个团队是否优秀，是否有核心骨干是非常重要的维度。没有核心骨干，团队就没法发力，谈不上战斗力。作为技术经理，找到、培养、用好核心骨干，是重中之重。
不同公司不同团队，对核心骨干的要求不一样。有些团队需要强执行，那么专业能力强但执行力欠缺的人就不合适。有些团队需要很强的沟通协调能力，那么只愿意沉浸在技术里的人也不合适。选择核心骨干必须着眼于当前团队的实际情况。
核心骨干需要具备的能力
| 能力维度 | 具体要求 | 判断标准 |
|---|---|---|
| 能对外 | 不只是跟产品测试做沟通，而是能跟运营、大数据、BI等部门把事情定下来 | 产品经理对接业务方时带上他，他能当场给出方案，不用每次都让技术经理出面 |
| 技术能力 | 能给出符合当前实际情况的、稳定且合理的技术方案，完成核心代码开发 | 团队工作量大时能扛起来，其他人做不了的他能做 |
| 自驱且认同价值观 | 基本不用管理，顶多引导一下做微观管理 | 如果还需要盯着干活，万万不能选为核心骨干 |
| 能管事 | 能管事并带着其他组员协助一起做，以事带人 | 具备一定的项目管理能力，不是每次都要技术经理来分活 |
| 有机思维 | 能抓住重点、识别复杂原因、看到整体场景且能拆解 | 遇到非标准问题时能处理好，能帮技术经理分担压力 |
如果要对核心骨干做一个综合描述：独当一面。
举一个「能对外」的例子：BI部门觉得订单数据有问题，需要协助处理，这个事情拖了一段时间没解决。最近再次开会的时候，一个组员听完后，当场给出了解决方案，在场的业务方、产品经理和我都认可。这就是做到了理解他人、表达自我，把事情给搞定了。
有比较好的协作意识，把元素连接起来，才能做更大的事情。技术经理的精力有限，如果什么对外沟通都要自己来，根本忙不过来。组员有了对外能力，技术经理就能腾出手去做重要不紧急、对团队长期有利的事情。
核心骨干的来源
三种情况：
自己冒出来的。 这种比较难得，可能团队土壤还没准备好，人就出现了。部分厉害的人本身带着一身本事，软的硬的都会，就是能突破出来。如果你团队里有这样的人，运气实在太好了。你唯一要考虑的问题是如何用好他以及服务于他。
培养出来的。 培养成本比较高，需要以事练人，也考验技术经理的功力。你必须清楚核心骨干需要具备什么能力，做什么事情能更快培养出这种能力，要不断给予指导和方向。如果你团队里有高潜力的人，但你只会简单的无目的地分配任务，那你是在浪费人才，没有最大限度挖掘和发挥他的潜能。
通过招聘。 如果团队里确实没有合适的人能培养成核心骨干，不要勉强，通过招聘来解决。最好走内推，对对方知根知底。连内推也没有的话，面试时严格把关，宁缺毋滥。
跟核心骨干怎么打交道
跟核心骨干沟通事情，不要越俎代庖，授权就行，要完全信任。如果实在不放心，就跟核心骨干做好约定，事前、事中、事后跟进一下即可。
核心骨干本身就有成长和创造价值的诉求，你管得太多是在阻碍他们发挥。如果他们做得不好，一定要能容错，给机会，明确告知哪里还不够。多次给机会和指导后确实不行，那只能让他先下去继续学习。
物质激励这块，要尽量往做得好的核心骨干倾斜。他们本身的能力和承担的事情，天然就更容易做出更多贡献，承担的压力和时间付出也是成倍的。核心骨干是可上可下的，做得不好就先下去，做好了再上来。
招对人：人对了事才能对
能不能招到合适的人，几乎决定了团队要做的事情能不能成。 对一个管理者来说，至少要花百分之三十的时间在招聘上。合适的人能影响一个团队并把正确的事情做成；招到一个不合适的人则会起反效果，非但不能提升团队实力，还可能影响到其他员工。
为什么offer发了人不来
职位够不够吸引人，你得先想清楚团队有什么亮点：能参与核心系统的设计和开发？有大型技术项目可以做？当前有什么大挑战？对应聘者的职业生涯有什么帮助？团队的Leader是什么风格？
从应聘者视角来看，跟什么人做什么事、对将来职业生涯有没有帮助，是他非常重要的考虑点。
如果公司不是头部公司，那对于关键岗位的人才，通过互联网招聘渠道大概率是找不到人的。从雇主思维来看，招人的顺序是：先内部提升，没有就找有好的方式证明自己行的人，再没有走内推，最后才是发布到招聘网站。到了最后一步才考虑放到网站上。招聘从一开始就不是公平的。
招不招得到人，跟企业品牌、技术水平、团队实力、薪酬福利都有关系，不能简单归因于招聘体系的问题。
招聘渠道怎么选
内部推荐。 找骨干人员，不建议通过招聘网站。关键岗位招错人影响非常大，对应聘者最好能知根知底。两条经验：推荐人自身得是非常靠谱的，推荐人对应聘者知根知底。满足这两条，推荐进来的人一般比较ok。
互联网招聘渠道。 找偏执行的人，可以用Boss直聘、拉勾网这类平台。
牛人推荐。 高手喜欢跟高手交流，高手推荐过来的人可以优先考虑。
自身影响力和人脉。 一说别人就来，或者主动联系你，这种相对也比较靠谱。
猎头。 高端稀缺岗位走这个渠道。
面试识人检查清单
| 评估维度 | 关注点 | 考察方式 |
|---|---|---|
| 潜力 | 学习能力、抗压能力、成事欲望、求知欲、敬业度 | 看经历过多少个高压项目，参与度多高，能不能坚持下去 |
| 务实程度 | 跳槽频率、每份工作的深入程度 | 因个人原因频繁跳槽且每份都没干多久的，要慎重 |
| 深层能力 | 项目细节的掌握程度 | 用STAR原则挑一到两个项目细问，追问细节看是靠自己还是靠团队做成的 |
| 横向技能 | 除专业技能外的其他能力 | 比如开发人员的项目管理能力，有横向技能的人更有机会承担更大责任 |
| 专业技能 | 岗位所需的硬技能 | 考核熟悉程度和实际应用经验 |
| 沟通协作 | 听能听到重点，说也能说到重点 | 进来后不是孤立存在的，要跟各职能团队合作 |
几个注意事项：
- 中高层岗位，一定要问方向性的东西，比如某块业务后面两三年会怎么发展。背景调查也是必须的
- 关键岗位需要交叉面试，让产品负责人、测试负责人、架构师也参与，毕竟这些人后续都要跟他深入打交道
- 核心骨干的招聘，负责人必须亲力亲为，不能完全交给人事部门
激励到位：金钱和非金钱缺一不可
对绝大部分员工来说，尽量将钱给够，是最有效的激励方式。但激励不只有金钱一种。
金钱激励有几个局限性：公司有固定的涨薪窗口，不会随便开口子；涨工资的激励效果未必能持续一年；给部分人加薪，其他人怎么办？金钱激励只能算短期激励，非金钱激励才是中长期激励。
激励要做到多样性、差异性和及时性。只会金钱激励别无他法，其他事情也不管了，说得直白一点，是懒政。
激励方式对比
| 维度 | 金钱激励 | 非金钱激励 |
|---|---|---|
| 形式 | 涨工资、奖金、股票、期权 | 有挑战的目标、授权、信任、任务多样性、成长机会 |
| 时效 | 短期，效果递减快 | 中长期，尤其是成长和信任 |
| 灵活性 | 受公司制度约束，不能随时调整 | 管理者自己就能做，不依赖公司流程 |
| 风险 | 给部分人加薪可能引发公平性问题 | 几乎没有负面风险 |
| 最佳场景 | 核心骨干尽量给够、潜力员工放第二梯队 | 日常管理中持续使用 |
非金钱激励怎么做
制定有难度的目标，授权给组员去做。 难度不能太大，大到远超能力会适得其反。如果组员能把事情做成，会有成就感，这就是激励。如果这件事还能成为他履历上的亮点，激励效果更好。这种是双赢的，因为团队目标和个人目标统一了。
关键点：目标要清楚明确，能看得到。遇到困难时至少知道离目标还有多远。
给到好的成长机会，组员才渐渐有更大的选择权。
任务的完整性。 比如发票项目，规划好后让某个人一直做下去，把整个体系都做完，让他能完整了解整个模块，而不是只了解小部分看不到全貌。
任务多样性。 如果组员对某个模块已经很熟练，开始觉得枯燥了，可以给他分配其他新的模块。原来做自取订单的，让他去做外卖订单，有新鲜感，也顺便了解其他模块。
上司的信任。 这是非金钱激励里最高明的一种，因为它会在内心产生自我激励，来自组员自己。这种激励效果的持久性非常长，组员会觉得这份信任很难得，要珍惜保护。
金钱激励的分配原则
核心骨干尽量给够。他们的能力和承担的事情天然就更容易做出贡献，承担的压力和时间付出也是成倍的。要留住他们。
潜力员工放在第二梯队。如果有特别难得的高潜力组员，可以跟核心骨干涨幅一样多，因为培养好了又是一枚猛将。
如果公司实力强，愿意给到比市场价高不少的待遇，效果更好。员工要离开就要付出很大成本，反而会更努力工作。
小结
这四个动作之间有一个前后依赖关系，很多人搞反了。领导力排在第一位，不是因为它最难，而是因为它是其他三个动作的前提。你自己没有足够的判断力和影响力，核心骨干你识别不出来，招聘时你也看不准人，激励策略更无从谈起。
我见过一种情况：技术经理本身能力不错，团队也不小，但就是出不了业绩。原因往往不是团队成员不行，而是经理自己没有想清楚该做什么事，没有做出正确的决策，也没有把对的人放在对的位置上。这些都是领导力的范畴。
还有一个容易被忽略的点：这四个动作不是做一次就完事的，它是一个持续迭代的过程。团队在不同阶段面临的问题不同，对核心骨干的要求会变，招人的标准会调整，激励方式也要跟着演进。把这四件事当成日常工作的一部分，而不是某个阶段集中搞一下，团队的战斗力才能持续提升。
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