我之前写过一篇文章，讲过我对"嫡系"这个事情的看法。
我今天在更详细的粒度，结合我目前的现状，讲讲"嫡系"的事情。
一
我上任到现在将近三个月，我基本上就是我老板的"嫡系"。
我相信公司所有人都能感觉到我现在是老板面前的"大红人"。
在我上任以后，我老板主动约我进行了一个每周一天中午的"午饭局"。就是我俩在一个封闭的小房间里，聊一些跟公司管理相关的私房话。
在这个会议里，他会给我讲很多他对于公司运转的思路和想法，我也跟他讲讲我之前的一些管理思路。
你可想而知这在公司其他人看来是一种什么感受。
我入职没多久，老板就跟公司的HR团队说，要加大从字节定向招聘的力度，主要就是因为我是从字节来的。
（我老板不明白，其实字节里像我这样的也是少数。）
老板有一次私聊跟我说，能不能从字节内推一些优秀的人选。我问他要什么样的，他直说："你这样的。"
老板让我找一些有管理才能潜力的年轻人，我问他要到什么标准，他就说找一个"四五年前的你"。
说实话我真的有点受宠若惊了。
我虽然也觉得自己挺牛逼的，但是我很难理解老板怎么在短短几个月内，就能断定我很牛逼的。
所以说，从这个意义上，我此时就是我老板的"嫡系"。
我相信公司里一定有人在背后议论这件事情，我不知道我的形象在他们的嘴里是什么样的。
可是，在短短五个月以前，我跟老板就是完完全全没见过面的陌生人。
我不是老板的亲戚朋友，也不是老板前公司的下属。
我完完全全就是老板在boss直聘上刷简历刷到的，跟这个公司的其他人没有任何区别。
我之所以能成为我老板的"嫡系"，完全是因为我跟他聊得来。
两个人在很多观点上非常一致，是那种感同身受的一致。
我老板信奉"第一性原理"，他不迷信传统，不迷信权威，任何事都要经过严密的论证。如果论证的过程是严密的，数据是真实的，那结论再令人瞠目结舌，也要相信。
我恰好也是如此，大家如果看过我之前评论马克思的文章肯定有所体会。
我老板信奉成年人文化，优秀的人应该是自驱的，不需要别人管理的；反过来说优秀的管理者，应该是信任自己的下属，而不是时时盯着下属的不足的。
我也恰好就是这么想的，也是这么做的。
我老板是软件出身，他做软件的时候是单测狂人，是TDD忠实拥趸。
我也恰好是这样的人，我在字节的时候，闲下来的时候会写写单测作为消遣。
在很多关键的价值观点上，大家一拍即合，那种心照不宣的感觉，没有办法用语言文字描述。
能达成这种默契，一定是双方在这些领域的问题上，都沿着同样的思路思考过实践过反思过的结果。
我能成为"嫡系"，纯纯靠得就是信任，别的啥也没有。
那些理解不了的人，只能瞎猜。然而"纯靠信任成为嫡系"这个事情，完全超出了他们的理解和认知范围，所以他们最终只能得出我是老板亲戚这一类莫名其妙的结论。
二
这一段很短，但是很关键，我一定得说。
在职场，跟领导的关系一定会存在"蜜月期"。
别看我跟我老板现在的关系如胶似漆如糖似蜜的，过一段时间，大家的关系一定会淡化下来的。
我们能做的事情，只有尽量延缓这个过程，却不能阻止或者逆转这个过程。
这跟人是没关系，换了哪个老板哪个下属也都是一样的。这是人的正常而自然的心理反应。
如果双方的蜜月期结束的不同步，那意犹未尽的那个人就会觉得被冷落了。
我这样的职场老鸟，就会把这些事情谨记在心里，时刻阅读和捕捉着我和老板的关系。
老板需要我紧密一点，我就紧密一点；需要我疏离一点，我就疏离一点。
无论如何都不会引起我情绪上的剧烈反应，我都能保持正常地职业地工作状态。
所以子才曰过，小人难养，因为他们近之则不逊，远之则怨。
君子就是反过来，近之则逊，远之也不怨。
三
再换成我作为一个leader的视角讲讲"嫡系"的事情。
大家看到我的文章以为我干得很潇洒，直呼"大佬牛逼"。
其实我干得狼狈得很，只能用焦头烂额四个字来形容。只不过我干得不好的那些事情，我还没来得及跟大家说出来。
我来到一个全新的行业，而且是传统制造业转型智能化的一个行业，我业务背景几乎两眼一抹黑。
公司讨论的那些"黑词"，我全都不知道是啥意思。
我们的领域对数学要求还比较高，我还得从头学习空间几何。一些深奥的概念我完全是一知半解。
公司使用的软件技术也跟我的过往履历差异很大。
编程语言是Rust，一个我之前没接触过的语言。程序员读者都能明白，这个语言的设计思路跟大部分主流语言都不同，所以我们在做技术决策的时候，有很多要兼顾到这个语言特性的决策。
我就突击学习了俩月Rust，你们说我的语言能力能有多深？
我们的业务又和嵌入式系统有千丝万缕的联系，需要懂一定硬件层面的开发。
我们的场景有不是标准互联网的场景，很多问题在互联网已经有规范化的解决思路了，在我们这里行不通。
所以让我做leader，真的是天不时地不利（只占一个人和）。
（所以我也真的佩服我老板的勇气。）
可想而知，我的下属们很难服我。我很难在他们的面前建立专家威信。
然后再来盘盘我的这几个下属。
软件团队总共十几个下属。
A下属因为用开除威胁别人，被开了（就是我前面文章《我的管理故事（5）------裁人》说的那个）。
B 下属完全不能接受别人的方案，他提出的方案他就一定要执行。别人反对他的方案，哪怕有合理的理由，他也完全拒绝接受，然后就自己先斩后奏落地事先了。有一次跟他讨论完方案，另外一个同事就说："我不想跟他讨论了，反正最后也是他自己写代码，他写成啥样我也控制不了。"（就是我文章《我的管理故事（4）》里面讲的那个）
C 下属跟 B 下属情况差不多，自己想做架构师，想自己一个人说了算，让别人无脑执行他的命令。但是他自己对于公司的核心目标的理解又特别不到位，跟老板的要求完全跑偏。（就是我文章《我的管理故事（6）》里面讲的那个）
D下属是公司的第一个软件工程师，年届五十。仗着自己是公司元老，天天摆大爷谱。给他安排个工作，他必须得让所有人把前置工作给他伺候好，他还不负责调试。你让他调试，他就扔出一句话："我写的代码不用调试"。
E 下属是这十几个人里最优秀的一个，责任感强，做事情也积极，而且也能用很好的逻辑来论证问题。理论上是我最值得信赖的一个人。
一个核心仓库的代码，里面全是全局变量，因为这个仓库最初是外部人员用 C 写的，他们写嵌入式的风格就是全局变量，我们翻译成Rust的时候也保留了这种全局变量的风格。
我提议要重构这个核心项目，这个E站出来反对，理由是"现在代码结构已经很好了呀！"（我被气到吐血）
总共十几个人的团队，有这么多性格怪异的人，再加上我个人的业务知识和技术知识不扎实，我每天的日子过得真的超级窝心。
大家千万不要有对领导的全能滤镜，觉得领导能解决一切问题。
真得做了领导就知道，那种孤立无援的感觉。下属合起伙来欺负你，你一点办法都没有。你又不能哭哭啼啼漏了怯，咬着牙装也得装出一副胸有成竹的样子。
每天下班都得盘算一遍每一个核心员工对自己的支持率有没有上升一点；然而你又不能让那些技术牛逼而人品有问题的人得了势。（人品好的人技术能力又不行）
面向市场招人的话，新招进来的人大概率是自己能支配得了的，但是你怎么知道新招进来的人干活儿的水平如何呢？（参考我的文章《我的管理日记（4）》）
每天晚上回了家，把孩子哄睡了，九点多又开始学习数学知识。快40岁的人了从高中数学开始学。
哦别忘了，周末还得抽时间补习一下编程语言。
好，站在我的角度想一下，假设你有一个前下属，跟你关系特好，这么多年一直保持联系。恰好他还从事过Rust开发。
你不把他挖过来吗？
你挖过来他难道不是最信任他吗？
难道你心里想的不是赶紧让这个前下属站稳脚跟，然后把那些性格有问题的人踢出去吗？
当我有这种想法的时候，我就能立刻明白老板为啥要从市场上招一个leader来。
因为他早就被这帮下属气得没办法了。
他但凡要是能在这帮下属内原地找出一个合适的人做leader，他早就找了。
他掰着指头，从头数到尾，从尾数到头，实在没一个合适的。
他要但凡有半个嫡系，他一定下决心挖过来。
所以我上任之后，老板第一个跟我说的事情是，能不能从字节再挖一个你信得过的有潜力的leader过来。
所以很多一线的人会觉得我拉拢"嫡系"是一个有私心的阴暗的行为。
其实是迎合了老板正面的公开的迫切的诉求。
那些一线的人不明白，他们自己本身就是老板要解决的问题。