人力资源管理的思维方式学习笔记7-final

10.薪酬管理

北京师范大学政府管理学院------王昌海

薪酬管理是整个人力资源管理模块当中非常核心的一块，同时对于企业经营管理而言，它也是非常重要的一个方面。

首先看一个经理人薪情问卷调查：

1.您觉得您目前的薪酬体现了你自身的价值吗？

YES： 121 票 NO： 397 票

大概有四分之三的人认为当前的薪酬没有能够体现自身价值。

2.您是否因为想争取更高的薪酬而与上司发生争执？

YES： 134 票 NO： 384 票

一般来讲，很少有下属愿意和上司发生争执的，但是因为薪酬问题，大概有四分之一的人会因为这个问题和上司发生争执。

3.如果您现在的公司降薪10%，您会决定离开吗？

YES： 334 票 NO： 184 票

结果是大约三分之二的人可能因为降薪10%而离开。

4.如果猎头公司用高于两倍的薪金来挖你，对方是你现在单位的竞争对手，你会接受吗？

YES： 370 票 NO： 148 票

90%的人这个时候都会接受，可以看到薪酬的威力有多大。

10.1.什么是薪酬

从广义上来看，可以看作员工因为从组织工作而获得的所有他认为有价值的东西。这一的理解，我们也成为360°薪酬（整体报酬）。我们可以进行简单的分类：

分类一：经济性薪酬和非经济薪酬

分类二：内在薪酬和外在薪酬

	外在薪酬	内在薪酬
经济性薪酬	直接报酬：基本工资、加班工资、津贴、奖金、利润分享、股票认购间接报酬：保险/保健计划、住房补助、带薪休假及其他福利	无
非经济性薪酬	私人秘书、豪华办公室、头衔	挑战性的工作、感兴趣的工作、学习与进步的机会、多元化活动

举两个例子，在上个世纪八十年代，乔布斯的苹果公司还不像现在这样如日中天，还处于一个创业型的起步公司，但是已经发展的不错了，他想找一个职业经理人，他看中了百事可乐的总裁，斯卡利，这个人年轻有为，从百事可乐到名不见经传的苹果公司，怎么样才能把这样一个人打动，所以乔布斯说了一句名言，"你打算卖一辈子糖水，还是想和我一起来改变这个世界"。这句话深深打动了斯卡利，他就真从百事可乐总裁的这一一个位置，跑到苹果公司来当CEO了。实际上斯卡利关注的是内在薪酬。

我们要把薪酬的概念做一些扩大，所有员工认为有价值的东西，都可以把它称之为是360°报酬里面的内容。

举一个例子，有一家做重型机械的企业，包括制造，销售，这家企业做得不错，已经国际化了，其中一部分放在非洲。跑到非洲去了之后，遇到一个很大的问题，他自己是没有想到的，就是员工难以准时上班，这个问题怎么解决呢？我们通常能想到的就是提薪，发奖金，都没能很好地解决这个问题。原因很简单，因为在当地，这家公司给当地员工开的这些钱，已经够他们基本生活了，而当地也没有其他的额外花费，如果你给的钱太多，企业也受不了。这个时候，企业采取了我们以前老国企经常做的一种方式，就是评劳模，但是评劳模不只是发个奖状，在公司内部做个宣传就完了，他当时找到了地方政府的官员领导，然后大张旗鼓的做宣传，然后把这个相应的奖状送到这个员工家里面去了。员工的父母来接受这个奖状，声势搞得很大，然后还让当地的媒体进行采访报道，最后形成了一个什么样的效应呢？就是十里八乡的乡亲们都知到了谁谁家出了一个很棒的孩子。所以通过这样一种方式，最后把按时上班的问题解决了。

再举一个例子，也是这家公司做的，他当时在德国，要和西门子来竞争人才。西门子名声显赫，他当时就只能砸钱，说用两倍的报酬来挖工程师，结果人家工程师还不来，觉得他是人傻钱多，这事肯定干不长，人家不来。后来实在没办法，他找到了工程师的老婆，问我怎样才能让你的先生到我那边去工作呢，你开个条件？后来工程师老婆就讲，我们现在在乡村这边住着倒是挺舒服的，但是孩子的教育确实相对来讲会弱一些，我们希望到柏林区让孩子接受更好的教育，但是我们自己在那边人生地不熟的，这个问题挺难解决，你们能不能帮忙。结果这家公司说没问题，动用了各种关系，把工程师他家安排到柏林去，联系了当地非常好的学校，把他孩子的教育问题彻底解决。虽然工程师对这家公司最初的评价不好，但最后还是去了。

大家要理解360°报酬的概念，绝对不是说仅仅钱的问题。

10.2.狭义的薪酬概念

就薪酬管理这门一般的课程而言，它涉及的内容是一个狭义的薪酬概念：员工因为雇佣关系的存在，而从雇主那里获得的所有形式的经济收入以及有形服务和福利。可以把它分为三个方面：基本薪酬（如工资）、可变薪酬（如奖金、股票期权等）、间接薪酬（一般是福利部分）。

基本薪酬

根据员工的岗位或技能、能力向员工反复发放的稳定性报酬

• 功能：稳定性和保障性，你在我这上班就能拿到这份钱，与员工表现、企业经营状况都没有关系。
• 决定依据：职位或技能（能力），这是两个完全不同的发放依据。根据岗位发放就是不管你这个人是博士生，是本科生，甚至高中生，你只要在这个岗位上你就能拿到相应的一份工资，大家的工资几乎都是一样的；如果根据技能或者能力发放，意味着我不管你现在做的是一个什么样的具体岗位，或者从事一项什么样的任务，我只要评定了你具有某种技能或者能力，我就给你对应的一份工资。如果说我是一个能力薪资体系，哪怕你是一个高级技工，我给你发一个月两万，但是目前的话我把你安排过去，做一个低级技工的活，那我还得给你发两万。所以一个是基于人的，一个是基于岗位的。
• 决定基本薪酬变动依据涉及三个方面：
  • 与龄资相关的绩效提高。一个员工到一个组织里面去，他只要表现还不错，比如说绩效，评一个良好或者优秀，哪怕是合格，他每年的基本薪酬都会涨，当然表现优秀的话涨得多一些，表现一般的话涨得少一些，但是它都会涨。这是一块很重要的内容。
  • 生活费用变化（社会发展、通货膨胀）。有时候也需要我们的基本薪酬做出调整，比如说通货膨胀很厉害，这个时候相应的基本薪酬最好也要做出一定的调整，举个例子，08年的时候给一家房企做咨询，那一年通货膨胀很厉害，像猪肉曾经一度达到三十块钱一斤，很多员工在这种状况下平常吃肉不需要考虑，现在买点肉都需要考虑了，所以当时我们就建议企业老板，给员工基本工资往上涨一涨。但是涨工资这个事情比较麻烦，我们说可以放在后一阶段跟CPI做一些结合，但是在这当下，我们至少要给人家一个补贴，后期把它作为一个固定的制度。
  • 劳动力市场的变化也会引起基本薪酬的变化。供大于求的时候，他就很难涨工资，供不应求的时候，大家都在抢人才。

可变薪酬

薪酬系统中，与绩效直接挂钩的部分，在绩效与薪酬之间建立起直接的联系。

• 功能：激励性。让员工向好的方向，向组织所希望的方向去发展。
• 分类：短期可变薪酬、长期可变薪酬。短期可变一般是一年或一年以内的，如奖金、年终奖。长期可变薪酬往往包括像股票期权这样的。

间接薪酬

一般就是指员工福利，包括所有提供的非工作时间报酬、员工服务和保障。

• 功能：保障性和普适性。尤其是法定的五险一金。你的月薪假定是一万，最后拿到手的也就是七千四百多块，因为要交各类保险、公积金，企业的用人成本是多高呢，企业的用人成本大概是一万四千多块钱。
• 分类：
  • 是否具有法律强制性：法定福利、自愿性福利（补充养老金、补充医疗保险）
  • 实施范围：全员福利、特种福利（特定人群）
  • 是否有选择权：固定性福利和弹性福利
    • 福利这块有很多设计技巧，让企业花一样的钱，得到更好的效果。组织完全可以结合他对员工的期许，设计一些机制，让员工获得收益，组织又花费不多。举个例子，比如谷歌公司，他希望自己的员工能够尽可能长时间的在组织中工作，但是大家逛街是要花时间的，回家之后洗衣服是要花时间的，做饭也得花时间，谷歌说，员工完全可以把衣服带到公司里面来，然后有专人收走，你早上带过来，晚上就可以带回去；你如果要去商城买菜，这个很费时间，你列个清单，单子提交上去，晚上就可以把菜拎回去了；再有，女士很爱美，有的女士要做美甲，逛街吃饭也花时间，他直接把美甲店开到公司里面来了，其实很简单，提供一个场所，让美甲师过来，员工什么时候想做美甲了就去吧。这些事情都很简单，那员工节省下来的时间和精力就可以更好地投入到工作当中去了。
    • 福利的背后还能体现公司的一些理念，福利的一些变化员工感觉的很明显，比如以前组织老发月饼，员工也不怎么爱吃，但是一旦你把月饼哪年不发了，员工说怎么今年连个月饼都没发。你会发现福利一旦给了之后，你要取消就会有一定困难。我们还拿谷歌来将，他非常重视员工是吧，尊重员工的个性，所以最开始的时候，他给员工提供的饮料达到100多种，当组织扩大后觉得成本太大了，而且牵扯的精力太多了，所以后来改了，就只提供十几种饮料了，给大家通报一下，结果员工群起而反对。因为他们把它看作是一个信号，表示组织不再像以前那样重视员工的个性化需求了，所以后来继续提供一百多种饮料。

10.3.薪酬管理与主要决策

薪酬管理：组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额以及薪酬结构和薪酬形式的一个过程。

薪酬结构：指的是一个员工在组织当中，他整体的薪酬分布当中，所处的一个相对的位置。组织有一千个人，这一千个人当中你的所处位置是在哪里。

薪酬形式：你的薪酬由哪几个方面组成，它们的比重大概是什么样的一个分配，比如说工资占多少、奖金占多少、其他有形的福利或者服务又是多少。

在薪酬管理中我们往往涉及这几个重要的决策：

1. 薪酬体系决策。

   薪酬体系要确定员工基本薪酬的基础是什么。我们前面提到，决定一个员工工资的是基于岗位的，还是基于这个人本身的技能和能力的。这个还是挺重要的，举个例子，我有一次去内蒙给一家企业做人力资源盘点，当时他们的财务老总就跟我讲，说"我以前是做人力老总的，做财务老总的话也就不到半年时间，非常幸苦。"他以前对财务那块情况不是那么熟悉，但是由于老板非常信任他，而财务出了问题，所以老板把他从人力老总的位置上调到财务部门去做老总。结果他说"我的薪酬下降了，但是我比以前要辛苦很多，因为不是我的老本行，而且这个事情责任挺大的。"老板派他去，还要拨乱反正，还要把一些问题深挖出来，但他的薪酬是下降的，那他为什么还愿意接这样一个任务呢。因为他跟着老板干了很多年，他觉得这是老板对他的一种充分的信任。但实际上，我们从薪酬决定的角度来讲，如果说它这个组织里边的薪酬决定是基于一个人能力或者技能的，他调过去之后，他就不会说发生薪酬降低这样的情况；但由于他们的制度是基于职位的，他们以前的人力部门非常重要，人力老总的薪酬就比较高，所以到了财务那边他的薪水就只能跟着降低了。

2. 薪酬水平决策。

   薪酬水平指各职位，各部门以及整个组织的平均薪酬水平。具体到企业里我们往往不是看企业整体的薪酬水平，而是要分部门来看，或者分不同的级别来看，有的组织可能采取的是薪酬领袖型政策，就是我的薪酬水平要比同行业高75%或者90%，比90%的同行企业都要高；有的说我们处在一个中间水平就可以，那是薪酬追随政策；还有说我们想在薪酬这块控制成本，我可能比80%的企业的薪酬都要低，采取的是一种薪酬滞后政策。那现在大部分组织实际上是混合政策，比如研发部门，我采取领袖政策，一些职能部门，我可能采取追随政策，所以大家要具体来看。

3. 薪酬结构决策。

   薪酬结构指组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距。比如说我是分十级还是分三级，这个等级数量，每级和每级之间的差距有多大，这个也挺有考究的，有一个基本原则：等级和等级之间的差距应该是明显的，否者设定的这个差距就没有意义。这个要跟组织的属性结合起来，比如一些咨询公司的薪酬等级就分两级，合伙人和非合伙人。有的组织规模非常大，实力非常复杂，这种情况下可能得分到十几级，才能用薪酬等级把大家的差距拉开，体现出职位和职位价值的不同。

4. 薪酬管理政策决策。

   薪酬管理政策主要涉及组织的薪酬成本与预算控制方式，以及薪酬制度与规定。比如预算的决定方式，不同层级的薪酬水平，他的决定权在哪里，再比如说薪酬保密制度的规定，或者说薪酬有问题的时候一些申诉的制度等等一些政策制度。

10.4.薪酬管理的核心原则

1. 竞争性原则

   就是你的薪酬要能够在行业当中有一定的竞争力，你才能把人招过来，招过来之后才能把他留下来用起来。有一个超市老板提出一个问题，他说我的薪酬在行业当中也处于一个中上水平，绝对不是低水平的，但是我的员工流失为什么还那么严重，主要的话就是竞争性原则，你要看和谁竞争。你不要说你开超市，就和开超市的竞争，有时候不是这个样子的，你会发现超市的员工他本身的收入比较低，与此相关联的这些员工他可能不在超市工作，他有可能到一家公司里面去做个前台，他也可能去酒店里做个服务员，这些行业里面可能会跟你竞争同一批人，不不要眼睛只盯着这个行业，你要看如果你招员工，员工是从哪里招来的，如果流失了，又流失到哪里去。从这个当中看你的竞争对手在哪里。而且对于像超市这样的行业来讲，10%的薪酬差距已经足以让员工流失了，所以一定要紧密地关注市场薪酬变化的情况。

2. 经济性原则

   对一个企业来讲，你要考虑到你组织的薪酬承受力，因为最后如果你的薪酬没有一定的优势，是经济方面的如薪酬成本控制能力，你最后也只能转到你的服务上去，产品上去，造成你的服务成本或你的产品成本居高不下，失去竞争力。

   举个例子，有一个老板良心非常好，赚了钱之后想大家一起发财，有一段时间他企业经营非常好，他把他司机的薪酬提到九千一个月，那是十几年前，这样合适吗？这样是不合适的，因为它远远偏离了市场的平均水平，那么当企业经营遇到困难的时候，你降薪还是不降薪，前面提到，一旦降薪的话对员工的打击是非常大的，员工就有可能会流失。

3. 公平性原则

   "不患寡而患不均"。很多时候，员工在拿到薪资的时候，他除了去看他自己拿到多少钱之外，还想知道别人拿多少钱。为什么很多组织要搞薪酬保密制度，因为谁都有这样的好奇心，就像一个学生，知道自己考了多少分还想知道同学考了多少分。

   举一个例子说明这个问题，我有一次给一家国有大型银行做人力资源盘点，然后一个支行的行长对他的薪酬不满意，这个支行行长讲："总的来讲还可以，比如跟其他行比较拿的收入确实不低，但是我有不满意的地方，我们省分行的那个厨师拿的钱跟我是差不多的。"他觉得一个厨师跟我拿的钱差不多，我是一个支行的行长，我有很多辛苦付出的，而且他觉得他的技术含量、工作能力要求都比厨师要高很多，这是他的看法，公平性在这个时候你会发现他体现出来的不是说一个绝对的一个数值，而是一个相对的判断，所以公平感很重要。

4. 激励性原则

   是薪酬管理，尤其是人力资源工作者（搞薪酬的）应该说是最关注的，也是比较难解决的、难把握的一个原则，也是一个根本性原则。因为说到底，我们其实都是想通过薪酬，引导员工去达成我们组织想要的目标，这方面展开有很多理论和方法可以支撑。

5. 合法性原则

   这个没的说了，做企业要遵纪守法。比如说做企业，给员工发报酬不能低于最低工资水平，这是地方都有规定的，该缴纳的一些保险都应该交，这是作为薪酬管理的一个底线原则。

6. 战略性原则

   就是要把组织战略目标，通过薪酬设定、薪酬的管理能更有效地支持它。

   举一个例子，大家都知道华为，华为从上个世纪末，属于快速发展的阶段，当时国内也有一些竞争对手，当时某一年，他招的应届大学生可能需要的是四五百个，但最后结果他招了六七百个，就一下子根据企业的人员规划他多出了两三百人，这个原因何在，因为他要跟竞争对手来抢人才，这些人才对我组织当下而言的话一时半会还未能充分发挥价值，但是我把这些人抢过来之后，竞争对手就缺人才了，你的业务就很难快速发展起来了，所以这是从战略角度来拟定人力资源的计划。

   疫情期间，有不少的大学生研究生找工作遇到了困难，或者说降低了自己的就业目标，这个时候如果有企业他收到疫情的影响比较小，他是有实力的，他完全可以利用这个时机扩大自己的人才招聘的这个编制。因为你会发现以前的话，这些人才都不会过来，或者过来的比较少，那现在的话好多人投简历来了，这实际上是一个人才抢夺的机会，如果企业有实力的话，完全可以在这个时候储备一些人才。

如何处理原则上的冲突？

我们说一般情况下，我们同时都要遵循，但是我们也要知道它有时候会出现冲突，当出现冲突的时候，我们要平衡、排序、取舍。

比如竞争性原则和经济性原则，要想在人力市场上获得竞争力，就要提高薪酬，但是经济性原则要求控制成本；

就公平原则来说，也存在冲突，内在和外在公平的冲突，外在如企业和其他企业比，他的投入产出，内在公平就是说内部员工他们之间进行比较时候的投入产出比，这两个比较有时候是不一样的。比如大家都是大学生，同样的搞笑同样的专业，去了两个不同的岗位，结果一年之后，刚开始大家收入都是差不多的，有一个岗位市场上供不应求，这个时候要不要调整。如果你考虑内部公平，内部的话两人对企业创造的价值其实差不多，但如果说你只考虑企业内部公平，你不调整，外部市场可能就会把你一个员工挖走，外部公平，因为其他企业开出的价格比你高，所以这个时候它就有冲突。

11.财务管理

北京师范大学政府管理学院------余芸春 副教授

在前面的课程中，我们已经了解了人力资源管理的内在逻辑和学科特点。这一讲中，我们会结合财务会计的相关理论与实践方法来谈一谈人力资源管理活动，在会计信息系统中的反映。

人力资源的会计属性是什么

毫无疑问，在通常的观念中，人力资源，是一种企业的资产。否则的话企业也不会花大价钱高薪聘请优秀的人才，来为企业创造价值，对于优秀员工的争抢是非常激烈的，员工能为企业带来持续的经济利益，这是符合会计要素当中关于"资产"的定义的，但奇怪的是，我们并没有在任何一家公司的财务报表中看到人力资源这项资产。我们既然无法否认人力资源是企业的资产，又为什么不在财务报告上将它列示出来呢？

其中的原因在于我们的会计信息系统，无法对人力资源的价值进行准确的计量。根据财务会计四大基本假设之一的货币计量单位假设，6大会计要素必须是能够用货币这一计量尺度来进行准确计量的。显然，人力资源是不满足准确计量这一标准的。在这样比较苛刻的要求下，人力资源就不能像其他的流动资产、固定资产、无形资产一样，能够列示在资产负债表的资产栏目当中。

为什么会出现这样的情况？我们可以看到凡是可以列示在财务报告当中的资产，它的取得，都有计价依据，比如说我们通过购买或者收购得来的资产，我们有发票，或者其他支付交换的证明，作为会计入账计量的依据。但是在反映人力资源这种资产的时候，因为人是无法"购买"的，企业和劳动者之间所签订的雇佣合同，是针对劳动者的劳动。有的经济学家说，劳动力市场一个特点就是，劳动力不是卖出去的，而是租出去的，在租用的期间内，劳动者出卖了劳动力的使用权。

当然，我们也能运用其他的方法来对人力资源进行估值，比如我们会运用人力资本估值中常用的DCF模型法，这种方法能够解决财务报告列示的这一难题吗，当然是否定的。

P指"人力"的现值，n指劳动者为企业创造现金的时间，r指预期现金流的折现率，CF指劳动者为企业创造的现金流。

DCF法是按照一定的利率标准，把某位劳动者或者说是雇员未来所能够创造的现金流进行折现、加总。折现就是指把现金流转化成现在的价值，比如说十年以后的100块钱，大约相当于现在的多少钱。进行折现后，我们再进行加总，但是这个折现的过程，我们所采用的利率是估计的，我们未来的现金流也是估计的，也就是说按照DCF法计算出来的人的价值，其实也是估计出来的，这种不是确凿的计量出来的人力资源的价值，还是进不了财务报表，因为它带有较高的不确定性和主观性。

经过上述的讲解，我们了解到人力资源是企业重要的资产，然而又是特殊的一项资产，它是进不了我们的会计报表里的重要资产，这不能不说是财务报表的一种重要缺陷。尤其是在当下，在一些高科技行业当中，企业的软实力，也就是当智慧资产是企业资产重要的组成部分时，这一缺陷的存在，往往使拥有强大的人力资源基础的公司的总资产被大大低估了。

会计信息系统应该对人力资源管理活动进行怎样的反映和总结？

从现有的会计信息系统来看，我们所能做到的就是对企业在人力资源上的耗费，进行计量，记录和报告。企业在人力资本上的损耗费，直观地体现在企业的薪酬费用的总额上，然而这样的指标过于粗劣，会计大数据处理系统，还要进一步对工资费用或者说薪酬费用进行分类计量记录与报告。我们以一个传统的制造企业作为例子，让我们来仔细地分析一下薪资支付的对象。

我们会发现有的工资是支付给生产车间流水线上的工人，有的是支付给车间管理人员，有的是支付给后勤部门，也有的是支付给董事长、总经理等高管的工资，很显然，这些工资支付的对象不同，说明了工资费用发生在企业运营的不同环节上。当我们进一步对企业运营环节进行分析、分解就会发现现有的工资支付有的发生在生产环节，有的发生在管理环节，再进一步追踪，这些费用发生的地点，有的会发生在车间，这意味着与生产直接相关，有的发生在办公室或者销售网络上，这意味着他们是在管理活动或者销售活动发生的，与企业的管理和销售直接相关。

传统的制造业最基本的活动是生产、制造、销售与管理。以某个生产车间作为例子，车间里有一线的生产工人，也有车间管理人员，先看最简单的情况，假设该车间只生产单一产品，那么这个车间管理人员的工资和所有生产线上直接生产工人的工资，都将计入这个产品的生产成本。

再看一个例子，假设某车间生产两种产品，工人工资可以通过管理台账准确记入两种产品的直接生产成本中，但车间管理人员的工资，因为管理人员有巡视车间等管理行为发生，需要按照一定标准将工资分配到两个产品当中去。比如，某车间2月的工资费用总额为10万元，通过调阅管理台账，我们发现有3万元是支付给生产A产品的工人工资，有3万元是支付给生产B产品的工人工资，其余4万元是支付给车间管理人员的。我们说这4万原属于A产品和B产品的公共费用，我们无法确定其具体的归属，就要按照一定的比例将其分配给A产品和B产品。假设按照1:3的比例进行分配，那么A产品分配1万元，B产品分配3万元。经过汇总与分配，A产品再该车间所耗费的生产成本（这里仅指工资）是4万元，B产品所耗费的生产成本（这里仅指工资）是6万元，合计10万元。

当然，实际的情况远比上面的例子复杂的多。因为企业产品不可能是单一的，它往往是多产品的生产，有时候还会有主产品和副产品；生产是一个连续的过程，它需要跨越很多生产车间，比如说化工行业；生产周期长短不一，当月投产未必当月完工，因此在每个会计期间结束的时候，会产生未完工的产品，这些产品也要按照一定的比例，折算为完工产品，参与进一步的成本分配。这些原因使得费用的汇总和分配的复杂程度大大增加，可以参阅成本会计进行深入研究。

人力资源的耗费

企业的管理活动相对固定，也比较明确。我们可以从企业的部门名称上看出具体内容，如销售部门专门从事公司的营销工作，人力资源管理部门从事日常人力资源管理工作，财务部门负责会计核算等工作。

对于这些部门的人力资源耗费，会计信息系统的处理是非常直接而干脆的，这些耗费分别计算到企业当期的管理费用与销售费用当中去，并作为期间费用在审议表中直接列示，比如销售部所有员工工资，计入销售费用；财务部、人力资源部门、总经理办公室等的工资，计入管理费用。

对于一些研发投入较大的企业，是有风险的，可以通过引入风险投资或者借助股权激励等途径来解决资金压力。