选对人做对事。
在软件项目管理中，如果能做到把合适的人放在合适的岗位，项目就成功了一半。
对于任意一个大型项目，其中交织的各种错综复杂的关系， 如果抽丝剥茧的去究其本质，你会发现最终一定是会落到某个人的头上，要么是他的责任范围，要么是他的利益，所以在接手一个项目的时候，我一般都会先搞清楚在这个项目中，谁关系什么功能，这个功能影响哪些人，就是我们说的『干系人识别』。
举个例子： 某公司 CEO 牵头成立了项目小组，任命了项目经理， 但是他又指定了 CTO 为项目第一责任人，项目经理有50%的资源（人财物）调配权。由于项目经理不懂技术，所以项目经理又严重依赖 CTO 的技术前瞻性视野和技术经验。所以虽然 CTO 管理整个技术团队，但是人员调度权在项目经理手中， 相当于在这个项目中项目经理的任命架空了 CTO 的人事行政权，CTO 更像是一个技术专家。
在这样的项目中，我们有很多角色可以假设：
如果我只是某子线上的技术负责人， 那么我该如何游刃于其中？
如果我只是某条线上的技术专家， 那么我该如何游刃于其中？
如果我只是某条线上的项目经理， 那么我该如何游刃于其中？
如果我只是某条线上的产品经理， 那么我该如何游刃于其中？
如果我只是某条线上的架构师， 那么我该如何游刃于其中？
如果我只是系统的总架构师， 那么我该如何游刃于其中？
不管哪个角色，我认为以下是通用部分供讨论。
一、做事角度
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明确自己的责任范围
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明确自己的非责任范围
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确立自己的责任范围在整个项目中的优先级
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确认自己责任范围内的事的优先级
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选人（很多团队中人员并不是组内固定的，所以平时就要知晓各个同事的能力、特征等）
二、做人角度
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考虑向谁汇报
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考虑如何汇报（向不同的人汇报不同的内容）
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考虑汇报的时机
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考虑同步哪些消息给组员
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考虑谁适合当自己的左右手
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考虑要有自己的『嫡系』（是的，再小的领导也要有嫡系，架构师如果没有行政责任，那就应该要有盟友）
三、专业度
你有没有过那种经历就是被人问的很恼火最后跟人吵起来， 最后冷静下来后发现原来是别人问的问题，总是让你卡住回答不了，你怕别人因此轻视你， 你怕别人挑衅你， 你怕别人挑战你的权威，你感受到了威胁并且不知所措，所以你要用吵的方式掩饰或者是发泄情绪。
不管哪个角色，你一定要在自己的领域内有足够硬的实力让团队信服，至少在这块你说的话是权威，稳， 靠谱， 滥竽充数的结局就是害人害已。
四、懂点项目管理是加分项
会点项目管理，有正反两个作用，正向的是可以更稳固的控制项目进展， 逆向的是当你有些想法的时候，利用这些知识可以让你从法理上站在制高点， 假如你是CTO，结合你的技术视野那对项目经理就是降维打击，使你的工作进展更顺利。假如你是架构师，你便总是能在项目计划内管控好你的上下游的需求，做到防范于未然，视项目经理于无物当然项目经理是喜欢这样的架构师的，在利益分配上一定不含糊。
所以如果有人想学习项目管理可以私我交流。我的起点是技术哈，但是我也是一个合格的项目管理师。
五、少说话多做事
高情商不代表话多。体现高情商的点绝对不是一两个而是很多。有的人说我天天帮助别人，我是不是高情商，那叫傻。我们说助人这件事如果能做到雪中送炭那么你的情商就体现出来了。高情商的进阶点是能在关键场合把话说到点子上，把事做到关键人心里，这很不容易的。
还有个很关键的点叫潜龙勿用，如果你被迫进入一个压低了级别的项目里，你一定要低调不能象以往一样到处指点江山，更应该潜心修炼等待机遇，把项目中分配给你的事做好，配合好你的上下游，知道他们有什么需求。那有人问了要是一直没有机遇怎么办？我的答案是在你不再需要这个团队的时候，这个项目对你可有可无的时候去放手一博。
六、保持学习，输出成果
有经验的老师傅都知道，职场中有个词叫『摸鱼』。在领导眼中摸鱼的定义只有一个：做与项目无关的事就是摸鱼。但是在你的眼中，空余时间可以刷手机， 也可以用来进步学习，你说说看哪个是摸鱼？
永远保持进步，不仅是对自己的负责， 也是对社会的负责。让自己保持清醒，保持一种状态，持续获得能力成长。