促成斯伦贝谢成功的创新策略包括动态能力、战略收购、技术整合、培育创新作为核心价值、以客户为中心的组织结构、有效的知识管理和持续创新。
斯伦贝谢，电缆测井的先驱，诞生于1920年代，源于Marcel和Conrad Schlumberger兄弟的一个想法，他们开始测量（测井）岩石的地下电阻率，目的是揭示可能圈闭碳氢化合物的地质结构。从这一至今仍是公司核心竞争力的根本性创新开始，斯伦贝谢已成功保持其作为上游油田服务领先提供商的地位，拥有105,000名员工，业务遍及120个国家。
像这样一家大公司不仅能在市场中生存，而且能保持领先地位近100年，是非同寻常的。SLB创新管理面临如下5个关键挑战。
挑战1：管理技术风险
在斯伦贝谢成立之时（1926年），用于勘探的设备包括市场上常见的电气仪器，如电位计。创新在于这些仪器的组合方式以及电流可用于地下勘探的想法。在1927年初，其他地球物理勘探方法，特别是地震法，与SLB的地面电法勘探相比变得相当有效，并在美国墨西哥湾沿岸等地区抢走了SLB的业务。
策略：SLB的动态能力使其创始人能够以架构性创新作出回应。
SLB新方法的主要变化是在井眼内部进行测量，而不是在地面上。SLB兄弟早在6年前的1921年就首次尝试了井下（DH）电测，但结果不确定。测量原理保持不变，但常见的现成设备被替换为通过绞车下入井下的探头（Sonde），以在指定的步长间隔（每1米）进行电测量。
成果：到1938年底，SLB在全球所有石油勘探国家拥有超过170个使用此方法进行电测井的作业队。
技术创新管理（MTI）原则：斯伦贝谢兄弟的创造力、健全的知识管理加上严格的知识产权专有制度，帮助SLB从其创新中受益。
如果Conrad和Marcel没有在6年前试验井下测量的可行性，他们就不会对地震公司的颠覆做出足够快的反应。尽管将新想法推向市场大约需要6到8年时间，但Conrad和Marcel凭借他们的创造力，使他们在这种改进方法上领先一步，从而能够在一年内将DH电测井商业化。人员的创造力一直是公司的核心，已融入公司的核心价值观------人员、技术和利润，并且至今仍然适用。
SLB知识管理策略培养了一种知识共享文化，以满足石油和天然气（O&G）行业的需求。2018年，SLB知识共享数据库（Intouch）被搜索了770万次。为了促进网络建设，每位员工在SLB内网上维护一份简历。这些简历每年被访问超过760万次。
当1912年进行首次实验时，Conrad已在法国申请了他的第一项专利，到1926年已在18个国家申请了专利，这有助于保护公司知识产权的核心。这展示了一种积极主动的知识产权策略。
挑战2：融资机制与领导力
早期，Marcel和Conrad Schlumberger受益于其父亲Paul Schlumberger（纺织行业的成功商人）的慷慨资助，金额为50万法郎（相当于今天的100万美元）。作为回报，儿子们必须将他们的发明努力完全集中在地下研究领域。
在没有像SLB那样的家族资助或天使投资人的情况下，这种性质的根本性或颠覆性创新可以从私人投资者、公司合作伙伴（合资企业或种子资本）或商业风险投资中受益，具体取决于所资助技术的发展阶段。
MTI原则：领导力作用、愿景设定、先锋精神文化。领导力在设定方向方面发挥了关键作用，这些方向塑造了我们今天所知的这家公司。从父亲Paul Schlumberger开始，他对科学有着浓厚的兴趣，尽管他自己没有追求自己的梦想。尽管如此，他引导儿子们接受科学教育，并通过有针对性的投资支持他们发展电测井的想法。合作者的选择和贡献进一步推动了SLB企业达到新的高度。所有合作者，从总裁、部门单位经理到现场作业队，都共享着先驱者的共同价值观。每位管理人员都以多种方式推动了公司的建立。现场作业队没有享受到我们今天的工作条件。"旅行、采购和准备食物是日常挑战。然而他们只是卷起袖子开始工作"。
挑战3：技术采用与扩散
到1930年代中期，在电测井方法被真正证明有效之后，SLB积极将其业务扩展到所有钻探石油的国家：委内瑞拉、美国、加拿大、荷属西印度群岛和中东。采取了积极的营销和定价策略。例如，抢先策略，通过签订固定月费合同承包全年的所有测井作业。通过使用花哨的传单进行广告宣传、撰写论文并在行业会议上发表是所采用的一些方法。
成果：SLB在1930年代末成功打入国际市场，距离电测井首次商业应用（1927年）仅十年。
MTI原则：SLB有效地使用了跨越鸿沟的方法，即早期采用者和早期大众之间的断层。这些方法包括，传播福音、提高准确性和可靠性、先发制人和市场营销。
MTI原则：建立主导设计。虽然使用探头的井眼测量已被证明有效，但行业专家仍然存在疑虑。SLB必须开展活动，以建立其网络外部性，意图将电测井下井探头设立为主导设计或标准。所使用的方法包括出版物、在行业会议上发表演讲以及在所有进行油气钻探活动的国家设立实体存在。
在主导设计建立之前率先进入这些市场，Suarez&Utterback（1995年）假设，与SLB在主导设计建立后进入市场的情况相比，电测井的失败概率要低得多。
如今，我们看到SLB的电测井下井方法，现在称为电缆测井或随钻测量（MLWD），是裸眼井测井的行业标准。
挑战4：通过战略收购和内部发展实现增长
策略：在SLB电测井取得突破后不久，创始人很快意识到电子行业的发展趋势及其对测井业务的重要性，而这是他们缺乏竞争力的领域。他们决定通过收购Daystrom（1962年）、Fairchild Camera and Instrument corporation（1979年）和Manufacturing data system（1980年）进入该领域。
MTI原则：通过内部发展或战略收购内化核心竞争力。在Christensen（2006年）的资源-过程-优先级（RPP）模型指导下，SLB本应决定哪些能力通过收购获得，以及新的收购是否适合并融入SLB的当前流程，或者作为独立产品线进行管理。
1930年，SLB将其测井技术从点对点系统微调为连续记录系统。1931年，另一项突破，自然电位（SP）被添加到公司的服务组合中。SP能够区分渗透性和非渗透性地层。
很少有公司拥有所有内部能力来参与全球竞争。内部发展的优势在于利用公司现有资源，而收购则能实现快速市场进入。当进入一个新的熟悉市场且目标技术/服务将被整合到基础产品中时，两者都构成了SLB的最佳进入策略。
SLB认为其核心竞争力领域是数据收集和处理。因此，这指导了其收购在它们所缺乏的其他能力方面表现出色的目标公司的策略。
挑战5：组织结构
第二次世界大战期间，大多数员工，包括创始人、高管如Rene Seydoux（CEO）、发明家兼科学家Henri Doll，都被征召或自愿报效祖国。更多的发明作为对战争努力的贡献而被创造出来，其中一些后来被纳入SLB技术。Henri Doll发明了一种电磁装置来探测地雷，Conrad Schlumberger开发了一种利用声音折射来定位敌人火炮的装置。
此外，为了保护其资产，关键部件如原型被运往后来成为公司全球总部（HQ）的休斯顿。当欧美业务被迫停止时，SLB将其业务扩展至中东。
成果：服役行为不仅展示了创始人真实的道德价值观，而且进一步激发了他们的创造力，因为他们的一些战争发明原理后来被纳入测井设备。我们相信这也促进了公司的全球扩张和立足。二战后，SLB集团公司不得不将其组织从产品线结构重新配置为按地理划分为4个区域：北美、拉丁美洲、欧洲和非洲、中东和亚洲。每个区域设1个总部，新结构提供了与客户的亲近性，从而形成了更好的以服务为中心的组织。
MTI原则：分散式组织提供了亲近性并更好地洞察客户的挑战，从而产生直接解决客户需求的技术。SLB技术在各种环境中进行了测试，并为进一步改进提供了空间。
挑战6：与政府机构、行业和学术界的耦合
政府和机构：SLB支持联合国可持续发展目标（SDGs）。在每个区域层面，SLB专注于17个SDGs中的11个，在这些目标上他们可以产生最大影响。"SLB技术帮助客户在油气勘探和生产过程的每个阶段减少排放、节约能源、减少资源和浪费"。
行业：SLB通过其企业风险投资集团与初创公司共同开发和共同投资有前景的技术，如能源存储、无线电源，来支持外部创新。
学术界：SLB与大学保持持续合作，这些合作直接针对油气行业面临的挑战，包括人工智能、机器学习、网络安全和虚拟现实。SLB领导层成员在世界各地的大学董事会任职。SLB资助学术讲座并投资奖学金。
MTI原则：Christensen（1997年）关于颠覆性技术建议创建一个独立于主流业务的风险投资部门，其唯一任务是开发颠覆性技术。Narayan（2001年）也描述了使用新风险部门构建创新公司的相同机制。这就是SLB通过其企业风险基金与政府机构、行业和学术界所实现的。这一策略不仅有助于研究和创新的进步，而且确保公司在目标领域占据强有力的地位，以防这些技术领域成为油气行业既定的主导设计或标准，或者成为油气的颠覆性技术。
结论
全球技术组织并非一开始就具有全球规模。必须遵守健全的技术创新管理（MTI）原则的有效使用，才能将革命性的想法培育并成长到成功的商业化；在正确的领导下，有可能提高进入全球舞台并保持数十年领导地位的机会。SLB已制定有效策略来管理以下挑战：
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管理技术风险
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融资机制与领导力
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技术采用与扩散
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通过战略收购和内部发展实现增长
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分散的、以客户为中心的组织结构
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与政府机构、行业和学术界的耦合
创新管理策略并非一刀切。对SLB有效的方法可能不适用于另一个类似组织。例如，并非所有组织都有幸从个人或家族来源满足其所有初创资金需求。私人投资者、风险投资家可能会强加他们自己的积极选择，决定追求什么想法、放弃什么想法，这可能不利于原始发明人的想法，从而可能对企业的命运产生负面影响。