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目录
[1.1 组织战略要点](#1.1 组织战略要点)
[1.1.1 战略特征](#1.1.1 战略特征)
[1.1.2 战略类型](#1.1.2 战略类型)
[1.2 组织定位](#1.2 组织定位)
[1.3 组织环境分析](#1.3 组织环境分析)
[1.4 组织能力确认](#1.4 组织能力确认)
[1.5 创新和改进](#1.5 创新和改进)
[2.1 绩效计划](#2.1 绩效计划)
[2.1.1 绩效计划内容](#2.1.1 绩效计划内容)
[2.1.2 经营业绩计划的制订](#2.1.2 经营业绩计划的制订)
[2.1.3 员工绩效计划的制订](#2.1.3 员工绩效计划的制订)
[2.2 绩效实施](#2.2 绩效实施)
[2.3 绩效治理](#2.3 绩效治理)
[2.4 绩效评估](#2.4 绩效评估)
[2.4.1 绩效评估的六大因素和评估类型](#2.4.1 绩效评估的六大因素和评估类型)
[2.4.2 绩效评估方法](#2.4.2 绩效评估方法)
[2.5 绩效评价结果反馈](#2.5 绩效评价结果反馈)
[2.6 绩效评价结果应用](#2.6 绩效评价结果应用)
[3.1 组织战略转型升级](#3.1 组织战略转型升级)
[3.2 组织文化转型升级](#3.2 组织文化转型升级)
[3.3 组织架构转型升级](#3.3 组织架构转型升级)
[3.4 绩效考核转型升级](#3.4 绩效考核转型升级)
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1.组织战略
-
"组织战略是高质量发展的总体谋略，是干系人达成共识的重要基础"。
意思是：大家劲儿往一处使的前提，是得先商量好到底要往哪儿走。
-
"组织战略是针对发展进行的全局性、长远性、纲领性目标的策划和选择"。
意思是：不看眼前这点事儿，要看大方向、看以后好几年，定出个大概的路子，并且知道什么该做、什么该放弃。
1.1 组织战略要点
1.1.1 战略特征
| 战略特征 | 官方含义 | 通俗比喻 |
|---|---|---|
| 全局性 | 从全局角度确定组织的战略目标 | 下棋：不看一个棋子，看整盘棋的布局 |
| 长远性 | 着眼于组织的未来，从长远利益出发 | 种树：不求今天栽下明天就结果，为的是几年后的树荫 |
| 纲领性 | 是组织运行的行动纲领，指明方向、重点和步骤 | 航海图：不标注每朵浪花，但告诉你终点在哪、航道怎么走 |
| 指导性 | 规定基本发展目标，以及实现目标的路线和途径 | 导航软件：告诉你往哪个方向开，但具体踩油门刹车你自己把握 |
| 竞争性 | 通过有效战略保持核心竞争力 | 运动员参赛：不光是自己跑得快，还得用战术赢过对手 |
| 风险性 | 具有不确定性 和风险 | 投资理财：收益大，但谁也不敢保证稳赚不赔 |
| 相对稳定性 | 实现目标需要较长时间，要保持稳定 但也允许调整 | 开车去远方：大方向不变，但路上遇到修路可以随时绕道 |
1.1.2 战略类型
-
发展型战略： 在现在的基础上，往更高一级的方向去发展。
-
稳定型战略： 环境和条件不适合大变动，就保持现状，稳稳当当运行。
-
紧缩型战略： 情况不好，主动收缩、撤退，缩小规模或退出一些业务。
-
其他类型战略： 包括组合多种战略、复合型战略、联盟战略、成本领先战略、差异化战略、集中化战略等。
1.2 组织定位
组织定位，就是把组织要成为什么样、干什么、凭什么干成 说清楚，包括：愿景、使命、目标、价值观、文化，还有产品和服务定位。
-
组织愿景： 大家一起想要实现的美好愿景 ，并描述组织发展目的 及如何到那的理性认知。
-
组织使命： 组织长期要干什么、为谁干、有什么价值 ，是业务的总方向 和根本宗旨。
-
战略目标：一定战略期内 要达到的总水平和总任务 ，是战略的核心，既有赚钱等定量目标 ，也有发展、口碑等定性目标 。还包含，经济性目标、非经济性目标。
-
组织文化： 组织独有（区别于其他组织）的精神和做事风格，能指导大家怎么干活、怎么执行，是组织的特色。
1.3 组织环境分析
- **外部环境：**看外部各种条件：政策、经济、社会文化、技术、资源、市场需求、行业情况等。
- **内部环境：**看清组织自身的优势和短板，找到短板原因，挖掘自身潜力；再分析：产品服务竞争力、技术研发、生产服务效率、营销能力、增值能力等。
一句话：外部看机会和威胁，内部看优势和劣势。
1. PEST 模型（分析外部大环境）
- P（政治）：政策、法律、政府规定
- E（经济）：经济形势、成本、市场购买力
- S（社会）：人群、文化、习惯、需求
- T（技术）：技术水平、新技术、自然环境
作用：看外面有哪些机会和风险。
2. SWOT 分析法（分析自身 + 外部）
- S（优势）：自己擅长、厉害的地方
- W（劣势）：自己不足、薄弱的地方
- O（机会）：外部能利用的好条件
- T（威胁）：外部不利、有风险的因素
作用：帮组织扬长避短、抓住机会、避开风险。
1.4 组织能力确认
1. 基本能力
-
**核心能力的管理：**管好自己最关键、最拿得出手的本事
-
**领导力：**领导带方向、带团队的能力
-
**组织结构：**内部怎么分工、怎么管、流程顺不顺
-
**信息技术：**靠信息系统、数字化工具支撑运行
2. 人才战略：人是最核心的生产力和关键资源，要重视招人、用人、育人。
3. 产品和服务战略
-
**技术密集型：**靠技术、研发取胜
-
**成本导向型：**靠成本低、性价比高取胜
-
**目标动态型：**跟着目标和市场变化灵活调整
1.5 创新和改进
创新和改进： 就是在战略执行中复盘、调整、优化，主要看这 7 点：
- 看内外环境变化（客户需求、技术、监管环境等）对战略的影响
- 对比业务预测和实际结果，找出差距
- 想办法提高业务增长和盈利
- 分析自身竞争力，制定提升措施
- 识别风险 并做好应对
- 完善战略绩效管理体系
- 优化人力配置与人才体系
2.绩效考核
2.1 绩效计划
绩效计划： 管理者和员工沟通商量好工作要达成的业绩目标 ，最后写成正式书面 约定的过程。绩效计划是绩效管理第一步，靠这一步落地考核，帮公司一步步实现整体战略，让整套绩效管理正常运转。
**一句话：**绩效计划就是上下级谈好工作目标并签字定下来，管好考核、助力公司达成整体目标。
绩效计划分类：
- **按责任主体：**组织绩效计划、部门绩效计划、个人绩效计划
- **按时间限制：**年度绩效计划、季度绩效计划、月度绩效计划
2.1.1 绩效计划内容
绩效计划 由三样东西组成：绩效目标、绩效标准、绩效内容。
- 绩效目标： 定好要完成的总体方向与结果，有两种定法：
①传统目标定法： 上级单方面下达；上下级沟通一起商量定。
②参与性目标定法： 由上级与下级经过沟通，共同决定具体的绩效目标。 - 绩效标准：每项目标任务 做到什么程度才算合格、符合绩效要求。
- 绩效内容： 拆成绩效项目 （考核大项）和绩效指标 （具体打分小指标）。
一句话： 先定要干啥的目标 ，再定干到啥程度合格 ，最后拆成具体考核项目和指标。
2.1.2 经营业绩计划的制订
示例：
2.1.3 员工绩效计划的制订
2.2 绩效实施
1.绩效实施的三大关键点
- **统一思维：**统一全员管理思维
- **引发热情：**调动员工工作热情
- **训练能力：**针对性训练岗位能力
2.绩效实施的基础认知
绩效管理不是少数人的能力展示，而是组织管理者 要掌握的通用能力，需要长期学习、反复实践落地。绩效实施本质是对照绩效计划，全程做好执行指导、监督与日常管控，管理者必须投入足够精力跟进管理。
3.绩效实施的主要特征
- 全程动态推进，随时调整优化；
- 核心依靠持续沟通，开展常态化绩效辅导；
- 全程留存的数据资料，为后续绩效评估提供依据。
4.绩效实施的具体工作
- **收集记录绩效信息：（观察法、工作记录法、他人反馈法）**三种方式；
- 保持不间断 的双向绩效沟通，及时跟进进度、解决问题。
2.3 绩效治理
绩效治理的步骤：
- 统一组织整体目标，让全员方向保持一致；
- 清晰明确 各个岗位 的工作职责范围；
- 提炼岗位 核心绩效考核指标 ，单个岗位一般设置3 至 5 条即可；
- 为每项考核指标 设定对应的达标标准与目标数值；
- 在工作执行全过程中，做好进度跟踪 、过程监督 与业务指导；
- 按照既定标准开展正式的绩效评估打分工作；
- 复盘分析绩效 暴露出的问题 ，给出优化改进 办法，这是绩效治理的核心环节；
- 一对一做好结果沟通，完成专业有效的绩效反馈沟通。
2.4 绩效评估
- 绩效评估 在整个绩效治理流程里，是技术性最强的一环。
- 绩效评估 的核心目标： 是兼顾员工成长与组织发展。
- 依靠规范、体系化的制度和专业方法，在固定周期内，评判员工和团队 的工作表现、工作成果。
- 同时还能全面摸清员工 的能力短板与发展潜力。
一句话： 绩效评估是绩效管理里技术性最强的一环，用正规方法定期评估员工和团队干得咋样、成果如何，同时摸清员工潜力，帮员工和公司一起变好。
2.4.1 绩效评估的六大因素和评估类型
- 谁来开展评估：评估者
- 评估对象是谁：被评估者
- 什么时候评、多久评一次：评估时间和周期
- 凭什么标准评：评价指标
- 用什么方式评：评定形式
- 资料从哪来：绩效评估数据的收集
绩效评估三类形式：
- 效果主导型： 只考察最终干出的结果；
- 品质主导型： 考察品质和能力；
- 行为主导型： 考察工作过程。
2.4.2 绩效评估方法
| 评估方法 | 简单来说是什么意思 | 有什么特点 |
|---|---|---|
| 排序法 | 把干同样工作的员工，按谁干得好谁干得差，排序。 | 简单好操作，一眼就能看出谁好谁差。 |
| 硬性分布法 | 将绩效结果强制分档，比如必须有多少人优秀、多少人合格、多少人淘汰。 | 成本低，但评价标准容易模糊，主要靠领导的主观判断。 |
| 关键事件法 | 领导平时专门记下员工**"重要事件"**做得特别好或特别差的典型事例，年底翻出来作为评价依据。 | **一般不单独使用，**需要和其他方法结合，因为光靠几件事很难全面反映整个阶段的表现。 |
| 尺度评价表 | 通过评估表，把工作表现拆成很多项，每项都按分数打分，最后把所有分数加起来算总分。 | 打分标准比较明确，常用于考核管理人员。 |
| 目标管理法 | 先和员工一起定好工作目标，年底就看目标完成得怎么样。 | 应用很广，无论考核团队还是个人都适用。 |
| 平衡计分卡法 | 通过财务、客户、学习与成长、内部运营等多个方面来综合评估。 | 从四个维度全面考核，能确保组织战略目标的落地，同样适用于团队和个人。 |
尺度评价法示例：
2.5 绩效评价结果反馈
绩效评价结果反馈： 绩效评估的最后一环，直接决定整套考核是否完整、可否达到预期效果。
- 告诉员工本期绩效评估结果；
- 分析差距 在哪，一起定好改进措施；
- 沟通敲定下个周期 的工作任务和目标；
- 匹配对应资源，保障目标能顺利完成。
2.6 绩效评价结果应用
绩效结果主要用在两大方面： ①价值评定： 用来发奖励、调工资、安排人事变动；
**②优化提升：**安排针对性培训，规划员工职业发展。
具体落地用途：
- 评定员工荣誉表彰
- 调整薪资薪酬待遇
- 进行岗位人事调动
- 制定个人改进方案
- 开展在岗技能培训
- 规划 长期职业发展
3.转型升级
战略转型升级： 就是企业为了跟上内外部社会、经济环境的变化 ，从长远方向、运作模式、组织结构、资源调配到组织文化做全面升级改造 ；
而转型第一步，首先要解决的是战略选择问题。
3.1 组织战略转型升级
| 战略类型 | 主要做什么 |
|---|---|
| 技术战略 | 给产品和服务的研发打好技术基础，确保技术跟得上、靠得住。 |
| 市场战略 | 从市场和客户那里找动力，推动组织不断开发新产品和服务。 |
| 产品战略 | 把客户的需求和新技术结合起来，研发符合市场需要的新产品和服务。 |
| 组织架构 | 建立合适的组织架构和机制，合理配置资源，支持技术、产品和服务上的创新与升级。 |
3.2 组织文化转型升级
组织文化和组织战略是互相影响，动态平衡。
- 围绕公司长远战略，打造贴合发展需求的企业文化；
- 借鉴外面优秀做法，定好文化规矩，把团队做成爱学习的组织；
- 锻炼整个团队获取知识、分享知识、创新知识的本事；
- 经常给员工做培训、做思想引导；
- 搭一套合理的人才考核评价标准。
3.3 组织架构转型升级
组织架构和组织战略是互相影响，动态平衡。
3.4 绩效考核转型升级
绩效考核指标要跟着组织战略走 ，把大目标一层一层拆小，变成一套完整的考核标准。
- 经济指标：看转型增长好不好、结构有没有优化、风险能不能稳住。
- 非经济指标：看客户满不满意、日常运营顺不顺、团队会不会学习创新。
4.数字化转型实施
什么是数字化转型？
数字化转型不只是简单把业务线上化、升级系统，而是靠着数字化转换 和数字化升级 ，深入核心业务，最终打造全新的业务模式，是高层次的整体变革。
1.数字化转型的驱动原因
- 新技术快速发展，倒逼企业升级；
- 线上运转沟通成本更低、更省钱；
- 业务全过程透明化，看得见、清清楚楚，方便管控；
- 能够精准满足客户各种各样的个性化需求。
2.组织架构与工作机制四层分工
- 规划层： 站在全局做顶层设计，定好大方向；
- 实施层： 落地推进数字化的产品和相关服务；
- 能力层： 搭建配套数字能力，支撑实施层的能力；
- 资源层： 把原有传统业务、老旧 IT 系统打通衔接。
3.数字化转型前期策划
想好整体战略与发展目标、调整管理运行模式、搭建过硬的数据处理能力。
4.数字化转型核心内容
- 打造组织数字文化，这是转型成败的关键；
- 组建懂数字技术的专业人才队伍；
- 配套做好数字化考核评价；
- 创新 原来的业务模式；
- 推出数字化的新产品、新服务；
- 用数字化 方式做推广营销。
5.制定数字化考核指标的原则
- 指标要覆盖数字化推进的各个阶段；
- 考核数量 适中，不多不少刚刚好；
- 不能单独一套指标独行，要和公司整体业绩考核互相配合。
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