1997年，在起草《华为基本法》时，有教授问华为领导人："人才是不是华为的核心竞争力？"他的回答是：人才本身不是，真正管理人才的能力才是。这背后是华为的独特认知：人才是资本，不是成本，人力资本增值优先于财务资本增值。
抢先布局，全球揽才
资本可以通过抓住战略机会实现增值。华为要求各级团队在机会窗口期集中力量、饱和投入，不拘一格用人才，短期看会拉低利润，长期却夯实增长基础。
华为先后在印度、瑞典、美国、俄罗斯、意大利、以色列、法国、英国、日本、韩国等多个国家和地区建立能力中心，目的是最大限度地网罗全球顶尖人才，捕捉行业前沿技术带来的跳变机会。一个典型例子是华为在意大利米兰设立的微波研究所，凭借引进的权威专家，十来年就把微波技术做到全球领先。
不迁就人才，靠平台激发活力
华为认为，认真负责、管理有效的员工是企业最大的财富，华为特别强调"最大的浪费是经验的浪费"，需要把前人经验固化进流程体系加以传承。
同时，华为通过适度的人才"冗余"和梯队储备来激发组织活力。华为的人才储备实行的是类似"替补队员"的机制，每个人随时可能被更优秀的后来者替代，从而倒逼整个团队持续创造更大价值。
干部是"火车头"，选拔讲"三优先"
人才是企业中最重要的资产，而干部队伍则是这份资产中的"火车头"。华为认为，干部承担着公司的管理责任，肩负传承文化价值观、带领团队创造价值的使命。
在具体的选拔理念上，华为形成了一套"三优先"的干部选拔原则：优先从成功实践中选拔；优先从主战场、一线、艰苦地区选拔；优先从关键事件（尤其是组织利益与个人利益冲突时的表现）中考察选拔。
翰德恩咨询在协助企业构建干部体系时发现，很多企业的标准比较模糊，容易受主观印象影响，而"三优先"原则提供了相对客观、可验证的依据。
人才规划要匹配战略
在人才规划层面，企业需要先识别业务设计、关键任务以及正式组织对人才提出的具体要求，进而明确人才的能力标准，再对人才的结构、质量和数量进行系统规划：梳理关键岗位需求、识别人才与战略之间的差距、构建关键岗位的人才模型、明确人才获取的具体路径（内部选拔、及时培养、外部引进），以及制定相应的激励与保留机制。
不同的业务设计和战略举措，往往对人才提出不同的期望------比如一家企业从卖产品转向卖解决方案，就需要重新识别新型客户拓展、需求洞察、方案规划和方案开发等能力，并将这些标准应用到人才任用、培养和招聘的各个环节中。
此外，从流程角色的视角切入人才盘点，往往比直接罗列岗位说明书更贴近业务实际。先梳理清楚每一个价值创造流程中谁在承担关键活动的责任，再反推这些角色需要具备的能力要求，才能为组织能力建设提供最重要的输入依据。