【2023年11月第四版教材】第17章《干系人管理》（合集篇）

第17章《干系人管理》（合集篇）

• [1 章节内容](#1 章节内容)
• [2 管理基础](#2 管理基础)
• [3 管理过程](#3 管理过程)
• • [3.1 管理的过程★★★ （22上44）](#3.1 管理的过程★★★ （22上44）)
  • [3.2 管理ITTO汇总★★★](#3.2 管理ITTO汇总★★★)
• [4 过程1-识别干系人](#4 过程1-识别干系人)
• • [4.1 数据收集★★★](#4.1 数据收集★★★)
  • 4.3数据分析
  • [4.4 权力利益方格](#4.4 权力利益方格)
  • [4.5 数据表现：干系人映射分析和表现★★★](#4.5 数据表现：干系人映射分析和表现★★★)
• [5 过程2-规划干系人参与](#5 过程2-规划干系人参与)
• • [5.1 数据分析](#5.1 数据分析)
  • [5.2 数据表现★★★](#5.2 数据表现★★★)
  • • [5.2.1 干系人参与度评估矩阵★★★](#5.2.1 干系人参与度评估矩阵★★★)
  • [5.3 干系人参与计划★★★](#5.3 干系人参与计划★★★)
• [6 过程3-管理干系人参与](#6 过程3-管理干系人参与)
• • [6.1 人际关系与团队技能](#6.1 人际关系与团队技能)
• [7 过程4-监督干系人参与](#7 过程4-监督干系人参与)
• • [7.1 数据分析](#7.1 数据分析)
  • [7.2 决策](#7.2 决策)
  • [7.3 沟通技能](#7.3 沟通技能)
  • [7.4 人际关系与团队技能](#7.4 人际关系与团队技能)

1 章节内容

【本章分值预测】大部分内容不变，细节有一些变化，预计选择题考2分，案例和论文都有可能考；是需要重点学习的章节；本章第四版教材新增内容以楷体字进行标注！

2 管理基础

1、每个项目都有干系人，他们会受到项目积极或消极的影响，或者能对项目施加积极或消极的影响。项目经理和团队管理干系人的能力决定着项目的成败。为提高项目成功的概率， 尽早开始识别干系人并引导干系人参与。当项目章程被批准、项目经理被委任，以及团队开始组建之后就可以开展相关管理工作。

2、干系人满意度应作为项目目标加以识别和管理。有效引导干系人参与的关键是重视所有干系人并保持持续沟通(包括团队成员)，理解他们的需求和期望、处理所发生的问题、管理利益冲突，并促进干系人参与项目决策和活动。

3、为了实现项目收益，识别干系人和引导干系人参与的过程需要迭代开展。至少要在以下时点开展这些活动 ：①项目进入其生命周期的不同阶段;②当前干系人不再与项目工作有关， 或者在项目的干系人群体中出现了新的干系人成员；③组织内部或更大领域的干系人群体发生重大变化。

4、项目干系人管理的发展趋势和新兴实践主要包括：
(1)识别所有干系人，而非在限定范围内。
(2)确保所有团队成员都涉及引导干系人参与的活动。
(3)定期审查干系人群体，可与单个项目风险的审查工作并行开展。
(4)应用 ''共创"概念，咨询受项目工作或成果影响最大的干系人，视其为合作伙伴。
(5)关注干系人有效参与程度的正面与负面价值。正面价值是干系人(尤其是强大干系人)

3 管理过程

3.1 管理的过程★★★ （22上44）

组	过程	定义	作用
启动	1.识别干系人	定期识别项目干系人，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程	使项目团队能够建立对每个干系人或 干系人群体的适度关注
计划	2.规划干系人参与	根据干系人的需求、期望、利益和对项目的潜四响，制定项目干系人参与项目的方法的过程	提供与干系人进行有效互动的可行计划
执行	3.管理干系人参与	通过万纂人进行沟通协作，以满足其需求与期望、处理问题，并促进干系人合理参与的过程	尽可能提高干系人的支持度，并降低干系人的抵制程度
监控	4.监督干系人参与	监督项目干系人的关系，并通过修订参与策略和计划来引导干系人合理参与项目的过程	随着项目进展和环境变化，维持或提升干系人参与活动的效率和效果
裁剪考虑：干系人多样性、干系人关系的复杂性、沟通技术
敏捷与适应方法 ： ♦ 频繁变化的项目更需要项目干系人的有效互动和书。为了开展及时且高效的讨论并制定决策，适应型团队会直接与干系人互动，而不是通过层层的管理级别。客户、用户和开发人员在动态的共创过程中交换信息，干系人参与和满意程度更高。在整个项目期间保持与干系人群体的互动，有利于降低风险、建立信任和及时做出项目调整，从而节约成本，提高项目成功的可能性。 ♦ 为加快组织内部和组织之间的信息分享，敏捷型方法提倡高度透明。例如，邀请所有干系人参与项目会议和审查，或将项目工件发布到公共空间，其目的在于让各方之间的不一致和依赖关系，或者与项目有关的其他变化问题，都尽快浮现。

3.2 管理ITTO汇总★★★

组	过程	定输入	工具和技术	输出
启动	1.识别干系人	1.立项管理文件 2.项目章程 3.项目管理计划   ■沟通管理计划   ■干系人参与计划 4.项目文件   ■ 需求文件   ■ 问题日志   ■ 变更日志 5.协议 6.事业环境因素 7.组织过程资产	1.专家判断 2.数据收集   ■问卷和调查   ■头脑风暴 3.数据分析   ■干系人分析   ■文件分析 4.数据表现   ■权力利益方格、权力影响方格、作用影响方格   ■ 干系人立方体   ■ 凸显模型   ■影响方向   ■优先级排序 5.会议	1.干系人登记册 2.变更请求 3.项目管理计划（更新）   ■ 需求管理计划   ■ 沟通管理计划   ■ 风险管理计划   ■ 干系人参与计划 4.项目文件（更新）   ■ 假设日志   ■ 问题日志   ■ 风险登记册
规划	2.规划干系人参与	1.项目章程 2.项目管理计划   ■ 资源管理计划   ■ 沟通管理计划   ■ 风险管理计划 3.项目文件   ■假设日志   ■风险登记册   ■干系人登记册   ■项目进度计划   ■问题日志   ■变更日志 4.协议 5.事业环境因素 6.组织过程资产	1.专家判断 2.数据收集   ■标杆对照 3.数据分析   ■假设条件和制约因分析   ■根本原因分析 4.决策   ■优先级排序或分级 5.数据表现   ■思维导图   ■干系人参与度评估矩阵 6.会议	1.干系人参与计划
执行	3.管理干系人参与	1.项目管理计划   ■ 沟通管理计划   ■ 风险管理计划   ■ 干系人参与计划   ■ 变更管理计划 2.项目文件   ■ 问题日志   ■ 干系人登记册   ■ 变更日志   ■ 经验教训登记册 3.事业环境因素 4.组织过程资产	1.专家判断 2.沟通技能   ■反馈 3.人际关系与团队技能   ■ 冲突管理   ■ 文化意识   ■谈判   ■ 观察和交谈   ■ 政治意识 4.基本规则 5.会议	1.变更请求 2.项目管理计划（更新）   ■沟通管理计划   ■干系人参与计划 3.项目文件（更新）   ■ 变更日志   ■ 问题日志   ■ 经验教训登记册   ■ 干系人登记册
监控	4.监督干系人参与	1.项目管理计划   ■ 资源管理计划   ■ 沟通管理计划   ■ 干系人参与计划 2.项目文件   ■ 风险登记册   ■ 干系人登记册   ■ 问题日志   ■ 项目沟通记录   ■ 经验教训登记册 3.工作绩效数据 4.事业环境因素 5.组织过程资产	1.数据分析   ■ 备选方案分析   ■ 根本原因分析   ■ 干系人分析 2.决策   ■多标准决策分析   ■投票 3.数据表现   ■干系人参与评估矩阵 4.沟通技能   ■反馈   ■演示 5.人际关系与团队技能   ■ 积极倾听   ■ 文化意识   ■ 领导力   ■人际交往   ■政治意识 6.会议	1.工作绩效信息 2.变更请求 3.项目管理计划（更新）   ■ 资源管理计划   ■ 沟通管理计划   ■ 干系人参与计划 4.项目文件（更新）   ■ 问题日志   ■ 经验教训登记册   ■ 风险登记册   ■ 干系人登记册

4 过程1-识别干系人

组	过程	输入	工具和技术	输出
启动	1.识别干系人	1 .立项管理文件 2.项目章程 3.项目管理计划（沟通管理理计划、干系人参与计划） 4.项目文件（需求文件、问题日志、变更日志） 5.协议 6.事业环境因素 7.组织过程资产	1 .专家判断 2.数据收集（问卷和调查、头脑风暴） 3.数据分析（干系人分析、文件分析） 4.数据表现（权力利益方格、权力影响方格、作用影响方格、干系人立方体、凸显模型、影响方向、 优先级排序） 5.会议	1 .干系人登记册 2.变更请求 3.项目管理计划更新（需求管理计划、沟通管理计划、 风险管理计划、干系人参与计划） 4.项目文件更新（假设日志、问题日志、风险登记册）

识别干系人 ：识别干系人管理过程通常在编制和批准项目章程++之前``或``回时++ 首次开展，之后在项目生命周期过程中必要时重复开展。★★★

4.1 数据收集★★★

类别	工具和技术	解释说明
数据收集	问卷和调查	一对一调查、焦点小组讨论，或其他大规模信息收集技术
数据收集	头脑风暴	头脑风暴是一种通用的数据收集和创意技术，用于向小组征求意见，如团队成员或主题专家
数据收集	头脑风暴	++头脑写作++是头脑风暴的改良形式,让个人参与者有时间在小组创意讨论开始前单独思考问题。信息可通过面对面小组会议收集，或在由技术支持的虚拟环境中收集。

4.3数据分析

类别	工具和技术	解释说明
数据分析	干系人分析	1.会产生干系人清单和关于干系人的各种信息，例如，在组织内的岗位、 在项目中的角色、与项目的利害关系、期望、态度（如对项目的支持程度）， 以及对项目信息的兴趣。 2.干系人的利害关系组合主要包括:①兴趣；②权利（合法权利或道德权利）；③所有权；④知识；⑤贡献
数据分析	文件分析	评估现有项目文件及以往项目的经验教训，以识别干系人和其他支持性信息
数据分析	文件分析

4.4 权力利益方格

4.5 数据表现：干系人映射分析和表现★★★

类别	分类方法	解释说明
干系人映射分析和表现	权力利益方格/权力影响方格/作用影响方格	基于干系人的职权级别（权力）、对项目成果的关心程度（利益）、对项目成果的影响能力（融gi或改变项目计划或执行的能力［如上图］（19上43）（19 下 44） （20 下 44） （21 下 44） （22 下 45） （21 上案例）
干系人映射分析和表现	干系人立方体	方格模型的改良形式。把上述方格中的要素组合成三维模型，项目经理和团队可据此分析干系人并引导干系人参与项目。作为一个多维模型，它将干系人视为一个多维实体，便于分析，从而有助于沟通策略的制定
干系人映射分析和表现	凸显模型(21上44）	1 .通过评估干系人的++权力、紧迫性和合法性++,对干系人进行分类。 ♦ 权力：职权级别或对项目成果的影响能力 ♦ 紧迫性：因时间约束或干系人对项目成果有重大利益诉求而导致需立即加以关注 ♦ 合法性：参与的适当性 2.可以用邻近性取代合法性，以便考察干系人参与项目工作的程度。 3.适用于：复杂的干系人大型群体，或在干系人群体内部存在复杂的关系网络。凸显模型可用于确定已识别干系人的相对重要性。
干系人映射分析和表现	影响方向	可以根据干系人对项目工作或项目团队本身的影响方向，对干系人进行分类。可以把干系人分类为： ①向上：执行组织或客户组织、发起人和指导委员会的高级管理层。 ②向下：临时贡献知识或技能的团队或专家。 ③向外：项目团队外的干系人群体及其代表，如供应商、政府机构、公众、 最终用户和监管部门。 ④横向：项目经理的同级人员，如其他项目经理或中层管理人员，他们与项目经理竞争稀缺项目资源或者合作共享资源或信息。
干系人映射分析和表现	优先级排序	适用于：如果项目有++大量++干系人、干系人群体的成员++频繁变化++、干系人和项目团队之间或干系人群体内部的++关系复杂++

干系人登记册:记录已识别干系人的信息，主要包括：★★★ （17下43） （19上44） （20下43)

♦ 身份信息: 姓名、组织职位、地点、联系方式，以及在项目中扮演的角色。

♦ 评估信息: 主要需求、期望、影响项目成果的潜力，以及干系人最能影响或冲击的项目生命周期阶段。

♦ 干系人分类: 用内部或外部，作用、影响、权力或利益，上级、下级、外围或横向，或者项目经理选择的其他分类模型进行分类的结果等。

5 过程2-规划干系人参与

组	过程	输入	工具和技术	输出
规划	2.规划干系人参与	1.项目章程 2.项目管理计划（资源管理计划、沟通管理计划、.险管理计划） 3.项目文件（假设日志、.风险登记册、干系人登记册、项目进度计划、问题日志、变更日志） 4.协议 5.事业环境因素 6.组织过程资产	1.专家判断 2.数据收集 3.数据分析（假设条件和制约因分析、根本原因分析） 4.决策（优先级排序或分级） 5.数据表现（思维导图、干系人参与度评估矩阵) 6.会议	1.干系人参与计划

规划干系人参与 ：应在项目生命周期的早期制订一份有效的计划;然后，随着干系人群体的变化，定期审查和更新该计划。（21上43）
数据收集:标杆对照。将干系人分析的结果与其他被视为具备引领级的组织或项目的信息进行比较。

5.1 数据分析

类别	工具和技术	解释说明
数据分析	假设条件和制约因素分析	可能需要分析当前的假设条件和制约因素，以合理剪裁干系人参与策略
数据分析	根本原因分析	识别是什么根本原因导致了干系人对项目的某种支持水平，以便选择适当策略来改进其参与水平
数据分析	根本原因分析

决策：优先级排序或分级 。应该对干系人需求以及干系人本身进行优先级排序或分级。具有最大利益和最高影响的干系人，通常应该排在优先级清单的最前面。

5.2 数据表现★★★

类别	工具和技术	解释说明
数据分析	思维导图	用于对干系人信息、相互关系以及他们与组织的关系进行可视化整理
数据分析	干系人参与度评估矩阵★★★	用于将干系人当前参与水平与期望参与水平进行比较
数据分析	干系人参与度评估矩阵★★★	参与水平可分为如下： ①不了解型:不知道项目及其潜在影响。 ②抵制型:知道项目及其潜在影响，但抵制项目工作或成果可能引发的任何变更。此类干系人不会支持项目工作或项目成果。 ③中立型:了解项目，但既不支持，也不反对。 ④支持型:了解项目及其潜在影响，并且会支持项目工作及其成果。 ⑤领导型:了解项目及其潜在影响,而且积极参与以确保项目取得成功。

5.2.1 干系人参与度评估矩阵★★★

C代表每个干系人的当前参与水平，而D是项目团队评估出来的、为确保项目成功所必不可少的参与水平（期望的)

应根据每个干系人的当前与期望参与水平的差距，开展必要的沟通，有效引导干系人参与项目。 弥合当前与期望参与水平的差距是监督干系人参与中的一项基本工作。(21上案例)

5.3 干系人参与计划★★★

♦ 干系人参与计划是项目管理计划的组成部分。该计划制订了干系人有效参与和执行项目决策的策略和行动。干系人参与计划可以是正式的或非正式的，非常详细的或高度概括的， 这基于项目的需要和干系人的期望。

♦ 干系人参与计划主要包括调动干系人个人或群体参与的特定策略或方法。

6 过程3-管理干系人参与

组	过程	输入	工具和技术	输出
执行	3.管理干系人参与	1 .项目管理计划（沟通管理计划、风险管理计划、干系人参与计划、变更管理计划） 2.项目文件（问题日志、干系人登记册、变更日志、经验教训登记册） 3.事业环境因素 4.组织过程资产	1.专家判断 2.沟通技能（反馈） 3.人际关系与团队技能（冲突管理、文化意识、谈判、观察和交谈、 政治意识） 4.基本规则 5.会议	1 .变更请求 2.项目管理计划更新（沟通管理计划、干系人参与计划） 3.项目文件更新（变更日志、问题日志、 经验教训登记册、干系人登记册）

管理干系人参与 ：在管理干系人参与过程中需要活动包括:①在适当的项目阶段引导干系人参与，以便获取、确认或维持他们对项目成功的持续承诺;②通过谈判和沟通的方式管理干系人期望;③处理与干系人管理有关的任何风险或潜在关注点，预测干系人可能在未来引发的问题;④澄清和解决已识别的问题等。★★★

6.1 人际关系与团队技能

类别	工具和技术	解释说明
人际关系与团队技能	冲突管理	项目经理应确保及时解决冲突
人际关系与团队技能	文化意识	有助于项目经理和团队通过考虑文化差异和干系人需求，来实现有效沟通
人际关系与团队技能	谈判	用于获得支持或达成关于支持项目工作或成果的协议，并解决团队内部或团队与其他干系人之间的冲突
人际关系与团队技能	观察和交谈	及时了解项目团队成员和其他干系人的工作和态度
人际关系与团队技能	政策意识	通过了解项目内外的权力关系，建立政策意识

基本规则：根据团队章程中定义的基本规则，明确项目团队成员和其他干系人引导干系人参与的行为。

7 过程4-监督干系人参与

组	过程	输入	工具和技术	输出
监控	4.监督干系人参与	1 .项目管理计划（资源管理计划、沟通管理计划、干系人参与计划） 2.项目文件（风险登记册、干系人登记册、问题日志、项目沟通记录、 经验教训登记册） 3.工作绩效数据 4.事业环境因因素 5.组织过程资产	1 .数据分析（备选方案分析、根本原因分析、干系人分析） 2.决策（多标准决策分析、 投票） 3.数据表现（干系人参与评估矩阵 4.沟通技能（反馈、演示） 5.人际关系与团队技能（积极倾听、文化意识、领导力、人际交往、政治意识） 6.会议	1 .工作绩效信息 2.变更请求 3.项目管理计划更新（资源管理计划、 沟通管理计划、干系人参与计划） 4.项目文件更新（问题日志、经验教训登记册、风险登记册、干系人登记册）

7.1 数据分析

类别	工具和技术	解释说明
数据分析	备选方案分析	在干系人参与效果没有达到期望要求时，应该开展备选方案分析，评估应对偏差的各种备选方案
数据分析	根本原因分析	开展根本原因分析，确定干系人参与未达预期效果的根本原因
数据分析	干系人分析	确定干系人群体和个人在项目任何特定时间的状态
干系人分析

7.2 决策

类别	工具和技术	解释说明
决策	多标准决策分 析	考察干系人成功参与项目的标准，并根据其优先级排序和加权，识别出最适当的选项
决策	投票	通过投票选出应对干系人参与水平偏差的最佳方案
决策

数据表现：干系人参与度评估矩阵 。跟踪每个干系人参与水平的变化，对干系人参与加以监督。

7.3 沟通技能

类别	工具和技术	解释说明
沟通技能	反馈	用于确保发送给干系人的信息被接收和理解
沟通技能	演示	为干系人提供清晰的信息
沟通技能

7.4 人际关系与团队技能

类别	工具和技术	解释说明
人际关系与团队技能	积极倾听	通过积极倾听，减少理解错误和沟通错误
人际关系与团队技能	文化意识	文化意识和文化敏感性有助于项目经理分析干系人和团队成员的文化差异和文化需求，并对沟通进行规划
人际关系与团队技能	领导力	成功的干系人参与，需要强有力的领导技能，以传递愿景并激励干系人支持项目工作和成果
人际关系与团队技能	人际交往	通过人际交往了解关于干系人参与水平
人际关系与团队技能	政策意识	有助于理解组织战略，理解谁能行使权力和施加影响，以及培养与这些干系人沟通的能力

会议：会议类型包括为监督和评估干系人的参与水平而召开的状态会议、站会、回顾会以及干系人参与计划中规定的其他任何会议（电话会议）。