**摘要：**本文系统梳理了组织治理与通用管理的核心知识框架。在通用治理部分，围绕组织战略、绩效考核、转型升级展开，涵盖战略目标与类型、绩效计划与评估方法、数字化转型与组织转型等要点；在通用管理部分，介绍了人力资源管理、流程管理、知识管理与营销管理，涉及工作分析、薪酬体系、流程规划与优化、知识价值链、营销组合与营销管控等内容，为理解组织整体运作提供了结构化参考。
通用治理
组织战略
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| 要点（全局性、长远性、纲领性目标的策划和选择） | 战略目标 | 组织在一定的战略期内总体发展的总水平和总任务，主要行动方向是组织战略核心，也包括定量目标和定性目标 |
| 要点（全局性、长远性、纲领性目标的策划和选择） | 战略类型 | 1.发展型战略（更近一步） 2.稳定型战略（风险小） 3.紧缩型战略（消极，过渡） 4.其他类型战略（复合型战略，联盟战略，成本领先战略，差异化战略，集中化战略） |
| 要点（全局性、长远性、纲领性目标的策划和选择） | 战略特性 | 全局性，长远性，纲领性，指导性，竞争性，风险性，相对稳定性 |
| 组织定位 | 组织愿景 | 组织发展的目的和如何到达那里的理性认知。一个明确的愿景表明了管理者对上级机构或股东的承诺，以及对所有员工的激励 要明确说明组织的定位，清晰的表达组织目标，避免笼统宽泛的陈述，表述应尽量鲜明和形象化，使其可靠且易与传达 |
| 组织定位 | 组织使命 | 组织的生存基石和存在理由宣言，体现了组织的宗旨、核心价值观和未来方向。 要素包括：产品或服务、客户和服务对象、行业或领域、公众形象、自我认知 |
| 组织定位 | 组织文化 | 凸显的精神特质与内涵，是组织区别于其他组织的关键因素，组织发展的原动力 特征：1.组织文化具有浓厚的文化属性（思想、理念）和良好的执行性，2.组织文化提出了组织发展涉及的制度、行为等措施 |
| 组织环境分析 | 外部环境分析（宏观） | 政治环境分析，经济环境分析，设备-文化-技术环境分析，资源环境分析，市场需求分析，行业环境分析 PEST模型分析：外部分析，P（政治）E（经济）S（社会）T（技术） |
| 组织环境分析 | 内部环境分析（微观） | 清理组织自身优势和劣势，查清造成劣势的原因，挖出内部潜力，产品和服务竞争能力分析，技术开发能力分析，生产能力和服务效能分析，营销能力分析，产品和服务增值能力分析 SWOT模型分析：自身分析，S（优势）W（劣势）O（机会）T（威胁） |
| 组织能力确认 | 基本能力 | 核心能力管理，领导力，组织结构，信息技术 |
| 组织能力确认 | 人才战略（吸引人才，留住人才） | 组织的核心能力建设离不开人力资源体系的持续发展，尤其是治理密集型组织中，人力资源是其核心生产力和生产要素 |
| 组织能力确认 | 产品和服务战略 | 类型：技术密集型，成本导向型，目标动态型 服务战略：服务增值战略 |
| 组织创新与改进 | 组织战略必须具备动态适应性 | |
| 组织创新与改进 | 组织需要进行战略回顾和创新分析，分析和回顾战略实施是否存在偏差，是否需要进行调整和创新 | |
| 组织创新与改进 | 实施创新和改进还应包括战略绩效管理体系和人力资源系统的整合优化 | |
| 组织创新与改进 | 要素 | 1.内外部发展环境对战略规划的影响，包括客户需求、技术环境、监管环境 2.在业务增长、发展趋势方面的预测及其与实际的差异 3.提升业务增长和盈利的措施 4.风险分析及措施 |
绩效考核
绩效治理
为实现制定的战略和目标，采用科学的方式，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度、工作业绩以及综合素养的全面监测、考核、评估、评估，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的素养，挖掘其潜力的活动进程
考核步骤
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| 绩效计划 | 基本含义 | 确定部门和员工在考核期内应该完成什么样工作和达到什么样绩效的过程。绩效计划的制定也是绩效目标的制定。绩效目标来源于组织战略目标的逐级分析及岗位职责 绩效计划是组织管理者和员工之间就 需要达成的工作绩效 进行沟通后最终落实为正式的书面约定的过程 ||
| 绩效计划 | 制定原则 | 目标导向原则，价值驱动原则，全员参与原则，流程系统化原则，可行性原则，重点突出原则，足够激励原则，职位特色原则 ||
| 绩效计划 | 计划内容 | 作为绩效管理期间的行动总则，责任主体维度：组织部门、个人、时间期限 要素包含： 1.绩效标准（工作任务完成程度和质量标准） 2.绩效目标（绩效内容和绩效标准） 3.绩效内容（工作业绩，工作能力，工作态度，分析，协调，指挥，创新，决策） ||
| 绩效计划 | 经验业绩计划制定 | 要素：计划内容，评估内容，权重，目标值设定，评估周期 步骤：公司下达 >> 确定组织考核指标体系 >> 部门商讨 >> 各部门确定考核指标 ||
| 绩效计划 | 员工绩效计划制定 | 要素：被评估者，评估者，关键职责，计划及评估内容，权重，指标值设定，评估周期，计划 ||
| 绩效实施 | 基本含义 | 员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，组织管理者对员工的工作进行指导、监督和管理，对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行调整和完善的一个过程 ||
| 绩效实施 | 三大关键 | 统一思想，引发热情，训练能力 ||
| 绩效实施 | 主要特征 | 1.动态过程 2.核心是持续沟通式的绩效辅导 3.结果是为绩效评估提供依据 ||
| 绩效实施 | 具体内容 | 1.持续不断的绩效沟通 2.绩效信息的记录和收集（方法包括：观察法，工作记录法，他人反馈法） ||
| 绩效评估 | 内容 | 》对上周期内实际完成的绩效进行回顾和评价，并将实际完成结果与设定的衡量标准进行比照评价 》为下一绩效周期制定或改进调整绩效标准，绩效目标，绩效内容 》确定报酬调整和奖励方案 ||
| 绩效评估 | 因素 | 被评估者，评估者，评估时间和周期，评价指标，评定形式，绩效评估数据的收集 ||
| 绩效评估 | 类型 | 效果主导型，品质主导型，行为主导型 ||
| 绩效评估 | 方法（排序法，硬性分布法，尺度评价表法，关键事件法，平衡记分卡法，目标管理法） | 排序法（排名） | 根据工作绩效评估的高低对具有相同工作性质的员工进行排序的方法，该方法简单易行，适用于工作内容单一或工作内容相同的员工较多时进行绩效评估 |
| 绩效评估 | 方法（排序法，硬性分布法，尺度评价表法，关键事件法，平衡记分卡法，目标管理法） | 硬性分布法（分档） | 将绩效评估结果进行分档，评估者根据分档档次和分档比例对被评估者进行分派的方法。成本较低，但主观性高，标准模糊 |
| 绩效评估 | 方法（排序法，硬性分布法，尺度评价表法，关键事件法，平衡记分卡法，目标管理法） | 尺度评价表法（定量） | 通过评估表的形式，把绩效评估的每一项内容进行定量分解，进行考评打分，最终形成评估结果的方法。对组织管理人员的绩效评估 |
| 绩效评估 | 方法（排序法，硬性分布法，尺度评价表法，关键事件法，平衡记分卡法，目标管理法） | 关键事件法（重要事件） | 通过日常工作中收集的与被评估者绩效评估相关的重要事件形成书面记录，整理分析后，最终形成评估结果。与其他方法结合使用 |
| 绩效评估 | 方法（排序法，硬性分布法，尺度评价表法，关键事件法，平衡记分卡法，目标管理法） | 平衡积分卡法（财务、客户、内部运营、学习） | 通过财务、客户、内部运营、学习成长4个角度，将组织的战略目标落实为可操作性的衡量指标和目标值，对目标者进行综合考评的方法。一种有效的绩效管理工具，可以将组织战略目标逐层分解，转化为相互平衡的细化指标，从而有差异的针对不同指标时间周期的绩效评估，有助于组织战略的实现。广泛应用于团队和个人的绩效评估 |
| 绩效评估 | 方法（排序法，硬性分布法，尺度评价表法，关键事件法，平衡记分卡法，目标管理法） | 目标管理法（衡量目标） | 事先设定目标、制定计划对被评估者的工作目标完成情况进行绩效评估的方法。包括目标确认、计划执行、检查调整、完成评价等几个步骤。广泛应用于团队和个人的绩效评估 |
| 绩效评估 | 流程 | 编制绩效评估实施方案=》被评估者自我评价=》被评估者总结=》考核评价=》绩效面谈=》结果审核=》确定评估结果=》建立绩效评估档案=》提出改进计划=》评估改进方案 ||
| 绩效反馈 | 定义 | 考核最后一个环节，关系到考核工作的完整性和预期目的的达成。同时让员工可以看到自己的成就和有点，了解主管对自己绩效的看法，指出员工有待改进的方面，共同确定下一周期的绩效目标和改进点 ||
| 绩效反馈 | 内容 | 》通报被评估人当前绩效评估结果 》分析被评估人的绩效差距与确定改进措施 》沟通协商下一个绩效评估周期的工作任务与目标 》确定与工作任务和目标相匹配的资源配置 ||
| 绩效反馈 | 应用 | 》价值评价：作为组织人事决策的重要参考，用于相关的奖惩，薪酬调整和人事调动 》绩效改进：对绩效评估结果进行分析，为组织安排员工培训、员工职业生涯规划等方面提供依据 ||
| 绩效反馈 | 结果 | 员工荣誉，绩效改进，薪酬调整，人事调动，在职培训，员工职业生涯规划 ||
转型升级
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| 数字化转型 | 数字化转型 | 建立在数字化转换、数字化升级的基础上，进一步触及组织核心业务，以新建一种业务模式为目标的高层次转型，以数据为重要基石 |
| 数字化转型 | 数字化转型准备 | 驱动因素：新技术的强势发展，低交互成本运作，业务运行透明化，个性化需求的满足 组织架构与工作机制：规划层，实施层，能力层，资源层 |
| 数字化转型 | 数字化转型策划 | 策划合理的战略和愿景，明确管理模式的变革和内容，对确立数组能力需要满足的状态 |
| 数字化转型 | 数字化转型内容 | 数字化文化，数字人才队伍，数字化绩效评价，业务模式创新，数字化产品和服务，数字化营销 |
| 组织转型 | 组织战略转型升级 | 解决战略选择问题，战略升级主线包括技术战略、市场战略、产品战略、组织架构 |
| 组织转型 | 组织文化转型升级 | 已组织战略为基础和原则 引进先进的实践经验，建立文化管理制度，构建学习组织 打造知识获取能力，知识共享能力，知识创造能力 对员工进行培训和教育，提升知识技能和专业水平 建立人才评价机制 |
| 组织转型 | 组织架构转型升级 | 组织架构的设立也应随着战略改革而调整，才能更好的提升组织运营效率与战略转型效益 |
| 组织转型 | 绩效考核转型升级 | 转型结果主要用经济指标衡量，转型过程主要用非经济指标衡量（社会效益） |
通用管理
人力资源管理
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| 管理基础 | 管理目标 | 1.建立员工招聘和选择体系（建立体系） 2.充分挖掘每个员工潜能（挖掘潜能） 3.留住那些通过自己的工作绩效助力组织实现目标的员工（留住员工） 4.确保组织遵守人力资源方面的法律，法规，政策，标准等（遵守法律） |||
| 管理基础 | 主要内容 | 规划、招聘、维护（激励）、提升（培训）、评价 |||
| 工作分析与岗位设计 | 分析工作 | 分析作用 | 招聘和选择员工、发展和评价员工、酬薪政策、组织与岗位设计 ||
| 工作分析与岗位设计 | 分析工作 | 分析过程 | 1.明确工作分析范围 2.确定工作分析方法 3.工作信息收集和分析 4.评价工作分析方法 ||
| 工作分析与岗位设计 | 分析工作 | 分析工具 | 定性：工作实践法、直接观察法、面谈法、问卷法、典型事例法 定量：职位分析问卷法、管理岗位问题描述法、功能性工作分析法 ||
| 工作分析与岗位设计 | 岗位设计 | 设计内容 | 工作内容设计 | 1.工作的广度（多样性） 2.工作的深度 3.工作的完整性 4.工作的自主性 5.工作的反馈性 |
| 工作分析与岗位设计 | 岗位设计 | 设计内容 | 工作职责设计 | 工作的责任、权利、方法以及工作中的相互沟通 |
| 工作分析与岗位设计 | 岗位设计 | 设计内容 | 工作关系设计 | 岗位之间的协作关系、监督关系 |
| 人力资源战略计划 | 人力资源战略 | 战略性人力资源管理 | 战略制定 | 确定组织的文化、绩效和目标等因素来决定组织的战略方向 |
| 人力资源战略计划 | 人力资源战略 | 战略性人力资源管理 | 战略执行 | 贯彻实施所选择的人力资源管理战略 |
| 人力资源战略计划 | 人力资源战略 | 人力资源战略模式 | 戴尔和霍德 | 诱因战略、投资战略、参与战略 |
| 人力资源战略计划 | 人力资源战略 | 人力资源战略模式 | 巴伦和克雷普斯 | 内部劳动力市场战略、高承诺战略、混合战略 |
| 人力资源战略计划 | 人力资源预测 | 人力资源需求预测 | 研究组织内部对人力资源的需求 ||
| 人力资源战略计划 | 人力资源预测 | 人力资源供给预测 | 研究组织内部的供给和组织外部的供给 ||
| 人力资源战略计划 | 人力资源计划控制与评价 | 供给预测和需求预测结果相互比照 | 供给和需求彼此适应 ||
| 人力资源战略计划 | 人力资源计划控制与评价 | 供给预测和需求预测结果相互比照 | 需求超过供给，意味着组织在人力方面存在短缺情况（好情况，说明业务在大力发展） ||
| 人力资源战略计划 | 人力资源计划控制与评价 | 供给预测和需求预测结果相互比照 | 需求小于供给，意味着组织在人力方面存在过剩情况 ||
| 薪酬体系 | 间接报酬 | 保护项目：五险一金，抚恤金 |||
| 薪酬体系 | 间接报酬 | 非工作日报酬：假日，法律义务 |||
| 薪酬体系 | 间接报酬 | 服务津贴：休闲设施，交通补助，餐补，融资计划 |||
| 薪酬体系 | 直接报酬 | 基本薪酬 |||
| 薪酬体系 | 直接报酬 | 绩效加酬 |||
| 薪酬体系 | 直接报酬 | 激励加酬：佣金利润，股份期权 |||
| 薪酬体系 | 直接报酬 | 延期支付：储备计划，年金，股票 |||
流程管理
基础
工作活动流转的过程（可能涉及多个岗位、多个部门协调）
1.组织战略执行保障体系*
第一层：以会议管理、运行分析、预算考核为基础建立组织发展计划，形成以执行和控制为目标的战略控制层
第二层：以业务流程、岗位描述、绩效测评为基础架构，对研发、采购、生产和交付、销售、客服等职能领域构建稳定的流程执行层
第三层：以ERP（组织资源规划）、CRM（客户关系管理）、PDM（产品数据管理）等大量的信息技术应用为基础的系统支撑层
2.价值原则
》大跨度原则
》多元参与
》高频度（使用频率高）
3.流程导向管理特点
》以战略目标为导向
》以流程为主线
4.流程生命周期：导入期 =》成长期 =》成熟期 =》衰退期/变革期
流程
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| 流程规划 | 端到端的流程 | 从获取业务对象需求开始，到业务对象满意结束，以终为始，目标导向 端到端流程管理的本质就是要让组织更多的关注贡献，而不是任务本身 |
| 流程规划 | 组织流程框架 | 流程从 "线" 到 "面" 的优化（横向发展 + 纵向发展） |
| 流程规划 | 流程规划方法 | 1.基于岗位职责的流程规划 2.基于业务模型的流程规划 |
| 流程规划 | 流程分类分级 | 1.战略流程（规划） 2.运行流程：满足战略 =》业务模式 =》运行流程 3.支持流程（纵向） |
| 流程执行 | 措施 | 1.理解流程是执行流程的前提 2.做好流程变更后的推广 3.新员工入职流程制度培训 4.找流程相对应的执行负责人 5.流程审计与监控 6.把流程固化到信息系统中 7.把流程固化到制度中 8.流程文化宣导 |
| 流程评价 | 流程检查方法* | 流程稽查（效果、效率、适应性），流程绩效评估，满意度评估，流程审计 |
| 流程评价 | 流程评价应用 | 流程优化、绩效考核、过程控制、纠正措施、战略调整 |
| 流程程序改进 | 流程优化需求分类 | 问题导向、绩效导向、变革导向 |
| 流程程序改进 | 流程优化目标分类 | 实现组织战略要求的目标、组织需要解决的问题 |
| 流程程序改进 | 流程优化过程 | 立项------现状分析及诊断------目标流程及配套方案设计------方案设计与开发------新旧流程切换------项目关闭 |
知识管理
1.基础
特征：1.优化流程，2.规划、控制、绩效，3.知识依赖
原则：1.领导参与、2.战略导向高度提升、3.业务驱动、4.文化融合、5.技术保障、6.知识创新、7.知识共享、8.改进优化
2.知识价值链（*）
知识创造（来源：内、外部）------知识分类(目录，方便查找)------知识审计(管理)------知识存储(知识库，保障安全)------知识分享------知识更新
3.显性知识与隐性知识
显性：可以表达出来，客观存在，静态性，共享性，元认知能力
隐性：非陈述，个体性（个人感悟），情境，交付性（言传身教），非编码（无法汇总），来源于实践
4.知识管理过程
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| 知识管理原则* | 1.积累：实施知识管理的基础 2.共享(公开)：组织内部的信息和知识尽可能的公开，使每一个员工都可以接触和使用 3.交流：建立一个有利于交流的组织结构和文化气氛，使人员交流毫无障碍 ||
| 知识获取与收集 | 显性知识 | 图书资料，数据访问，数据挖掘，网络搜索，智能代理，许可协议，营销与销售协议 |
| 知识获取与收集 | 隐性知识 | 结构式访谈，行动学习，标杆学习，分析学习，经验学习，综合学习，交互学习 |
| 知识组织与存储 | 组织知识库的建设步骤 | 分析构建目标------构建知识库框架------净化数据与知识去冗------知识整序------实施和联网 |
| 知识交流与共享 | 要素 | 共享对象、共享主体、共享手段 |
| 知识交流与共享 | 模式和策略 | 人和技术是两个主要维度 知识共享模式和策略有编码化管理和人格化管理 |
| 知识转移与应用 | 概念 | 知识源和接收、特定的情境或环境和特定的目标 |
| 知识管理审计与评估 | 1.知识审计模型 2.知识审计过程 3.知识绩效评估 ||
5.知识协同
要素：知识主体（知识活动参与成员），知识客体（知识），时间，环境（软环境：文化环境、应环境：计算机环境）
重要特点：强调时间和目标的准确性，知识流的多向性，知识传递的动态性
知识协同特征：面向知识创新、只是互补性、共赢性、知识协同平台支撑、1+1>2的响应涌现特性
6.知识的传播与服务
传播方式：个人、团队、组织
传播模式：知识场，能量（通过培训奖励），SVEI（概括，归纳，消除，提高）
营销管理
1.基础（*）
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| 过程模型 | 
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| 概念 | 1.需要、欲望、需求；2.市场提供（交付）物、产品；3.客户价值和满意；4.交换；5.市场 |
| 营销组合（4P） | 产品：product、价格：price、渠道：place、手段：promotion |
| CRM客户关系管理 | 权益，稳定现在的客户，发现新客户 |
2.营销环境
微观环境：组织，供应商，营销中介，客户，竞争者，公众
宏观环境：人口，经济，自然，技术，政治与社会，文化
3.营销分析
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| 管理市场营销信息 | 内部资料 | 从组织内部数据源收集的关于客户和市场的电子信息 |
| 管理市场营销信息 | 竞争式市场营销情报 | 关于客户，竞争对手，市场发展需求的可公开获得的信息 |
| 管理市场营销信息 | 市场营销调研 | 确定问题和调研目标，制定调研计划，执行调研计划，解释和报告调研结果 |
| 消费者市场与购买行为分析 | 影响因素 | 受文化，社会，个人和心里素质的影响 |
| 消费者市场与购买行为分析 | 购买过程 | 五个阶段：确定需要，搜索信息，评估备选方案，购买决策，购买行为 |
| 组织市场与购买者行为分析 | 影响因素 | 环境、组织、人际关系、个人、技术、政治与竞争动态、文化与习俗 |
| 组织市场与购买者行为分析 | 购买行为 | 直接重购，调整重购，新购 |
| 组织市场与购买者行为分析 | 购买过程 | 问题确认，需求描述，产品说明，需求供应商，征询方案，选择供应商，订货程序说明，业绩评价 |
4.营销管控
》营销管理活动：【SWOT风险分析（贯穿始终）】=》【制定战略计划，制定营销计划】=》【执行和组织实施营销计划】=》【控制测量结果，评价结果，采取纠偏行动】
》营销沟通：整合营销沟通活动
》人员销售管理