《不拘一格》读书笔记

这本书介绍了网飞独树一格的企业文化，这种文化支撑了网飞近20多年的飞速发展.

网飞的企业文化，简单说就是三个步骤的反复执行螺旋上升。

1. 招最优的人
2. 坦诚的沟通
3. 放开约束，让他们自由决策

书的章节 也是按此编写

1. 第一个循环
   1. 第一章，介绍为什么 "人才密度"是创新的核心
   2. 第二章，建设坦诚沟通的文化
   3. 第三章，小试牛刀，放开 休假 和报销制度
2. 第二个循环
   1. 第四章，按市场最高薪资定价的薪酬制度。开始网飞的特色了
   2. 第五章，公司对员工坦诚，所有信息透明。进一步的坦诚沟通
   3. 第六章，决策权下放，让真正了解业务的人决策。开始来真活了
3. 第三个循环
   1. 第七章，"仅仅做到合格也要走人"，网飞要的是优秀是卓越。保持、甚至继续提升人才密度
   2. 第八章，如何 制度化的坦诚沟通，并将其价值发挥到最大
   3. 第九章，场景管理而不是流程管理。真正高效且可以激发创新的 上下级沟通是如何进行的。
4. 国际化
   1. 第十章，如何 定性的理解不同国家的文化，并将上面章节描述的网飞文化推广全球

看完整本书，几个感受：

1. 将员工当成成熟的成年人。他们知道该做什么不该做什么，有自己独立决策的能力
2. 极致的、激进的追求卓越
3. 对"成本"的理解不止是钱。还看时间成本，管理成本，灵活性成本等。尤其看中灵活性，是组织建设追求的核心目标之一

豆瓣链接： book.douban.com/subject/351...

第一章 优秀的环境造就优质工作的环境

核心一句话：足够高的"人才密度"，是提升创新力的核心。也是后面章节各种"高端"玩法的基础。

网飞2002年时有过一次财源，人数从120 -》 80，结果整个团队战斗力不升反降，事后总结，是因为 "人才密度"上升了。

对优秀员工而言，好的环境不止物质上的，更多的在于周围人的才华横溢，具有合作精神。他们会相互学习，相互激励，工作表现也会得到提升

而一两位欠佳的员工会造成很多不良后果，比如：消耗管理者精力；团队讨论的质量得不到保证；强迫他人为他们展开工作；排挤追求卓越的同事；表明团队接受平庸

工作环境有感染力。之前有人做个实验，挑选一些人，4人一组做工作。只要其中一个人消极怠工，或者不同讽刺别人，这个组的工作效率会小江30%- 40%。

第二章 以积极的态度说出你真实的想法

本章核心想说的是，为什么积极反馈很重要，以及如何 建立制度化的反馈机制，并正确的给与和接受反馈。

反馈可以大大提升公司的效率，因为：

• 反馈可以给人以明确的努力方向
• 坦诚的反馈可以避免公司内部不必要的人际关系

在网飞内部，有不同意见、或者持有更好的意见而不说，会被认为是背叛公司的行为。因为你阻止公司变的更好。

那么如何建立反馈机制？ 目标是打破大家的惯性思维，比如"别人问才反馈"，"当面表扬，私下批评"之类。 要建立一个观念：要帮助彼此取得成功，不用担心偶尔会伤害对方的感情。

书中的建议，是先从最困难的开始，让下级给上级做反馈（相对于上级给下级做反馈）。具体做法是：

1. 在定期的一对一沟通中，加入 反馈这一项目
2. 在获得反馈时，一定要 表现出"认同反馈"，表现出心怀感激的接受反馈。可能只是一个小小的语气或姿势
3. 明确的向所有人告知，自己期待别人的反馈。比如公开展示并表扬自己接受到的反馈

4A反馈机制

一套提出和接受反馈的行为准则

• 提供反馈
  • 目的在于帮助（aim to assist)：目标必须是积极的，用来改善什么，而不是 发泄或 抱怨
    • 重点在于明确 可以给他人或 公司 带来什么样的好处
    • 错误示例：在外部合作伙伴面前剔牙不好
    • 正确示例：如果不在外部伙伴面前剔牙，他们会觉着我们更专业，更容易建立牢固的合作关系
  • 可执行性（actionable）：反馈人必须说明 接收人可以做 什么样的改变
    • 个人思考：我只发现问题，然后把他报出来，不行吗？
      • 不行。没有可行性的反馈，没有讨论的价值。典型比如："我们团队研发效率低"。这就是一个没意义的问题，只是一种"抱怨"。加上可执行的办法，比如"需要优化研发流程"，"需要增强开发中的mock能力"后，这个反馈才可以讨论，才算一个合格的反馈。
      • 换一个说法，只反馈问题，没有可执行的路径，说明只看到了现象，还没进行过思考，也就还没到讨论的环节。
• 接受反馈
  • 感激并赞赏（appreciate）：受评判时为自己辩护，保护自己，是人的本能。要学会抵抗这种本能，表现出感激并赞赏
  • 接受或拒绝（accept or discard）：收到反馈后认真思考。但也不是每个反馈都需要去执行

最后，如果前面定时反馈和4A反馈做的都不错了，可以再进化一步。将定期反馈变成实时反馈，则效果会更进一步。

另外，坦诚反馈的过程中，需要注意下面几点

1. 注意踢出团队中 真正的"混蛋"，他们并不是真的想反馈
2. 不要在气头上 反馈，注意区分"冲动"与"坦诚"

第三章 取消限制休假制度；取消差旅和经费审批

第三章分上下。两章连起来，除了介绍令人羡慕的福利制度外，主要介绍了网飞建立起来的正循环的文化制度，就是：

1. 提高人才密度
2. -> 放权，给与更大的自由。从平衡生活取消休假限制 （第三章上）到平衡工作取消差旅和经费审批（第三章下）
3. -> 提高了 效工作效率 和员工归属感
4. -> 吸引更多人才，提高人才密度。回到第一点

在这个循环之外，再加三条规则，防止自由被滥用：

1. "非控制性的情景管理"，告诉大家如何使用自由（后面第九章详解）
2. 因为有坦诚文化，一但滥用自由就会被阻止
3. 如果明确滥用自由，无论多么优秀的员工都会被开除，并进行全员通报。

还有就是，不要因为个例就质疑整套规则，个别人打破规则就按个例处理。

个人思考：这句话不止适用于这一章，很多地方都用得到

网飞的报销制度

报销原则：网飞利益至上。 之前还有一版被淘汰的原则：怎么花自己的钱就怎么花公司的钱。但每个人花钱的方式都不一样，所以被淘汰了。

具体执行时，所有报销审批直接通过，不细看。每年年终，财务会抽查其中的10%，如果有问题直接开除并通报。

虽说这种让员工自由消费的制度会增加企业的支出，但让员工能及时决策所能得到的业务收益更高。

第四章 支付业界最高的薪资

如何保持 甚至进一步提高 人才密度： 给业界最高的工资。

所有创造性工作都遵循了精英原则：一个优秀的员工的工作效率是普通员工的10倍以上。所以要给他们开市场最高的价格，以避免用同样的钱招10个普通员工。这样做即提高了效率，也减少了管理成本，提高团队人才密度。

对于创造性工作，直接给全额工资比发奖金更能激发创造性。无论从社会实验还是管理经验都能验证这个结论。

一般公司每年会有一个加薪池。所有人分里面的钱，所以一般涨薪会很慢，跳槽是更好选择。 在网飞看来，员工跳槽后再招一个同样水平的新员工，加上培训成本，不如直接给原来员工加工资。所以要持续让员工工资比市场最高价再高一点。

如果无法支付全部工资，就通过裁人的方式增加人才密度从而消减成本，而不是消减工资。

鼓励员工主动向猎头了解自己的市场价，也鼓励员工和竞争对手交谈，甚至去面试。这样做的好处是：

1. 降低公司获取市场行情的成本
2. 当其他公司高价挖人时，自己有加价留人的余地

第五章 开卷管理

为了进一步提高效率，提高员工灵活应变的能力，以及 员工的忠诚度，网飞内部的信息数据相当透明。很多在其他公司绝对保密的事情，在网飞内部都是公开的。下面用四个例子 展示 里德 对于 信息透明的态度。

是否将公司的商业机密告诉员工？

是否将那些泄漏出去就违法的事情告诉员工？ 是！

1. 增加员工的归属感，从 "为网飞工作" -》 "网飞的一份子"
2. 给员工更明确的目标，每个人都能从公司角度思考问题
3. 相信员工都是成年人，知道什么该说什么不该说
4. 不要因个人失职而迁怒大多数人

可能的组织架构调整是否提前公开？

是！

1. 如果想建立透明的企业文化，就要把所有变动都告诉所有人，否则就没有意义。
2. 相信员工都是成年人，告诉他们所有信息，他们会做出明智的决定

解雇的真正原因要告诉大家吗？

要！

1. 粉饰和掩盖真相是很多领导常用的办法，但这会一点点消磨员工对自己的信任
2. 就算极力掩饰，真相也迟早会有大白的一天
3. 尽量不要让公告的原因过于坦率。确保自己可以安心的把这个原因发给被离职的人即可。
4. 与工作有关的事情告诉所有人，与私人有关的事情由员工自己定夺

当老板自己把事情搞砸时，需要告诉别人吗？

必须要！

1. 坦诚的对待自己的错误，对人际关系，健康状态，工作表现都有利无害
2. 但是注意，如果一个人原本就被认为低效率，能力差。再强调自己的错误会加深大家对他的这一印象。

第六章 无需决策审批

虽然业界有很多首席执行官或高管以专注细节而出名，典型如乔布斯，甚至有些人自称"纳米级经理"。但Netflix 一直在努力培养员工 独立的决断能力，公司高层也很少参与具体事务。公司一直强调："工作的目的不是取悦老板，而在于对公司有利"。 员工拥有的决策权越大，他们也就越有归属感，就越能积极的工作。整体工作效率也越高

分散决策的大前提是 高人才密度和透明度。

如果下属的决策你认为不会成功，怎么做？ 思考下属是否是合格的员工，是否有良好的判断力。如果你相信他，就让他放手去做，如果不相信，直接炒掉他可能是更好的选择。

如何具体执行？

创新过程步骤一：积极询问各方意见，广泛寻求支持。 《原则》有类似观点。一个人的决策是不靠谱的，应该引入更多的人，让他们审视方案，给出建议。甚至可以给出量表，让他们给意见打分。

创新过程步骤二：对重大决策进行彻底检验。 也就是对方案进行详细的可行性论证，就算老板持否定态度。

创新过程步骤三：知情指挥要大胆下注。 项目负责人要收集意见自行决策，同时对结果负责。 甚至签署合同这种事情也应该是项目的执行者，真正负责项目的人去签署。而不是部门的负责人或副总裁，不要让责任与责任人分开。

这会让负责人在享受自由的同时，也能感受压力，更加努力工作。 同时，这也能吸引更多优秀的人才。

创新过程步骤四：庆祝成功，正视失败 如果项目成功，一定要公开表示开心。特别是领导之前否定过的方案，一定要明确承认"你是对的，我错了"。借此告诉其他员工可以反驳上司的意见。

如果项目失败了，建议如下做：

1. 询问项目失败的原因
2. 不要小题大做，不要没完没了
3. 告诉员工正视失败。最好做总结分享出来。

一定要传达一个思想：失败是可以接受的。但把失败藏着掖着，然后反复在一个问题上失败，是不能接受的。

第七章 员工留任测试

如何保持高密度的人才。

一个 "团队"而不是一个"家庭"

很多公司希望员工间是一种家庭的关系。 相互扶持，共同进步。有问题大家一起解决。不抛弃不放弃。

但在网飞，公司希望员工组成一个团队：

• 追求卓越：每个位置的员工都必须是最优秀的。
• 胜利就是目标：教练和队员之间 必须坦诚沟通，不断给与对方反馈
• 明白光努力是不够的。如果一个人非常努力，但仍达不到要求。他会赢得尊重与祝福，但他会被替换下场。

仅仅做到合格也要拿钱走人。 网飞要的是优秀的人

留任测试

那么如何判断一个人现在是否优秀，还是需要走人？ 网飞的做法是留任测试:

如果一个人要离职，你会不会挽留他？ 还是会庆幸，他终于走了。

如果是后者。那么他就应该走人。

不搞末位淘汰

但是，网飞并不搞末尾淘汰制。 这种方式虽然会淘汰平庸的员工，但也会扼杀团队。 我们希望留下最优秀的员工来对抗竞争对手，而不是 精英之间相互斗争。

避免恐惧

这种淘汰机制，难免会让人 心生恐惧，天天焦虑自己是不是要被开除。 里德的三个建议

第一个，建议是不要一直盯着自己恐惧的事情。 专心眼下，努力学习进步，和团队一起达成目标。 新手司机上路，应该关注如何把车开好，而不是关注不撞车，这样反而更容易撞车。

第二点，员工留任提示。 员工可以定期和自己的经理沟通，进行留任提示。 具体说，就是留任测试反过来，问经理：

如果我离职，你会花多大力气挽留我。

双方都应该坦诚的面对这个问题。 避免恐惧。更重要的是，可以借此发现问题，提升自己。

第三点，离职问题。 和奖惩要把原因说清楚一样，将人辞退也要把原因说清楚。 要向其他人解释：当事人之前是否收到过足够多的反馈。优缺点是什么。为什么不适合这个位置等等。 这有助于其他人稳定自己的情绪，改正自己的问题。

第八章 反馈循环

这章主要讲两个问题：

1. 如何建立制度性的坦诚的反馈机制
2. 如何建立制度性的反馈分享机制

360度环评

一般公司把绩效作为 评价手段，这有几个问题

1. 绩效是单项的，即上级对下级，只有一个方向
2. 和公司"不取悦老板"的原则相违背

网飞采用的机制是 实名360环评： 这样的好处是：

1. 可以获得 各个方向，上级和下级，同部门和不同部门之间的反馈
2. 进而可以引发更多的讨论

反馈的同时，别忘了前面章节提到的4A原则。

采用匿名而不是实名的原因是：

1. 匿名无法了解更多细节去改进自己（为了不让人认出来，一般会给与模棱两可的反馈）
2. 容易变成粗暴 和 讽刺的情绪发泄

不要用等级或打分机制。 360环评不是用来打绩效的。是用来帮助大家成长的，打分无助于成长。

领导最好可以分享自己收到的反馈。 每一级的领导都将自己的心得分享给下级，进而实现一种"负向反馈"。 一是可以引导更多分享。二是以身作则，让下属更敢于指出自己的问题。

360度面对面

简单说就是把系统里的360环评，改成小组讨论。 大家挨个对每个人进行反馈，一起讨论。

能这么做的前提是 高人才密度和 "拒绝不羁的天才"。 员工要有能接受批评的心态，有暴露缺点的自信。 否则不建议这么做。

讨论过程中可能会出现 无意义的攻击等行为。 经理要及时发现并阻止，就算不是有意的。

执行细节

• 最好8人，3小时左右，人越多时间越长。
• 鼓励占25%，意见占比75%
• 分 "开始"，"继续"，"停止"三类条目展开

第九章 情景管理而非控制管理

上级不是告诉下级该做什么，而是告诉 下级什么场景该如何做。 不是指示动作，而是指示规则。 这样才可以最大的激发创新新。

这章最有价值的是，分析什么样的场景适合情景管理，什么场景适合 流程管理。 情景管理 不是万灵药，他有自己的优缺点和局限性。

要做到这样，需要满足下面4个原则

• 足够高的人才密度
• 目标是创新而非 防止犯错（比如造飞机、医院等生产安全要求非常高的行业）
• 一致的目标
• 公司组织架构解耦。减少部门间不必要的牵扯

当上面条件都满足了，就可以开始设置场景，告诉下级如何决策。 告诉他们思考的逻辑是什么，决策模型是什么样的。 最理想的状态，决策应该像一棵树。 公司CEO是决策的树根，延伸出高管们组成的树枝，最终支撑起做决策的树杈。 反面的模型是金字塔模型。由最顶上的ceo做出决策，然后逐级下发。

如果下级反了错误，首先要检讨自己是否把目标说明白了，场景是否覆盖的足够全。

tips： 网飞ceo 里德为了确保大家认知一直， 每年会和所有基层经理（比他低3-5个级别）分别聊30分钟，这一共要250个小时。和所有中层经历（比他低2-3个级别）分别聊 1小时，这又要花费 250小时。他每年要花他总时间的25%在这些会谈上面。

第十章 走向全球的网飞文化

本章介绍的是网飞在国际化拓展时遇到的文化问题。 核心思路就两条：

1. 将抽象的文化拆解出不同的维度，定量的进行分析和比较。
2. 针对不同的文化，使用不同的策略。多沟通，多调整。双向奔赴

文化量表

网飞采用了 《文化地图》一书中设计的 文化量表，定量的比较了不同文化的差异。包括：

1. 交流：是高语境 还是 低语境
2. 负面评价：是直接负面评价还是 间接负面评价
3. 领导关系：平等关系 还是 阶级关系
4. 决策：共同决策 还是 自上而下
5. 信任：基于任务 还是 基于关系
   1. 基于 法律、制度，还是 基于 renjianqing关系
6. 否定：对立 还是 避免对立
7. 时间观念： 线性时间 还是 弹性时间
8. 说服：基于 原则 还是 基于 应用、例子说服
   1. 《不拘一格》没有，自己网上查文化地图 来的

到具体执行层面，还有很多细节差异。 比如 提否定的反馈。亚洲人会说的很委婉。美国人 习惯先说点好的，再直接指出问题。而德国人则没有任何铺垫，直接说出问题所在。美国人觉着德国人过于直接，而德国人觉着美国人前置的修饰毫无意义。

学会调整方法，交流、交流、再交流

先明确各个国家交流沟通方式有很大不同的前提下。在跨国交流前，最好做足必要的功课。 这个国家适合什么样的交流方式？他们如何提出负面反馈？

其中最重要的一点是双向的交流交流再交流。 多交流才能知道自己做的是对是错。 当然，有的文化可能本身就不擅长这种交流，比如日本等亚洲文化。 那就要针对性的想方法。 比如在间接文化中增加正式反馈