第20章《高级项目管理》（合集篇）
- [1 章节内容](#1 章节内容)
- [2 项目集管理](#2 项目集管理)
- [3 项目组合管理](#3 项目组合管理)
- [4 组织级项目管理](#4 组织级项目管理)
- [5 量化项目管理](#5 量化项目管理)
- [6 项目管理实践模型](#6 项目管理实践模型)
1 章节内容
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2 项目集管理
1、在项目集管理中涉及的相关角色主要包括:项目集发起人、项目集指导委员会、项目集经理、其他影响项目集的干系人。
| 相关角色 | 典型职责 |
|---|---|
| 项目集发起人（负责承诺将组织的资源应用于项目集） | 1.为项目集提供资金，确保项目集目标与战略愿景保持一致； 2.使效益实现交付； 3.消除项目集管理与交付的困难和障碍。 |
| 项目集指导委员会（负责定义和实施适当的治理实践） | 1.为项目集提供治理支持，包括监督、控制、整合和决策职能； 2.提供有能力的治理资源，监督与效益交付相关的项目集的不确定性和复杂性； 3.确保项目集目标和规划的效益符合组织战略和运营目标； 4.举行计划会议，确认项目集，并对项目集进行优先级排序和提供资金； 5.支持或批准项目集的建议和变更； 6.解决并补救上报的项目集问题和风险； 7.提供监督，使项目集效益得以规划、衡量并最终达成； 8.管理决策的制定、施行、执行和沟通； 9.定义要传达给干系人的关键信息，并确保其保持一致、透明； 10.审查预期效益和效益交付； 11.批准项目集收尾和终止。 |
| 项目集经理（组建并带领团队实现项目集目标的人员。对项目集的管理、实施和绩效负责） | 1.在项目集管理绩效域内开展工作； 2.与项目经理和其他项目集经理交互，为支持项目集各项计划提供支持和指导； 3.与项目组合经理进行交互，以确保提供适当的资源和优先级； 4.与治理机构、发起人及（适用时）项目集管理办公室合作，以确保项目集持续与组织战略和持续的组织支持保持一致； 5.与运营负责人和干系人进行交互，以确保项目集能够获得适当的运营支持，并有效地维持项目集所带来的效益； 6.确保各项目集组件的重要性能够被认可和理解； 7.确保项目集整体结构和所应用的项目集管理流程能够使项目集及其组建的团队成功完成工作并交付预期的效益。 8.为项目集团队提供有效和适当的管理决策。 |
2、项目集经理通过在不同的项目集管理绩效域实施的行动、指导和带领力来引入变更。项目集管理绩效域 包括项目集战略一致性、项目集效益管理、项目集干系人参与、项目集治理和项目集生命周期管理。
| 绩效域 | 要点 |
|---|---|
| 项目集战略一致性 | 1.是识别项目集输出和成果，以便与组织的目标和目的保持一致的绩效域。项目集经理应确保项目管理计划与项目集的目标和预期效益保持一致。 2.从项目集构建阶段开始，项目集战略一致性贯穿始终，并持续到项目集生命周期结束。 |
| 项目集效益管理 | 1.是定义、创建、最大化和交付项目集所提供效益的绩效域。主要活动包括效益识别、效益分析和规划、效益交付、效益移交和效益维持。 2.项目集效益管理在整个项目集期间，各绩效域都要持续性、周期性交互，在项目集++初期++ 为自上而下的形式，在项目集++后期++ 则为自下而上的形式。 3.在整个项目集治理研 都要进行项目集绩效数据评估，以确保项目集产生预期的效益和成果。 |
| 项目集干系人参与 | 1.是识别和分析干系人需求、管理期望和沟通，以促进干系人认同和支持的绩效域。 主要活动包括项目集干系人识别、项目集干系人分析、项目集干系人参与规划、项目集干科参与和项目集干系人沟通。 2.干系夫寥与不仅包括沟通，还包括目标设定、质量分析审查或其他项目集活动， 目标是获取并维持项目集干系人对项目集目标、效益和成果的认同。 |
| 项目集治理 | 1.是实现和执行项目集决策，为支持项目集而制定实践，并维护项目集监督的绩效域。项目集治理的重点是通过建立系统和方法，供发起组织定义、授权、监督和支持项目集及其战略，从而实现项目集效益的交付。 2.项目集经理负有管理责任，应确保项目集团队理解并遵守，使项目集各项活动在治理原则和框架内执行。 |
| 项目集生命周期管理 | 3个阶段实施：包括项目集定义阶段、项目集交付阶段和项目集收尾阶段。 ================================= 1 .项目集定义阶段:为达成预期成果构建和批准项目集，制定项目集线路图，制定项目评估和项目集章程。上述内容批准后，则要制订项目集管理计划。 2.项目集交付阶段:为产生项目集管理计划各组件的预期成果而进行的项目集活动。 各项目集组件的实施将包括以下项目集交付子阶段:①组件授权与规划;②组件监督与整合;③组件移交与收尾。 3.项目集收尾阶段:将项目集效益移交给维护组织，并以可控的方式正式结束项目集活动。在项目集收尾阶段主要工作包括项目集移交和收尾或提前终止，或者将工作移交给另一个项目集。 |
3 项目组合管理
1、项目组合经理负责建立和实施项目组合管理。项目组合经理通常扮演许多重要角色，包括项目组合管理原则、过程和实践的架构师、促成者和引导者，以及担当项目组合分析师的角色。其主要职责包括：
（1）向项目组合治理机构传达整套项目组合组件如何与战略目标一致或调整为一致；
（2）依据战略指令获得项目组合的影响和创造的价值；
（3）提供适当的建议或行动方案；
（4）影响与管理资源分配过程；
（5）监管或与项目组合组件经理进行实施协调；
（6）接收项目组合组件绩效和进展方面的信息；
(7)向高级管理层汇报项目组合的进展。
2、项目组合管理中的其他角色包括:
| 角色 | 具体职责 |
|---|---|
| 发起人 | 为项目组合提供资源和支持，是整个项目组合的捍卫者，对资源分配和项目组合的成功负责。发起人通常会参与到项目组合治理机构中，在项目组合及其流程建立和持续管理方面与项目组合经理密切合作 |
| 项目组合治理机构 | 由一个或多个具有必要权限、知识和经验的人员组成，用来指导和监督项目组合管理活动，评估项目组合绩效，并且对项目组合的投资和优先级做出决策，确保项目组合管理过程可控。 |
| 项目组合、项目集和项目管理办公室(PMO) | 一个提供多种能力和流程、支持项目组合管理的组织实体，集中管理和协调其控制下的项目、项目集或项目组合 |
| 项目组合分析师 | 负责识别、分析和追踪项目组合组件间的依赖关系是否被解决和管理，对项管理过程的差距，推荐改进方案并帮助实施。项目组合分析师可以与心角色相结合并进行相应的裁减，以满足组织需求 |
| 项目集经理 | 负责确保整个项目集结构和项目集管理过程与项目组合管理计划相一致 |
3、项目组合管理绩效域包括项目组合生命周期、项目组合战略管理、项目组合治理、项目组合产能与能力管理、项目组合干系人参与、项目组合价值管理和项目组合风险管理
| 绩效域 | 要点 |
|---|---|
| 项目组合产能与能力管理 | 以一系列指导原则为基础建立的综合框架，包括以一系列的工具与实践来识别、 分配和优化资源，以便在项目组合实施中最大化资源应用并最小化资源冲突。 ================================= 1.产能管理强调项目组合及其组件的整体资源需求。产能主要涉及： 👉 人力资本:可用的支持项目组合的人力资源。 👉财务成本:可用的细项目组合的资金。 👉 资产:可用的实物资产，如设备、办公环境、固定资产和存货等。 👉智力资本:可用的专利、版权等。 2.能力管理:能力是一个组织为了交付产品或服务，通过人员、过程和系统等形成整合执行的水平。能力管理是组织为持续提升能力，提供新能力构建、能力评估、 能力保持和发展等一系列过程与活动。 3.平衡产能与能力 |
| 项目组合干系人参与 | 项目组合层级的干系人与项目组合组件层级的干系人有显著不同，差异不仅与干系人的层级有关，还与所涉及的干系人利益有关。项目组合的干系人主要解决交付策略和分配资源，而项目集的干系人主要涉及收益管理，项目的干系人则要处理质量、时间、成本等交付范围。 |
| 项目组合价值管理 | 价值是衡量实体/服务所实现的影响力的一个指标，如提高的收入、增加的利润、 降低的风险等。在把项目组合对环境的作用、组织的目的及可能导致创建或重构一个项目组合的战略开发联系起来的场景中，高效的项目组合价值管理需要的关键活动包括:协商期望的价值、最大化价值、实现价值、测量价值和报告价值等。 |
| 项目组合风险管理 | 项是确保项目组合的组件的战略和业务模式实现最大可能的成功，它通过平衡积极的机会和消极的威胁来完成。风险和变更在一个非线性相互作用的环境中被接受和管理，以组织最大化价值为目的 |
4 组织级项目管理
1、OPM是建立了一个动态的组织用来有效地应对变革，旨在为组织主动创造价值。组织从业务活动中获得可量化的净收益，通过采用可靠的、已建立的OPM流程，有效地利用项目组合、项目集和项目管理，提高创造价值的潜力来实现战略目标。
2、业务评估是建立OPM框架的必要组件。组织管理层或发起人需要说明实施OPM解决的业务问题、OPM特征和关键绩效指标的定义。尽可能通过财务量化的方式确定收益，确定OPM实施成本和投资回报，即实施或改进选定的OPM能力的成本，并将其转变为改进的组织成果，以及成果改进后的结果所带来的收益。
3、OPM框架的关键要素包括:OPM治理、OPM方法论、知识管理和人才管理。
4、在OPM的知识管理中应书:增加OPM知识所需的文档、需要获取知识所需资源、个人增强确保OPM成功所必需的知识。
5、大多数组织都有评估和提供个人绩效反馈的流程，由集中化的职能部门执行。
6、OPM成熟度是指组织以可预测、可控制和可靠的方式交付期望战略成果的能力水平。
7、以下提供了 OPM成熟度级别特征的一般描述，可应用于项目组合、项目集和项目
| OPM级别 | 特征 |
|---|---|
| 级别1 初始或临时 | 项目++绩效无法可靠预遮。项目管理极不稳定,++ 高度依赖于执行工作的人员的经验和能力。项目虽然完成，但经常出现推迟、超出预算、质量各异的情况。 存在的OPM流程是临时的或无序的. |
| 级别2 项目层级采用 | 根据行业最佳实践，++在项目或职能层级上++ 计划、执行、监督和控制项目。但是OPM流程和实践并非从组织角度统一应用或管理，且可能存在项目差异 |
| 级别3 组织定义 | 项目管理是主动的，组织项目绩效是可预测的。项目团队遵循组织建立的OPM流程，这些流程根据项目的复杂性和从业者的能力加以裁剪。OPM流程++在组织上是标准网滴测量的、可控制的,++并可由组织进行分析，以监控OPM流程绩效 |
| 级别 4 量化管理 | 组织中的项目管理决策和流程管理是由数据驱动的。OPM流程绩效的管理方式能够实现++量化改进++ 目标。OPM流程绩效经过了系统性分析，以提高为组织增加价值的改进机会 |
| 级别5 持续优化 | 组织稳定且专注于++持续改进++。OPM与组织战略的一致性，以及定义好的和可测量的价值贡献为关注点的OPM流程，促进了组织的敏捷和创新。在优化的组织中，已建立了有效的持续改进，以及一系列测量和度量指标。项目集和项目的成功率很好，项目组合经过优化以确保业务价值 |
5 量化项目管理
1、统计过程控制(SPC)是指应用统计技术对工作过程中的各个阶段进行分析、监控和评估，建立并保持工作过程处于可接受的并且稳定的水平，从而确保产品与服务符合规格要求的一种管理技术。
2、统计过程控制是一种++预防性++ 方法，强调++全员参与++。并且统计过程控制强调整个过程， 重点在于过程。
3、统计过程控制理论认为，过程的能力是存在波动性的:一种波动是++正常++ 的波动，任何组织或个人执行过程的能力都会有一定的波动性，这是正常的;另一种波动是++异常++ 的波动，可能有特殊成因造成了能力的异常波动，这是异常情况，需要识别并管理。
4、六西格玛认为业务流程改进遵循5步循环改进法，即DMAIC模式:定义、度量、分析、 改进、控制。
5、六西格玛的5步实施流程并不是单一的，而是各个管理流程实施改进时相互关联的统一体。六西格玛是一种基于数据统计分析的管理方法，强调用数据来客观体现管理流程的能力。 其代表特征是管理流程、管理指标的量化。
6、CMMI即能力成熟度模型集成。高成熟度组织 的主要特征包括：①建立量化的目标管理机制；②建立过程能力量化监控机制；③建立基于量化的持续优化机制。
7、建立组织级的量化管理体系 的性没要包括:定义组织量化过程性能目标、识别关键过程、建立度量体系及数据收集、建立过程性能基线和建立过程性能模型。
8、建立过程性能基线的步骤 主要包括:获取所需数据、分析数据特征、建立过程性能基线、 发布和维护过程性能基线。
9、建立过程性能模型的步骤 主要包括:识别建模因子、建立过程性能模型、检验过程性能模型以及评审和发布过抽能模型。
10 、项目级量化管理
| 过程 | 要点 |
|---|---|
| 项目过程性能目标定义 | 组织每个项目启动时，项目团队应依据组织级质量与过程性能目标要求、客户或服务对象交付要求及其他相关干系人的管理要求，结合项目团队自身项目过程能力数据，设定项目质量与过程性能加 |
| 过程优化组合 | 项目建设的各个过程存在不同的子过程或执行方式，且通过度量数据的采集识别到不同过程执行方式的性能数据存在分组，证明不同的过程组合方案，可带来不同的质量与过程性能结果普 |
| 过程性能监控 | 在项目执行过程中，目标分解的目的是将项目的质量与过程性能目标量化分解至各个过程或阶段，再分解至对过程或阶段产生关键影响的因子。而过程性能监控是目标分解的项拉程:首先监控关键影响因子是否满足分解要求，其次监控过程性能的稳定性和符合性，最后监控整个项目质量与过程性能目标的达成情况。 |
| 项目性能预测 | 在项目各过程性能的稳定性及符合性满足后，需要在每个阶段或里程碑处，对项目最终质量与过程性能目标的达成性进行量化预测，从而了解项目当前的进展情况是否可达成最终的项目质量与过程性能目标。 |
6 项目管理实践模型
1、CMMI （能力成熟度模型集成）模型主要用于指导组织项目管理过程的改进，以及进行项目管理能力成熟度的评估，当前版本为CMMI 2.0。
2、CMMI将所有收集并论证过的最佳实践按逻辑归为4大能力域类别：
（1）行动:用于生产和提供优秀解决方案的能力域。
（2）管理:用于策划和管理解决方案实施的能力域。
（3）使能:用于支持解决方案实施和交付的能力域。
（4）提高:用于维持和提高效率效能的能力域。
3、CMMI 5个成熟度级别分别如下：（18上8） （22上11）
| 级别 | 特征 | 级别特征 |
|---|---|---|
| 第1级-初始级 | 各个实践域的活动应该能够在组织中得到基本的执行，例如，在软件研发和管理方面组织能够执行需求开发、编码实现、系统测试及项目计划和监控这些工作。 |
1 .满足实践域意图的初步方法能够得到++基本实现;++ 2.++没有一套完整的实践来满足实践域的全部意图;++ 3.开始专注于能力问题。 |
| 第2级-管理级 | 所有第1级的要求都已经达到，木外 组织在项目实施上能够遵守项目团队既定的h需计划与流程，对需求、任务、产出物、度量多让相关的实施人员能够实现相应的管理，对整个流程进行监测与控制。达到成熟度2级水平白啰如项目有++一系列管理方式++,避免了组织完成各个项目目标的随机性，保证了组织内项目实施的解功军。每个项目都可以使用自己的方式达到实践域的目标。 |
1.++简单但完整的一组实践，能够满足实践域的全部目的;++ 2.不需要使用组织资产或标准； 3.对项目的各个方面实现了管理 4.实践的意图可以基于项目以各种方式得到满足。 |
| 第3级-定义级 | 所有第2级实践的意图和价值都已经达到，并且组织能够根据自身的情况定义适用于自身的标准过程， 将这套管理体系与流程实现制度化。同时，要求多尊能够建立过程资产，基于历史项目的可复用过程资产得到有效的复用，从而提高项目的成功率。组织不仅能够在当前同类项目上取得成功，也能够在其他项目上成功。组织的管理流程成为组织的1种文化，成为组织的财富。 |
1.++采用组织标准流程开展各项工作++ 2.能够依据项目特征对组织的标准流程进行裁剪以解决特定的项目和工作特征； 3.项目能够使用和向组织贡献过程资产。 |
| 第4级-量化管理级 | 所有第3级实践的意图和价值都能够达成。另外，组织的管理实现了量化，实现了可预测。通过统计或其他量化技术来实现过程性能的稳定性监控和复合型监控，实现管理的精细化，降低项目在过程能力和质量上的波动。组织能够通过历史数据构建可预测模型，对组织和项目的质量和过程性能目标实现可预测。 |
1.++使用统计和其他量化技术来监测，完善或预测关键过程领域， 从而实现组织或项目的质量与过程性能目标++ ; 2.以统计和量化管理的方式了解组织或项目的效率效能变化，并根据质量和过程性能目标的情况管理组织和项目的效率效能。 |
| 第5级-优化级 | 所有第4级实践的意图和价值都能够达成。另外，组织能够充分利用其管理数据和量化的方法对组织在项目实施的过程中可能出现的不符合策划的内容进行预防。组织能够主动地改进标准过程，运用新技术和方法实现流程的持续优化。 |
1 .使用统计和其他量化技术来++优化效率效能++ 并改善组织目标的实现，包括业务、度量和效率效能以及质量与过程性能目标； 2.能够通过基于量化的持续优化来持续支持组织业务目标的达成。 |
4、PRINCE2结构包括原则、主题、流程和项目环境,