期望理论，又称作"效价-手段-期望理论"，是北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。
期望理论的公式可以表示为：
激动力量=期望值×效价
在这个公式中：
- 激动力量是指调动个人积极性，激发人内部潜力的强度；
- 期望值是根据个人的经验判断达到的目标的把握程度；
- 效价是所能达到的目标对满足个人需要的价值。
这个公式说明，人的积极性被调动的大小取决于期望值与效价的乘积。也就是说，一个人对目标的把握越大，估计达到目标的概率越高，激发起的动力就越强烈，积极性越高。
需要和目标之间的关系可以用过程模式表示：
个人努力 → 个人成绩（绩效）→ 组织奖励（报酬）→ 个人需要
期望模式中的四个因素，表现出三个方面的关系：
努力 - 绩效关系
努力工作带来工作绩效，主要包含了两个方面：
- （目标合理性） 如果我付出了最大努力，能否达到相应的绩效水平？
- （绩效公平性） 是否会在绩效评估中体现出来？
第一个问题，反映的是个人对工作完成的信心，目标设置的合理性。
在制定目标时，我们应该考虑以下几个关键点：
- 目标一致性，要保证团队目标和个人目标的一致性，在沟通目标时，需要考虑组织目标和个人目标的结合，让个人利益和团队利益能够结合起来。不同的人，对自身的成长需求，业务的价值感，个人的成就感的要求是不一样的，团队目标和个人目标结合起来，才能达到更高的效价。
- 目标科学性，一般来说，目标应该带有挑战性，但是不能过于高出个人能力，过高的目标会导致心理上的信心挫败，过低的目标也会失去内部的动力，并影响到团队的公平性。所以在制定目标的时候，需要设置"跳一跳，够得着"的目标，大概有50-70%的信心把握完成目标，应当是比较合适的。
- 目标阶段性，总目标往往是比较大的遥远的愿景，在实际制定目标的时候需要去分解为可以实现的小目标，也有助于阶段性的反馈核查，从而更加稳定地趋近于大目标的实现。
- 目标可变性， 目标本身可以基于情景的改变进行适当的调整，灵活地应对变化，当然一般情况下需要保证目标的严肃性，不要过于频繁的变化目标。
第二个问题，如何保证绩效的相对公平公正，这一点我认为在实际操作中是一个很大的难题。
团队每个人的个人特征，阶段水平，行为风格都是不一样的，要在团队内进行横向对比，做到每个人心服口服，是很难的，不可避免地会参入一些主观性因素。
在当前环境下，这个问题其实还比较突出，很多人会认为团队嫡系文化很重，在一开始任务分配时，高绩效员工都已经是既定了的，如果大家都是这样的认知，绩效考核公平性就荡然无存了，那么团队成员的积极性就会受到很大的影响。
要做到相对的公平公正，我认为几个点比较重要：
- 计划阶段，需要鼓励大家一起参与计划的制定 ，对目标进行认同，尽可能地对任务进行量化，明确期望，并且在后续沟通中逐步反馈调整。
- 指标对每个人要相对科学 ，且具有一定的可比性，多鼓励大家完成。
- 考虑到指标的多样性，比如有业绩指标，成长指标等等，满足个人的多样化需求。
- 要注意任务分配的均衡性，让每个人都有一定的空间成长，结合个人诉求以及表现合理地安排重要任务。
绩效-奖励关系
第二个关系就表现在绩效能否反应在实实在在的奖励回报上。如果获得高绩效并不能带来更明确的奖励，那么激励力量就会大打折扣。
在当前大环境下，这个问题会更加突出。很多时候公司为了降本增效，会降低各种物质方面的回报，高绩效在很多方面带来的优势会下降，这样会导致绩效与最终获得的奖励关联性降低，从而降低大家对获取高绩效的积极性。
所以，在目前的情况下，更需要加强绩效与奖励的直接关系，我认为有以下几个点：
- 突出绩效对实际结果的影响。 资源的分配需要适当向高绩效员工倾斜，同时给到高绩效员工一定的自由发挥空间，鼓励设定有挑战性的目标。
- 加强沟通，提升员工的归属感。 资源总是有限的，需要考虑在情感上的链接，最大限度地给到员工的支持，相互理解，才能让团队往更长久的方向发展。
- 长期激励与短期激励相结合。高绩效员工是当前绩效考核周期的优秀行为，也要注意到有潜力的员工需要配备长期激励方案，做更好的人才储备。
- 多样化的奖励。 需要考虑到物质奖励和精神奖励并重，我们在日常的管理工作中需要注意对表现突出的员工进行充分的肯定和赞扬，多进行一些鼓励，适当进行授权，设置一些荣誉奖项，能够增进大家的自我认同与信心，从而提升激动力量。
奖励-需要关系
奖励与需要的关系，也就是效价的真正体现。对于不同的人，个人所处的环境不同，需求不同，目标价值观也不尽相同，因此个人需要的差异性也很大。
以晋升为例，对于有些人来说，是非常需要且渴望得到的，那么晋升对于他来说就是正效价 ；对于一些人来说，则相对来说会对晋升漠不关心，毫无需求，那么对于他来说就是零效价 ；而对于另一些人来说，可能恐惧晋升，不想参与到整个的晋升评估体系当中，那么对于他来说就是负效价。
在实际的管理中，我们需要通过日常的交流沟通，需要确定每个人各自的需要是什么，尽可能地将奖励匹配到个人的需要。
这也要求我们做到个性化的奖励，在有限的资源条件下，需要尽可能考虑到个人的奖励诉求，让奖励与个人需要之间匹配起来。
个人感悟
在当前的环境下，我认为绩效管理主要有以下几个方面的痛点：
- 努力了就能够获得高绩效吗？如何保证绩效的公平性和合理性？
- 高绩效有用吗？有必要为了那一点点奖励去付出那么多？
- 相比于Outstanding，Underperform更加难评，寒冬来临，如何抉择评价？
期望理论带来了一个非常有价值的公式，我们的动力来源于期望值和效价两个因素。在实际工作中，期望值代表了工作信心 ，效价代表了工作态度。我们需要提高大家在工作中的信心，尽可能地匹配到个人需要，从而提升整体的工作动力。
在当前大环境下，经济下行，物质资源越来越匮乏，越来越有限。这给管理者带来了很大的挑战，我们需要直面这些困难，迎难而上，保证好努力-绩效-奖励-需要之间的相互关系，让整个绩效评估体系不至于崩塌，让团队进入到一个健康的系统状态中，长远发展前行。
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