我是2006年以应届毕业生的身份加入现在这家公司，光阴似箭，日月如梭，一干就是17年时间。见证了公司的业务壮大，也经历了公司的组织变革，可以说每次变革都是一次阵痛，制定新的制度，梳理新的流程，从试行到适应需要比较长时间磨合。但是如果不做变革继续墨守成规的话，又无法满足企业快速发展，这个发展包括：员工、产品、业务、客户等各个方面。
组装变革其实没有绝对适用的组织形态，只是看你的企业当下处于哪个阶段，初创期、发展期、稳定期、瓶颈期......在不同发展阶段需要采用不同的组织形态，使得企业各个组织能够高效协同，减少内耗，最大程度的满足客户需求。我很有幸的全程经历了公司各个阶段的组织变革，同时伴随公司各个发展阶段中自己扮演着不同的岗位角色，感触颇深，在这里我想把自己的一些心得体会分享给那些正在思考企业如何变革，或正处于变革中感到迷茫的小伙伴们，有建议的同学欢迎留言拍砖指正。
起初刚加入公司的时候还是一家初创公司，规模比较小总共也就几十号人，业务线条也比较单一，基本上是以做项目为主，以项目经理为核心，采用强矩阵的项目制组织模式，虽然大家没有明确的工种做区分，但是大家会围绕一个共同的目标（上线、试运行、验收）来开展相关工作。项目组里面的人个个都是多面手，项目经理除了管控过程，还会承担对接用户梳理需求的工作；开发人员除了做设计和编码，还会承担现场实施的工作；只有测试人员是相对比较专注于功能验证和版本发布的工作。
强矩阵式项目制组织模式老实说，这种看似简单的强矩阵式项目制组织模式工作效率非常高，因为大家目标高度一致，直接沟通、高效协作、一岗多能、快速响应，可以说这种模式才是真正意义上的敏捷模型实践，能够快速适应用户的变化。另外，对于项目组员工的绩效考评也很简单，项目经理会跟进员工每个任务的交付进度和质量，延期多和质量差的员工会被扣绩效，而当项目按时上线和验收后，公司会按照一定比例的奖金包给到项目经理去做二次分配，分配的原则主要是看员工在该项目里的参与度、贡献度、重要度三个指标。表面上看貌似都是项目经理在拍脑袋，但实际上项目经理拍脑袋是有依据的，所以项目组成员要想有比较好的绩效，那就得有多产出成果，勇于担当重任，解决别人解决不了的问题，且要求保时保质，只有这样你才会有加薪的机会，拿到的奖金也会比别人多。
强矩阵式项目制的组织模式公司持续了好些年，由于出色的工作表现，我也一度晋升为项目组的开发主管，事实证明加薪和晋升永远是留给那些为项目组承担更多，为上级老大分担压力的员工。将心比心，我作为开发小组的主管，我也一样会优先照顾那些为我分担很多压力的员工，这也是天性，不以人的意志为转移。
随着公司业务的不断发展和丰富，项目会越来越多，相应的人员也会越来越多（已经有100大几十号人），这个时候你会发现原来强矩阵式的项目制组织模式暴露出诸多问题，因为各个项目组都是各干各的，人员和成果完全没有复用，重复造轮子的事情常有发生，更要命的是有若干项目组实际上是干着类似的业务，只是服务的客户不同，大家做出来的东西无论从功能还是风格都千差万别，而当后面又来了一个类似业务的项目又是重新做一遍，导致人力和成本极大的浪费。按照软件工程的角度上来说，以前都是面向过程来开发，而不是面向对象来开发，这个时候公司开始提业务抽象 和功能复用，在满足用户个性需求的同时，又能最大程度的减少重复建设。于是，公司开启了新的组织变革：
职能型组织模式这种组织架构是典型的职能型组织模式，各部门分工明确、职责清晰 ，项目部里面全都是项目经理，负责项目统筹和横向拉通的；研发部里面有开发人员和需求人员，负责项目研发交付的；质管部里面都是测试人员，负责质量管理和版本发布的；工程部里面都是实施人员，负责系统部署和实施的。通常一个项目会配置专职的项目经理和实施人员，这个是铁打不动的用户要求的，是标配，而研发人员和测试人员则可能会服务于多个项目，尤其是同时服务于多个业务类同的项目。因为只有同一拨人服务于同类型的项目群，那这拨人才会有驱动力去考虑抽象业务、封装服务、共享组件，从而达到成果复用 和降本增效的目的。
另外此种职能型组织架构模式的绩效考评该如何做呢？其实跟第一种强矩阵式项目制组织模式没什么本质的区别，还是按照单个单个项目维度来做考评，依旧是由项目经理来对参与他项目的每个成员做评估。随着公司业务板块的多元化，以及在某些业务板块的深入和全国范围的铺开推广，队伍扩张也非常快速接近500号人，职能型组织模式显得有些力不从心和应接不暇。几乎每个项目经理都在争抢研发资源，每个项目经理都在说自己的需求优先级高，每个项目经理都在投诉研发交付延期和质量差，每个项目经理都在抱怨指挥协调不动研发，项目无法管控......
而此时此刻我先后晋升到开发经理、再到研发部经理，作为研发部的负责人我们研发侧也一样在抱怨资源就这么多，无法做到让每个项目经理都满意，要求项目分级；同时也抱怨项目经理不做任何过滤和引导，用户怎么提需求就让研发尽快实现；最后还抱怨现场的项目经理和实施人员不懂业务和数据，系统有任何问题都抛给研发来排查解决，分散了研发很多精力，甚至还抱怨项目经理分配奖金不公平等等。每次开会都是争吵，内耗很大，扯皮多，都是屁股决定脑袋，都是站在自己的立场想问题，信息不对称，制度不透明，相互不信任......职能型组织模式越来越显得笨重不堪，越来越无法适应市场的发展。于是，我们开始思考新一轮的组织变革：
产品型组织模式在这个阶段公司业务稳步发展，市场向全国辐射，队伍规模达到500多号人，不管是项目交付压力还是团队管理压力，都面临着前所未有的巨大压力。公司迫切需要人才，尤其能够独当一面的人才，通过竞聘我顺理成章的晋升为产品研发中心总经理，顿时感觉自己压力山大，任重道远，公司把研发300多号人交到我手里，要如何合理安排大家的工作？要如何有效激活大家的积极性？要如何科学下达和评价大家的绩效？这些都是我迫切需要解决的首要问题。
经过深入的分析和充分的讨论，我们第一次提出了产品线 的概念，打破原有职能型部门之间的边界，把同类型业务的相关产品团队、项目团队、研发团队、实施团队整合到一个产品线里面，统一由产品线总监调度一切资源。为了降低公司经营风险，不至于把鸡蛋放到一个篮子里，所以我们组建了几个平行的产品线。另外我们还组建了公共技术支撑团队，负责整个研发中心的公共技术框架和技术组件，技术规范等。从绩效设计上，我们给每个产品线下达了两个KPI指标，一个是业绩指标（就是当年要完成多少营收），一个是成本指标（就是当年只允许花费多少成本），相当于是把每个产品线当做是一个独立的经验单元，自负盈亏，产品线完成的业绩越多，所花的成本越少，那产品线得到的奖金也会越多。
相反的，若产品线入不敷出，则说明产品线不能养活自己出现亏损，那公司首先会考虑更换产品线管理干部，尤其第一第二号位，若第二年还出现亏损则说明该产品线就没有存在的必要了，公司则会撤销该产品线并把相关项目和人员并入到其他几个产品线里去。因为只有相互竞争才会让团队保持活力，尤其产品线管理干部的压力是非常大的，他们满脑子都在想为了产品线获得更多的奖金，他们会想尽一切办法激励团队完成更多业绩，同时更少的花费成本，起到开源节流、降本增效的作用。这个是产品型组织模式带来的好处，大家都在一个产品线里面工作，利益是一致的，目标是一致的，自然而然大家工作上就和谐了很多，协作上就高效了很多。
这种产品型组织架构，我们公司运行了好些年，大家在这种组织模式下开展相关工作，配合得相当默契，确保了公司业务稳健发展和良性经营。 但是凡事有利就有弊，最大的弊端就是产品研发中心的目标跟市场营销中心的目标并不完全一致，说白了就是利益不同，产品研发中心是项目验收才算业绩，而市场营销中心则是签单就算业绩，另外就是市场营销中心还负责追回款，而回款则需要产品研发中心完成项目交付和验收。
前些年市场比较景气，销售签的单子都是比较优质的项目，且多数以现有产品做全国市场推广为主，定制化比较少，所以研发中心非常有干劲踩足马力完成项目交付和验收，销售也能顺利完成合同回款，大家都很开心。但这些几年国内营商环境不太景气，销售签的单子明显不如以往的单子有利润，甚至是让研发中心亏本做，最要命的是销售中心为了完成签单业绩指标，他们会在各个行业和领域投标，哪怕是这个行业并不是我们擅长的领域，甚至陌生的领域，而且很多项目合同额都很少根本没什么利润。
这样一来，研发中心为了交付这些并不擅长的定制化的项目，就得招聘储备不同行业领域的人才进来，一方面人力成本自然增长了许多，另一方面定制化的项目干起来也很累又没啥利润，再一方面因为涉及各行各业的定开项目导致很难做到按期交付验收。如此这般，产品研发中心与市场营销中心的矛盾也越来越突出，而公司的经营状况也越来越糟糕，承接的越多亏的越多，但如果你不承接新项目好像也并不能减少人力，因为历史包袱比较重，这样公司经营就陷入了恶性循环。所以这些年我们努力提升研发效率，也尝试构建生态寻找成本低的外包合作伙伴，将那些定制化的非主营的项目外包给合作伙伴，甚至去成本比较低的二线城市组建研发中心。虽然取得一些成效，但还是经营的很困难，鉴于外在的环境和内在的因素，我们开始思考是不是又到了组织变革的时候。
事业部制组织模式以上事业部制组织模式是我们目前准备尝试变革的组织架构，许多流程和制度都还在梳理当中，很明显这种组织模式就将销售和研发的目标做了拉通，利益做了对齐 ，不再是各自为政各干各的了。很期待本轮的组织变革能够给公司带来多少变化和转机，兵无常势，水无常形，智无常局，无论组织如何变革人才永远是第一位的，组织要选对合适的人放在合适的岗位上，充分发挥人的主观能动性，然后配套科学的激励机制，以及落实有效的绩效考核制度，让每个人都能感受到自己的每次任务交付都能促进组织目标的达成。另外，组织要保持活力就一定要有竞争，没有竞争的组织就会是一潭死水，大家做多做少都没有任何感觉，毕竟人都是有惰性的，都习惯于待在自己的舒适区，如果没有外力的推动是很难让组织持续有活力。
对于我个人而言，每一次组织的变革都是一次审视自己挑战自己的机会，我会毫不犹豫的迎难而上，诗人罗曼罗兰说过世界上只有一种真正的英雄主义，就是认清了生活的真相还依旧热爱生活，所谓生活的真相其实就是成功是少数，失败才是生活的常态，只是每个人面对失败的态度会有所不同，有的人会被失败击倒一蹶不振，而有的人则会爬起来继续向前。