我从事于一家IT公司，公司整体内容积累较少，多数系统从零自研。最近接受了一个新的项目，但该项目任务重、时间赶、涉及的部分业务还是公司未接触过的。系统开发的进度和质量都不能够令人满意。而开发团队只管干活 ，进度和质量都不关注，部门领导也不深入项目中去，单方面觉得系统进度和质量都很好。
作为项目经理，我多次和领导反馈项目开发进度没有按预期进行，开发出的系统质量不满足用户使用，但是领导觉得时间紧，大家做到现在的程度已经很好了，不希望给开发太大压力。遇到这样的情况，项目经理该怎么做才能保证项目后续正常推进?
悦语-北京
1.开发团队对进度和质量不关注是正常现象，很少有研发人员具备产品思维。这种情况需要产品经理或项目经理进行推动和干预。要统一团队内部，把站会、甘特图、燃尽图等综合应用起来，让整个团队有目标意识、进度意识。
2.在进度、收益、风险、资源等需要领导决策的环节中，项目经理可以带着解决方案找领导，领导觉得整体到达了基本预期，那工作的基本要求就达到了。
3.不同的阶段会有不同的需求，先完成再完美，得帮自己过了心里那道坎。
羅旻-杭州
和这位项目经理一样，我现在就是处于这种情况。开发基本叫不动，天天说自己忙。我找了一家严谨的第三方测评公司来帮我做功能性检测，把开发缺失的功能点反馈给了公司，让公司去完善。公司如果不放在心上，验收出问题我也不管了，毕竟我已经按照流程要求反馈给了公司。
俗人-上海
1.对于开发团队：测试驱动开发，让开发团队看到质量情况(比如每完成一个功能，提交测试团队测试);另外制定进度计划，每周根据完成情况汇报上级。
2.对于领导：每周根据进度完成情况和测试结果，制定趋势分析报表并提出大致解决方案。
3.对于自己：每次开会留痕，做好记录，及时反馈和沟通;风险和方案都提出来，让领导知道项目目前面临的问题和风险，后面怎么做看领导指示，避免自己被甩锅。
金陵春-南京
项目经理发现了风险，但是领导觉得没风险。这种情况项目经理先把风险分析做到位，先和团队去沟通，让大家都意识到可交付成果的误差，再去说服领导。如果还不行就做好项目备忘录，把风险进行分解，把应对措施分解成需要完成的子工作项，完成这些子任务也就能起到纠偏作用了。
琦-武汉
不以用户需求为目的项目开发是没有意义的。从现状来看，整体流程没有按照项目管理的思路来进行，最终的结果肯定是无尽的bug，无限延期的项目验收。
我建议项目经理重新整理用户需求，按照用户需求重新定义系统功能，创建wbs，积极和客户沟通，在确认的计划周期内，协调各种资源来推进项目。
勇攀高峰-长沙
领导应该也不会乱说，可能开发工作量确实很饱和了，再压榨可能就会出事。在这种情况下，更需要针对需求做好优先级排序，对资源进行充分利用，尽量保证优先级高的需求能够先满足，即使逾期了也好和客户有沟通余地。如果项目出现问题，对问题进行分析，找出根本原因。
项目经理一味的强调进度和压力是没有用的，得化被动为主动，适当地给予团队激励，为团队提供支撑和动力。
欣然规往-上海
项目经理要加强相关方管理和范围管理，从目前状况来看，客户的预期和领导的预期是有差异的。要通过相关方管理，把各方预期调整到一致。最终要落到纸面上来，进行范围管理，明确项目范围，这样各方都好做。
深度思考-山东
先跟领导达成一致，领导所期望的"项目正常推进"是什么?作为项目经理，该提醒的风险，该给出的建议都已经在项目例会和邮件沟通中明确，那自己的职责也就做到位了，最后项目如果出现问题，也不至于背多大的黑锅。没必要按自己认为的标准让大家都痛苦。否则项目组没一个人说你好。