第十一章 成本管理(2025年详细解析版）

北极的大企鹅2025-01-21 10:50

目录

导语

  • 成本管理难度会比进度管理更小一些(因为基本上成本管理只涉及到一个挣值分析的概念或者挣值管理)

  • 会涉及到一些计算题

  • 挣值分析除了在上午计算题之外,还可能出现在下午的案例题当中.

章节介绍

  • 整个第十一章分为六个小节
    • 第一部分11.1会介绍成本管理基本的概念,成本管理的基础.
    • 第二部分11.2就是项目成本管理四个过程,会粗略的介绍一下.初步知道每个过程做什么.
    • 第三部分从11.3到11.6四个小节就是重点讲解每一个过程的细节

什么是成本管理？

  • 项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工.

关注两类成本

  • 重点关注完成项目活动所需资源的成本.(项目本身的成本)
  • 项目决策使用成本、维护成本和支持成本的影响.(项目生命周期成本)

解析

  • 一般很少忽略项目本身的成本.
  • 除了项目本身关注的成本之外,还有项目决策使用的成本,决策就是包括项目启动的时候决策,整个产品为了最终可交付,去维护的成本和支持成本,也会影响项目的成本,这两个成本叫后期的成本和叫项目生命周期成本,换句话说生命周期成本不仅仅包括开发产品化的成本,还包括为未来运维和支持,所以它生命周期成本会更广泛一些,项目经理要求不仅仅要关注项目内部的成本,也要往前看,也要往后看.

11.1 管理基础

项目成本管理的作用和意义

  • 项目成本管理主要关心的是完成项目活动所需资源的成本，但也必须考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响，即：生命期成本。

  • 生命期成本管理经常与价值工程技术结合使用，用于降低成本，缩短时间，提高项目可交付成果的质量和绩效，并优化决策过程。

  • 小型项目中，成本估算和成本预算可以合为一个过程，由一个人在较短的时间内完成。

解析

  • 第一个关心范围更会更广.

    • 成本管理就是除了关心要做项目活动所需要的资源的成本,还得考虑后边的项目生命周期成本(就是前期的决策),后期可交付的稳固支持.

  • 第二个提到生命周期成本管理经常与价值工程结合,优化决策.

    • 价值工程就是范围和过程其实提到价值工程,怎么样用更低的成本实现的功能(就是优化整个产品),价值工程用于降低成本,缩短时间,提高可交付的质量等.

  • 第三个就是提到真的就是进行项目管理的时候,不是说四个成本管理过程都要严格去做.

    • 如果是中小型的项目(比如有两个过程,估算成本和制定预算,这两个过程完全可以合到一块去做,没么严格).

项目成本失控原因（了解）

不要背记,只可能出现在案例题里,如果写论文成本管理,对小知识点有印象,可以更好写出成本失控原因,建议第一次学习对标题有印象就行.

  • （1) 对工程项目认识不足。

    • ① 对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不定;
    • ② 工程项目的规模不合理，一个大而全的项目往往工期很长，工程实施的技术难度高，技术人员的投入跟不上工程建设需要，而且建设单位各部门对信息系统工程的接受能力和观念的转变跟不上信息系统建设的需要；
    • ③ 工程项目设计及实施人员缺乏成本意识，导致项目设计不满足成本控制要求；
    • ④ 对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费等

  • （2） 组织制度不健全。

    • ① 制度不完善；
    • ② 责任不落实，缺乏成本控制的责任感，在项目各个阶段和工作包没有落实具体的成本控制人员；
    • ③ 承建单位项目经理中没有明确的投资分工，导致对投资控制领导、督查不力等。

  • （3） 方法问题。

    • ① 缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法
    • ② 缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求，在项目进展不同阶段对成本控制任务的要求不明确，在项目进展的整个过程中缺之连贯性的控制;
    • ③ 缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度；
    • ④ 缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用；
    • ⑤ 缺乏对计划值与实际值进行动态的比较分析，并及时提供各种需要的状态报告及经验总结等。

  • （4) 技术的制约。

    • ① 由于进行项目成本估算发生在工程项目建设的早期阶段，对项目相关信息了解不深，项目规划设计不够完善，不能满足成本估算的需求；
    • ② 采用的项目成本估算方法不恰当，与项目的实际情况不符或与所得到的项目数据资料不符；
    • ③ 项目成本计算的数据不准确或有漏项，从而导致计算成本偏低；
    • ④ 设计者未对设计方案进行优化，导致项目设计方案突破项目成本目标；
    • ⑤ 物资或设备价格的上涨，大大超过预期的浮动范围；
    • ⑥ 项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加；
    • ⑦ 对工程实施中可能遇见的风险估计不足，导致实施成本大量增加等。

  • (5) 需求管理不当。

    • 项目需求分析出现失误，项目范围变更频繁。

成本类型

  • 从两个角度划分成本(比如:一个成本它可以是可变成本或者固定成本,这是一个角度另外同一个成本,又也可以是直接成本和间接成本.)
类型 描述
可变成本 (Variable Cost) 随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本， 如 ：人员工资、消耗的原材料等，又称变动成本
固定成本 (Fixed Cost) 不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复 成本如设备费用、场地租赁费用等
直接成本 (Direct Cost) 直接可以归属于项目工作的成本为直接成本， 如 : 项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等
间接成本 (Indirect Cost) 一般管理费用科目或几个项目共同分担的成本。 如 : 员工福利、税金、保安费用、行政部门和财务部门费用等

解析

  • 变动成本:一般来讲,从生产方角度来讲,认为变动成本越多越好,说明的产量越高.(因为市场有需求)

  • 固定成本:非重复就是一般是一次性的投资,从生产方来讲固定成本最好越少越好.

    • 比如:作为培训机构,如果进行公开班,希望内容可变成本越来越高.就是给每一位学员分发的各种资料,各种印刷品等,越多越好,代表产量多,但是希望是教室的费用(包括教学设备的费用)越少越好.(因为是不随着的产量或者学员的数量增加而增加的,生产企业完全是这个规律)

  • 直接成本:就是花的钱明确的就是为项目而花的,跟另外的项目没有关系.

  • 间接成本:共用的不属于单独项目的成本,对于项目来讲,就是一个间接的成本.

    • 一般管理科目(比如:一个企业或者一个组织里工会的基金,整个企业是要投入,还有所有的员工,所有的项目,都共用的一些会议室,共用的安保费用,所有员工共有的,跟项目没有关系这些福利等,财务部门是共用的,所以财务费用,税务费用这些都属于要分摊的费用,不能直接归属于某一个项目,一个成本要么是项目的直接成本,要么是项目的间接成本.)

扩展

  • **可控成本:**可控成本如果从项目角度讲,是指项目经理容易控制的成本,上述4个成本,容易控制的一个是可变成本,一个是直接成本,一般认为这两类成本对于项目经理来说叫可控成本.

机会成本

  • 利用一定的时间或资源生产或交付一种产品或服务，而失去利用这些资源生产或交付其他最佳替代品的机会就是机会成本，泛指一切在做出某一选择后同时失去其他选择，其他选择中最大的损失。
  • 机会成本是指在面临多方案择一决策时，被舍弃的选项中的最高价值者

解析

  • 机会成本（Opportunity Cost):泛指一切在做出某一决择后,同时失去其他选择了,就是被放弃的最大收益,一个人做决策的时候,只有你选有选择的权利,这一时刻你才能说你有机会成本.(可以看做是一个集合的选择,选择集合:{苹果20元,鸭梨30元,香蕉50元},本次想吃苹果,机会成本就是香蕉的50元)

  • 举例: 现在有100万要投资个项目,如果只有一个项目可做,就是买房子赚钱,这是没有机会成本的,机会成本是这100万可以有多个投资渠道,第一个买房子,第二个买股票,第三个买基金,这种情况下,才可能出现机会成本,如果100万买房子,同一时刻可选择买基金能赚50万,买股票能赚20万,你买房子的机会成本就是50万,就是其他选择里边,给你造成最大收益的钱数就是你买房子的机会成本

  • 现在投入有三个项目可以选择:a项目,b项目,c项目,a项目能赚50万,b项目能赚10万,c项目能赚70万,收益结果因为政策等原因,最后选择了b项目,选择b项目的机会成本是多少钱?选择c项目的机会成本是多少?

    • 选择b项目的机会成本是70万
    • 选择c项目的机会成本是50万

  • 机会成本最早是就是美国农场农民,他很痛苦,每年春天播种,到底是种胡萝卜还是种苹果呢,就他有选择了会产生机会成本,他种胡萝卜,机会成本就是苹果的收益,他种苹果,机会成本就是胡萝卜的收益.

  • 注意: 机会成本是被你舍弃的选项中的最高价值.

沉没成本

  • 指由于过去的决策已经发生的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，会很大程度上影响人们的行为方式与决策，在投资决策时应该尽量排除沉没成本的干扰。

解析

  • 沉默成本（Sunk Cost）:是一种历史成本,理性的投资者不应该考虑沉没成本.
    • 沉没成本就是打水漂的钱,各种过去花的钱,买了保健品,买了基金等,花出去了钱,再也收不回来了,而且过去花100万买基金,完全赔进去了,今后对未来的投资不要考虑100万,这种叫沉没成本.
    • 不要为撒出去的牛奶要哭泣,你牛奶已经撒到地上了你哭也没用,沉没成本就是撒出去的牛奶.

发展趋势和新兴实践

通过对挣值管理（ EVM ) 的扩展，引入挣得进度（ ES ) 这一概念

解析

  • 生产环境下真的很少用,挣值管理重点考,在挣值管理一般说就是要计算钱的方面的EVM,新的趋势是除了成本或者钱,新的趋势是引入了挣得进度(挣得进度像钱一样都拿下了多少进度).
  • 挣值: 赚到手里的个价值.

如何计算进度偏差？

传统计算方法 ：

\[进度偏差 \;SV \;=\; 挣值\;EV\;\;-\;\;计划价值\;PV\\ \]

最新计算方法 ：

\[进度偏差\;SV \; = 挣得进度\;ES \; － \; 实际时间\;AT \\ 进度绩效指数\;( \;SPI\; ) \; = 挣得进度\;ES \;\; / \;\;实际时间\;AT \\ \]

解析

  • 最新计算方法->进度偏差 -> 比如项目前一阶段,用30天干了45天的活,就是挣得进度是45,实际花了30天,45-35就是进度偏差,换句话说,进度提前了15天.

通过挣得进度、实际时间可以估算出项目持续时间，进而预测项目完工日期

11.2 项目成本管理过程

过程概述

  • 项目成本管理过程包括：

    • 规划成本管理 ：确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本
    • 估算成本：对完成项目活动所需货币资源进行近似估算
    • 制定预算：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准
    • 控制成本：监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准的变更

解析

成本管理四个过程

  • 规划成本管理过程它跟规划进度一样,跟规划范围一样,它只是用于产生一个非常虚的指南性的成本管理计划,成本管理计划会指导后三个过程(会指导估算成本,制定预算,控制成本这三个过程),成本管理计划(规划成本管理)不重要,在成本管理计划的指导下,开始进行估算成本,估算成本实际上就是估算每一个活动的成本,估算完每一个活动的成本,把所有活动成本进行汇总(得考虑比如储备应急储备),汇总之后,形成整个项目的预算.制定预算,就是最终形成预算的过程,预算实际上经过批准之后,就变成了成本基准,三个过程(规划成本管理,估算成本,制定预算)是处于规划过程中,控制成本过程,只它在监控过程组,控制成本就是整个全生命周期监控一下,项目里因为有了成本基准已经确定了成本基准,项目执行的时候,监控一下每一周或者每一个月,实际的花费和成本基准相比多了还是少了,如果是差距特别大的话,提变更.但是在整个项目管理体系里,把挣值分析或者叫挣值管理技术放到控制成本过程,所以这个过程是整个这本书里的一个重要的一个支点,挣值分析这件事是跟成本有关系,但是跟范围和进度也有关系.

项目成本管理过程

裁剪时需要考虑的因素(不重要)

成本管理知识领域也是跟所有知识领域一样,不一定要用所有的过程,换句话说,每个过程的ITTO不要那么严格,可以根据项目的特点进行裁剪,就是对成本管管理支领域进行裁剪,裁剪的时候需要考虑下边几个因素.

  • 知识管理：组织是否拥有易于使用的、正式的知识管理体系和财务数据库，并要求项目经理使用？(企业的知识库/组织里已有的知识是不是有关于财务方面的就是各种知识.)
  • 估算和预算：组织是否拥有正式或非正式的，与成本估算和预算相关的政策、程序和指南？(估算和预算的时候,有没有企业已有的一些相关的政策/指南.)
  • 挣值管理：组织是否采用挣值管理来管理项目？(组织过去的项目是否采取挣值管理或者挣值分析技术了,如果没采取也可以不用,这也是一种裁剪.)
  • 敏捷方法的使用：组织是否采用敏捷或适应型方法管理项目？这对成本估算有什么影响？(如果是使用的是敏捷的项目,得根据那种具体的敏捷方法,进行管理(敏捷方法或者框架有很多,不同的框架,对于成本管理的颗粒度也是不一样的.).)
  • 治理：组织是否拥有正式或非正式的审计和治理政策、程序和指南？(从企业管理或者企业治理的角度讲,有没有对整个挣值管理或者说整个成本管理进行指南)

在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素(了解)

更多项目呈现出如下特点：易变性高、范围并未完全明确且经常发生变更(敏捷项目一个特点就是范围不完全明确的项目采用敏捷方式,所以可以预期到需求或者范围会经常发生变化)

适合的做法

  • 采用轻量级估算方法快速生成对项目人力成本的高层级预测，以便在出现变更时容易调整预测.(敏捷项目里边,比较好的做法就是采用轻量级的估算,就是别花那么多人力物力对每一个活动细节都进行估算了,很容易变,不如采用比较轻量级的,比较粗略的估算方法,快速的形成估算,有一个高层次的预测,这样未来产生变更的时候也好调整.)

严格预算的缺点

  • 需要更频繁地更改范围和进度计划，以始终保持在成本制约因素之内(如果进行在敏捷项目里边采取严格预算的时候,要注意会产生缺陷,因为未来要频繁的更改范围,范围一改,进度也得改,范围和进度必然影响成本,如果是采用严格预算的方法,肯定要立刻去修改成本,也就是管理代价特别大.)

11.3 规划成本管理

课程目标

  • 掌握规划成本管理过程的含义与作用
  • 了解规划成本管理过程使用的分析技术
  • 掌握成本管理计划的含义与内容

规划成本管理

定义

  • 确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本

作用

  • 在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向

时机

  • 仅开展一次或仅在项目的预定义点开展

应该在项目规划阶段的早期就对成本管理工作进行规划，建立各成本管理过程的基本框架，以确保各过程的有效性和协调性.(不光是规划成本,任何规划都是关键词是早期,应该在项目规划阶段的早期,就对成本管理工作进行规划,因为成本规划成本管理过程,是为成本管理另外三个过程提供框架,基础,指南,只有先形成成本管理计划,才可能可以更早的提前进行成本的估算,成本的预算等,所以尽量提前来做.)

数据流向图

ITTO

1.输入

项目章程

  • 项目章程规定了预先批准的财务资源，可据此确定详细的项目成本。项目章程所规定的项目审批要求，也对项目成本管理有影响.(项目章程里边有关于成本的概括性的预算,就是发起人或者领导准备给你投300万,那是写到项目章程里,然而现在还没估算没预算,估算预算可能比300万多,或者比300万少,但是总的框架性的,提的300万是在项目章程里,项目章程里真的有一项叫预先批准的财务资源,就是这笔300万.)

项目管理计划

  • 如果已经有进度管理计划,或者风险管理计划的话也可以参考.要在事业环境因素和组织过程资产的制约下.

  • 项目管理计划组件包括：

    • 进度管理计划 ：确定了编制、监督和控制项目进度的准则和活动，同时也提供了影响成本估算和管理的过程及控制方法
    • 风险管理计划 ：提供了识别、分析和监督风险的方法，同时也提供了影响成本估算和管理的过程及控制方法

事业环境因素

  • 能够影响规划成本管理过程的事业环境因素包括：

    • 能够影响成本管理的组织文化和组织结构
    • 市场条件
    • 货币汇率
    • 发布的商业信息
    • 项目管理信息系统
    • 不同地区的生产率差异

组织过程资产

  • 能够影响规划成本管理过程的组织过程资产包括：

    • 财务控制程序（ 如 : 定期报告、必需的费用与支付审查、会会计编码及标准合同条款等 )
    • 历史信息和经验教训知识库
    • 财务数据库
    • 现有的正式和非正式的与成本估算和预算有关的政策、程序和指南

2.工具与技术

专家判断

  • 应该就以下主题进行专家判断 ：

    • 以往类似项目
    • 来自行业、学科和应用领域的信息
    • 成本估算和预算
    • 挣值管理

数据分析

  • 主要是备选方案分析技术，可包括审查筹资的战略方法，如自筹资金、股权投资、借贷投资等，还可以包括对获取项目资源的方法（ 如 : 自制、采购、租用或租赁 ) 的考量

会议

  • 项目团队可能举行规划会议来制定成本管理计划。参会者可能包括项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的干系人、项目成本负责人，以及其他必要人员

3.输出

成本管理计划(重点)

  • 成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。成本管理过程及其工具与技术应记录在成本管理计划中.(在未来成本管理的其他三个过程的工具技术都应该在这里记录,由成本管理计划做选择.)

  • 成本管理计划中规定：

    • 计量单位(计量单位是用圆日圆还是美元.)

    • 精确度

    • 准确度

    • 组织程序链接(WBS在哪个层级上进行管理)

    • 控制临界值

    • 绩效测量规则（ EVM技术/进度绩效测量指标 ）

      • 定义WBS中用于绩效测量的控制账户
      • 确定拟用的EVM技术（ 如 : 加权里程碑法、固定公式法、完成百分比法等 ）
      • 规定跟踪方法，以及用于计算项目完工估算（ EAC ）的EVM公式

    • 报告格式(未来的成本状态如何报告,以什么频率报告)

    • 其他细节

      • 对战略筹资方案的说明
      • 处理汇率波动的程序
      • 记录项目成本的程序

解析

精确度和准确度分辨

  • 精确不是准确,准确不是精确.
  • 精确度: 精确就是未来去估算成本或者未来记账的时候,到底是精确到小数点后边两位还是三位,叫精确度.
  • 准确度是指估算的时候,估算的值跟真实的值相比,准确度是正负30%,还是正负5%,是准确性.
  • 很可能估算的很精确,估算在小数点后三四位了,但是离真实的值差的很远,1,000万的项目差了几百万,是精确不准确.
  • 希望的是估算或者财务管理是既精确又准确.

控制临界值(重点)

  • 进度管理计划有控制临界值,成本管理计划里边也有控制临界值,是必须提前确定的,这是根据企业里组织能承受的风险度,来决定成本偏差的控制临界值,就是未来项目执行的过程当中,发现月成本超支50万了,成本超支50万那到底采不采取纠偏措施呢,先看算成本的控制临界值,控制临界值每个月成本偏差如果正负60万都无所谓,那只偏差50万就别采取措施了,还没达到要采取措施的临界点.

绩效测量规则

  • 就是未来进行挣值管理的时候,如何确定具体在WBS的每一个层级上,用什么公式来如何计算它的EV,AC等,会有很多指标都是怎么计算的,计算规则是什么,这叫绩效测量规则.

核心知识整理

  • 规划成本管理在整个项目中对如何管理成本提供指南和方向

  • 成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何进行项目成本管理

  • 成本管理计划中应该对项目中的计量单位、精确度、准确度等作出规定，还应指明与成本相关的控制临界值制(临界值是是否采取纠正措施的依据.)

  • 定成本管理计划的规划会上，可能需要各方面的干系人参与.(此计划也不是项目经理决定的,而是所有干系人一起批准的子计划.)

11.4 估算成本

  • 估算成本是细节或者颗粒度很小的一个任务或一个过程,估算成本实际上要估算每一个活动的成本,因为前面有估算进度的活动进度的各种工具和技术,所以学习起来应该很简单很轻松,前提是成本管理知识领域学的比较扎实.

课程目标

  • 熟记估算成本的定义，并了解估算的内容
  • 理解估算的精确等级的含义
  • 掌握自下而上估算的含义和用法
  • 熟记估算的支持信息包括的内容
  • 熟悉本过程的输入、工具与技术及输出

估算成本

定义

  • 对完成项目工作所需资源成本进行近似估算

作用

  • 确定项目所需的资金

时机

  • 在整个项目期间开展(估算是在项目生命周期之内.随着新的信息不断的涌现,可以一直在进行估算)

在估算成本时，需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案；需要权衡备选成本方案并考虑风险，如比较自制成本与外购成本购买成本与租赁成本及多种资源共享方案，以优化项目成本.

解析

  • 实际上未来估算颗粒度比较大,工作包还没分解成活动的,针对工作包也可以分,也可以进行估算等,整体上在估算的时候先要确定方案(比如提到自制外购分析),采购管理一个知识点,比如:某一项任务活动或者工作包,到底是让团队真的去完成工作包(平时就是一个小的软件或一个工具类的软件,还是内部团队成员自己开发来解决,还是外包出去需要权衡.把项目外包出去就是直接交给另外一个软件公司,让它帮你开发,或者第三个方案外包五个程序员进来,外部程序员帮他们开发,这三个方案要要进行权衡,因为估算成本主要可以从成本的角度权衡,还可以从保密性等权衡,权衡之后,最后要做选择,比如:自己开发成本太高需要10万,但是如果是外包出去的话,直接另外的软件公司只需要3万等选择方案,这件事可能是估算成本要考虑的事.

数据流向图

解析

输入

  • 一个是估算成本:要从最小的颗粒度估算,就是要估算哪一个活动的成本,所以它就是每个活动成本,每个活动得知道,估算成本其实非常重要的一块,需要消耗资源,最主要的参考就是资源的需求(在资源管理,有一个过程是估算活动资源过程,就是估算,每个活动需要哪些类别的,多少资源,这叫资源需求)
  • 第二个参考风险(风险登记册):风险就是进度已经提到过,考虑风险之后可以留储备,主要是考虑应急储备,如果有事先的进度计划,也可以参考进度计划.

输出

  • 就是对于每个成本的最终的估算结果,叫成本估算,成本很重要,干系人想知道为什么这么估算呢,顺便生成第二个文件叫估算依据.

ITTO

  • 质量管理知识领域会详细展开,什么叫质量成本,质量成本分为哪两大类,质量成本很重要,就是COQ.
应考虑所有成本

解析

  • 作为项目经理领着大家去估算成本.千万不要有遗漏,估算成本不仅要考虑所有的人工,考虑材料,设备,设施，还有一些是否使用服其他服务,需要缴费或者分担费用,还有一些特殊成本(包括通货膨胀补贴（其实就是提前为未来的通货膨胀的风险留一些储备）、融资成本（因为现在时代很多情况下包括借贷，都要考虑成本）、应急成本（别忘了去考虑风险，比如应急储备）)。

提示 : 成本估算可在活动层级呈现，也可以汇总形式呈现.(一般来讲，考试认为是在处理大中型项目，如果有可能的话，都要从活动的层级去进行估算，如果还没分解成活动，或者是其他的项目管理框架不分解活动，可以在高层次进行估算。)

1. 输入

项目管理计划

  • 项目管理计划组件包括：

    • 成本管理计划：描述了可使用的估算方法以及成本估算需要达到的准确度和精确度

    • 质量管理计划：描述了项目管理团队为实现一系列项目质量目标所需的活动和资源

    • 范围基准：包括项目范围说明书、WBS和WBS词典

项目文件

  • 经验教训登记册：项目早期与制定成本估算有关的经验教训可以运用到项目后期阶段，以提高成本估算的准确度和精确度

  • 项目进度计划：包括项目可用的团队和实物资源的类型、数量和可用时间长短

  • 资源需求：明确了每个工作包或活动所需的资源类型和数量

  • 风险登记册：包含了已识别并按优先顺序排列的单个项目风险的详细信息，及针对这些风险采取的应对措施

事业环境因素

  • 能影响估算成本过程的事业环境因素包括：

    • 市场条件。可以从市场上获得什么产品、服务和成果，可以从谁那里、以什么条件获
    • 发布的商业信息。经常可以从商业数据库中获取资源成本费率及相关信息，而这些数据库动态跟踪具有相应技能的人力资源的成本数据，也提供材料与设备的标准成本数据
    • 汇率和通货膨胀率。对于持续多年、涉及多种货币的大规模项目，需要了解汇率波动和通货膨胀，并将其纳入估算成本过程

组织过程资产

  • 能够影响估算成本过程的组织过程资产包括：成本估算政策成本估算模板历史信息和经验教训知识库

2.工具与技术

专家判断

  • 应征求具备以下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见：
    • 以往类似项目
    • 来自行业、学科和应用领域的信息
    • 成本估算方法

类比估算

  • 成本类比估算使用以往类似项目的参数值或属性来估算。项目的参数值和属性包括（但不限于)范围、成本、预算、持续时间和规模指标（ 如 : 尺寸、重量 ）

参数估算

  • 参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（ 如 : 建筑施工中的平方英尺 ），来进行项目工作的成本估算，参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。可针对整个项目或项目中的某个部分

自下而上估算

  • 首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算，然后把这些细节性成本向上汇总或 " 滚动 " 到更高层次，用于后续报告和跟踪。自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模或其他属性.(先把工作包充分的分解成活动，估算活动成本之后，把活动成本逐级汇总，这是比较准的这叫自下而上估算。)

三点估算

估算进度的三点估算跟进度管理的完全一样，只不过三个点它是对成本进行估算。

  • 三点估算通过考虑估算中的不确定性和风险，来提高单点成本估算的准确性

  • 技术起源于计划评审技术 ( PERT ），使用三种估算值来界定活动持续时间的近似区间

最可能成本（ Cm ）
  • 对所需进行的工作和相关费用进行比较现实的估算，所得到的活动成本
最乐观成本 ( Co ）
  • 基于活动的最好情况所得到的成本
最悲观成本 ( Cp )
  • 基于活动的最差情况所得到的成本

数据分析

备选方案分析
  • 备选方案分析是一种对已识别的可选方案进行评估的技术用来决定选择哪种方案或使用何种方法来执行项目工作。例如评估购买和制造可交付成果分别对成本、进度、资源和质量的影响
储备分析
  • 为应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备。应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已识别的风险；随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备

解析

  • 储备分析：进度管理知识领域估算每个活动进度的时候进行储备分析，(比如本来做活动需要30天(30个工作日),结果考虑到风险多留了15天,就是储备分析.)成本完全一样,比如估算活动本来成本需要10万,结果考虑风险了,10万基础之上多留了2万.多留2万是经过成本储备分析之后,认为2万块钱可以比较合理的应对未知的风险,所以有2万储备金,如果认为5万块钱才能合理的应对风险,未知的风险就是已经十倍出来的风险那就留5万,到底留2万和留5万,是经过储备分析来得到,现在过程是估算成本,估算成本的时候主要是考虑应急储备,换句话说,主要是考虑哪些已知风险会影响活动,为已知风险多留的钱,叫应急储备,是属于成本激活.
质量成本
  • 在估算时，可能要用到关于质量成本的各种假设，包括对以下情况进行评估：是为达到要求而增加投入，还是承担不符合要求而造成的成本；是寻求短期成本降低，还是承担产品生命周期后期频繁出现问题的后果

项目管理信息系统（ PMIS ）

  • 项目管理信息系统可包括电子表单、模拟软件以及统计分析工具，可用来辅助成本估算。这些工具能简化某些成本估算技术的使用，使人们能快速考虑多种成本估算方案

决策

  • 适用于估算成本过程的决策技术包括（ 但不限于 ）投票 ( vote ) 。投票是为达成某种期望结果，而对多个未来行动方案进行评估的过程。这些技术可以调动团队成员的参与，提高估算的准确性，并提高对估算结果的责任感

3.输出

成本估算

  • 成本估算包括对完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备。成本估算应覆盖项目所使用的全部资源成本，除常规资源外，还包括融资成本（包括利息）、通货膨胀补贴等
形式上(如何展现)
  • 成本估算可以是汇总的或详细分列的
内容上
  • 成本估算应覆盖项目所使用的全部资源
关于间接成本
  • 如果间接成本也包含在项目估算中，则可在活动层次或更高层次上计列间接成本

估算依据(了解)

  • 成本估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异，不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰、完整地说明成本估算是如何得出的

解析

  • 对估算区间的说明 ： 最后估算结果不管是估算前面的估算进度,还是现在的估算成本,都不一定是一个确切的值.(比如:估算活动成本可以是就是10万,但是也可以是10万加减2万一个区间等,如果是这种方式的话.需要说明一下估算结果是在哪个区间,或者为什么把成本落到区间里.)
  • 对最终估算的置信水平的说明 : 从统计学角度讲,就是项目里,真的项目在100万之内完成的可能性(比如是82.9%),在150万之内能完成的概率(比如是99.7%),把这些东西写到的估算依据里.但实际上就是考试是不可能考这么细致的,所以整个估算依据第二次复习别细看.

项目文件更新

  • 可在本过程更新的项目文件包括：

    • 假设日志 ：在成本估算过程中可能会做出新的假设、识别新的制约因素，或者重新审查和修改已有的假设条件或制约因素。假设日志应根据这些新信息做出相应更新
    • 经验教训登记册 ：有效和高效地估算成本的技术，需要更新在经验教训登记册中
    • 风险登记册 ：在估算成本过程中选择和商定风险应对措施时，可能需要更新风险登记册

核心知识整理

  • 估算成本是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程
  • 估算成本的目的是确定完成项目工作所需的资金
  • 在项目生命周期中，项目估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高.(补充 :
    在项目的早期阶段,其实知识点发现整个学习体系,从开始第一章讲就是信息化的章节,一直到第七章招投标,到成本管理,你发现很多知识点,很多章节共同出现的,就是在项目管理里都要考虑.(比如:立项的时候,项目的不同阶段,在项目可研阶段要对项目做估算,估算的准确性,准确性可以是正负30%,比可研更早叫建议书阶段,只做30%就行了(就是领导通过审批部门通过粗力度估算).是可以确定驳回或者同意项目,等到再往后进行详细可研了,就是很细致了,项目马上就立项了,或者写到项目章程上,可能就是估算的准确性,可能要求正负10%,如果现在到估算成本,马上就制定预算了或者制定项目基准了,这是项目经理引导下做的成本基准,成本基准可能是要求准确性是5%.) 项目不同的时期,它准确性是不一样的.)
  • 进行成本估算，应该考虑将向项目收费的全部资源
  • 自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法，可在项目规划中后期使用(只有了解每个活动的细节,才可能估算活动,才可能自下而上会做.)
  • 预留的储备可以分为应急储备和管理储备，本过程关注前者(在估算活动成本的时候,主要是关注应急储备,那你非要在估算成本阶段过程,非得开始留管理储备,(就是为未知风险留钱),也是可以的,只不过一般此过程更关注去预留应急储备.)
  • 随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备(在项目已经执行过程当中了,也可以动用减少或者取消应急储备.)
  • 活动成本估算是对完成项目工作所需所有成本的量化估算(即使是可以有区间也得用数量来表示出来.)

11.5 制定预算

  • 整个制定预算过程,就是把活动成本汇总成成本基准.

课程目标

  • 熟记制定预算过程的含义
  • 理解应急储备和管理储备的区别
  • 理解成本汇总的过程
  • 理解成本基准、支出与资金需求之间的关系
  • 熟记本过程的输入、工具与技术和输出

制定预算

定义

  • 汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准.(一般情况下就是从活动成本开始汇总,汇总之后形成成本基准,并且获得关键干系人的审批.)

作用

  • 确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准.(成本基准用于未来监控成本绩效.)

时机

  • 仅开展一次或仅在项目的预定义点开展.(因为成本基准是一个规划过程,可以在执行一次,或者可以在项目过程中随时可以变更)

数据流向图

解析

  • 制定预算要参考估算成本 过程形成的关于成本的估算,估算依据 ,要考虑识别风险过程会生成风险登记册,考虑风险主要是为项目预留应急或者管理储备,重点关注管理储备.
  • 最重要的一个输出就是成本基准(它形成了或者汇总出来了项目的成本基准,引流向所在的组织提出资金需求,资金需求不是连续的,资金需求一般是呈梯度的(比如每个月需要多少钱或者每个季度需要项目需要投入多少钱)

ITTO

解析

  • 进度管理有一个叫资源平衡,资源平衡是指资源受到限制,所以去修改进度计划,资金也是这样,如果资金受到限制的话,也要去修改进度,使资金的投放更加合理,全称叫资金限制平衡.
  • 融资就是借钱.

1.输入

项目管理计划

  • 项目管理计划组件包括：

    • 成本管理计划 ：描述了如何将项目成本纳入项目预算中
    • 资源管理计划 ：提供了有关人力和其他资源的费率、差旅成本估算和其他可预见成本的信息，这些信息是估算整个项目预算时必须考虑的因素
    • 范围基准 ：包括项目范围说明书WBS和WBS词典的详细信息，可用于成本估算和管理

项目文件

  • 估算依据 ：在估算依据中包括基本的假设条件例如，项目预算中是否应该包含间接成本或其他成本
  • 成本估算 ：各工作包内每个活动的成本估算汇总后，即得到各工作包的成本估算
  • 项目进度计划 ：包括项目活动、里程碑、工作包和控制账户的计划开始和完成日期
  • 风险登记册 ：应该审查风险登记册，以确定如何汇总风险应对成本。风险登记册的更新包含在项目文件更新中

可行性研究文件

  • 可作为本过程输入的可行性研究文件包括：

    • 可行性研究报告 ：项目成功的关键因素包括财务成功因素
    • 项目评估报告 ：概述项目的目标效益，如净现值的计算、实现效益的时限，以及与效益有关的测量指标

解析

  • 可行性研究文件:可能是中西方就是环境的差异,在PMBook指南里,它不叫可行性研究文件,它叫商业文件,包括商业论证,还包括收益管理计划,官方教程把它改了,把整个改成叫可行性研究文件,里面包括一个是可行性研究报告(PM指南才叫商业论证),第二个官方叫项目评估报告(PM个指南叫收益管理计划或者翻译成效益管理计划),内容差不多,确定一下项目可能就是总体上给组织,带来的收益1,000万(怎么估算,怎么达成),如果这1,000万是第一个月收益多少,前半年收益多少,第一年收益多少等.

协议

  • 在制定预算时，需要考虑将要或已经采购的产品、服务或成果的成本以及适用的协议信息

事业环境因素

  • 会影响估算成本过程的事业环境因素包括(但不限于）汇率。对于持续多年、涉及多种货币的大规模项目，需要了解汇率波动并将其纳入制定预算过程

组织过程资产

  • 会影响制定预算过程的组织过程资产包括 ：
    • 现有的正式和非正式的与成本预算有关的政策程序和指南
    • 历史信息和经验教训知识库
    • 成本预算工具
    • 报告方法

2.工具与技术

专家判断

  • 征求专家意见的主题.(要获得关于如何进行预算的财务方面的一些专家的资源.)

    • 以往类似项目
    • 来自行业、学科和应用领域的信息
    • 财务原则
    • 资金需求和来源

数据分析

储备分析

  • 管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作，目的是用来应对会影响项目的 " 未知--未知 " 风险。

  • 制定预算过程主要考虑管理储备

(背记)管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用时需得到高层管理者批准.

解析

  • 应急储备(比如把项目的成本做一个汇总,最后所有活动活动包汇总结果是90万,这还不是成本基准,90万考虑已知风险又留了10万块钱,就是应急储备,90万加10万等于100万,这个100万才是成本基准 ,请求公司的或者组织的领导为了应对未知的风险,可以再多留5万块钱,多留五万就是不可预知的费用 ,5万是为了应对未知风险,所以5万是管理储备,从企业角度讲是给留了105万,但是只有100万属于基准,项目经理可以自由支配.

管理储备为什么要叫管理储备?

  • 管理储备东西,虽然是给留了5万,但是很可能从项目开始到结束,没发生意外的情况不用花,还给公司,而且绩效也不用考虑,但是假如项目过程当中,遇到了百年一遇的户外施工大风,这种极端情况,100万里没考虑,可以申请动用5万块钱管理储备,用的时候得经过领导(领导大多数情况下就是需要走变更流程CCB审批.)或者管理者审批,所以5万属于管理储备,管理储备经过审批之后,可以纳入项目基准,一旦意外发生了,纳入项目基准,那项目基准可能从100万增加到105万.
应急储备 Vs 管理储备
应急储备 管理储备
所属过程 估算成本 制定预算
用来应对哪类事件 预期但不确定的事件, 即 " 已知的未知事件 " 未计划但有可能存在的 项目范围和成本变更,即 " 未知的位置事件 "
是否属于成本基准 属于成本基准 ( 属于项目范围 ) ( 项目成本基准 = 应急储备 + 项目活动估算成本 ) 不属于成本基准,属于项目总预算 ( 项目总预算 = 管理储备 + 成本基准 )
项目经理处理权限 可自由使用 必须经批准才可动用

成本汇总

  • 先把活动成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总至WBS的更高层次（ 如 : 控制账户 ），最终得出整个项目的总成本.(制定预算的时候,需要使用一种汇总的手段就是成本汇总,一般来讲,比如项目如果是已经估算到活动层级了,从活动向上汇总,汇总到工作包,再汇总到控制账户.)

图解析

  • 图的下边是活动,估算出的成本汇总,这是第一个控制账户,然后第二个控制账户,最后把控制账户两个再汇总,形成整个项目的总成本.

历史信息审核(需要背记)

  • 审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算。历史信息可包括各种项目特征（参数），它们++用于建立数学模型预测项目总成本++ .(历史信息审核实际上就是给另外两个工具用的,比如想使用参数估算或者使用类比估算,这些估算方法都需要去考虑历史的一些参数或者数据,考虑历史数据工具和技术,都叫审核历史信息.不光是审核,还有用数学手段进行预测.)
可以很简单
  • 建造住房的总成本取决于单位面积建造成本，乘以总面积即可
也许很复杂
  • 软件开发项目的成本模型中有多个变量，且每个变量又受多因素影响
如何使估算更可靠？
  • 用来建立模型的历史信息准确
  • 模型中的参数易于量化
  • 模型可以调整，以便对大项目，小项目和各项目阶段都适用.(模型的可适应性应该强)

资金限制平衡

  • 应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出，这就是资金限制平衡

解析

  • 资金限制平衡或者就叫资金平衡,比如说根据第一个版本的进度计划,有进度计划了,跟团队成员估算出每一个任务或者活动的成本了,成本也有了,根据进度计划结合成本,最后肯定能算出资金平衡来.
  • 比如:项目跟财务部门或者主管领导提了这是第一个一年期的项目,第一季度需要几十万,第二季度需要50万,第三季度20万,第四个季度需要30万,整体一年项目是需要100万,如果是有一些企业可能无所谓,既然项目需要,整个组织也决定给投100万了,按四个季度给投入资金就行了,但是有些企业特别是内控要求比较严格的(比如证券交易所要求每个季度,每年都披露季报年报,披露季报的时候,要说一下整个企业大盘子,第一季度预计投入多少钱,收入多少,第二个季度如何等,应该整体上企业达成总体的资金的一个平衡),达成平衡外界不会说企业怎么控制的这么差,为了保证整个企业的资金流的一个平衡,往往会给个限制,给100万没问题,但是最好是每个季度的支出最好是平衡的,这样不会破坏整体的资金流,要求做项目经理,要在原来的资金需求基础之上,最好达成每个季度需要25万左右,表面上是做资金的平衡,本质上通过修改进度计划实现的.

图解

  • 左图:把本来第一个季度只花20万,后边那些工作提到第一个季度来做,第一个季度不就是钱就是多花了,最后调整进度之后,达成这种资金的需求水平,就是整个从左边图调到右边图,技术使用资金限制平衡.

资金限制平衡主要是通过调整工作进度来完成的，这可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现.(比如某些工作必须在第一个季度完成,这就是强制日期,如果说做经济限制平衡,可能影响整个项目的总工期,就跟资源平衡一样,都可能导致总工期延误.)

融资

  • 从项目角度讲，融资是指为项目获取资金。长期的基础设施、工业和公共服务项目通常会寻求外部融资

结论: 如果项目使用外部资金，出资实体可能会提出一些必须满足的要求.(如果项目使用外部的资金了(融资了),别人不会白白借给你钱的,出资的实体(就是给你钱的爸爸们),可能会提出一些必须满足的要求,各行各业都是这样,除了互联网企业,借钱把49%的盈利,或甚至有的是51%都得给借贷方.)

解析

  • 现在属于互联网时代,很多项目都是有资金缺口的,或者说很多项目都是空手套白狼的,在2002年之前(就是疫情刚开始),2021年之前或者更早的时候,互联网鼎盛时期,有很多创业团队真的是空手套白狼,有那么一个小小的一个想法组织三五个人,就可以开始天使轮的融资,a轮,b轮,c轮,融融了几千万很正常,但是现在不行了,疫情之后,特别是从2022年之后到现在2024年融资越来越难,因为投资人很谨慎,而且互联网现在已经开始走向低谷了,即使有AI技术支撑或者加持,但是AI技术本身也比较泛滥,而且不太可能短期,AI产生像美好的设想那么多的收益,投资很难,本身要做一个项目,但是没有钱怎么办,没办法还得硬着头皮,天使投资不行了,向银行或者其他方面去借债,那这种技术就叫融资,从项目角度讲,融资是为了项目获得资金,(国家现在为什么要发国债?就是一个是要促进消费,拉动消费.)另外一个就是要投入什么,往长期看的基础设施,工业和公共服务项目,对资金需求很多的,可以通过发国债,发企业债券,可以通过银行的借款,都属于融资,融资主要就是指外部资金,才叫融资.向企业领导申请不叫融资,叫申请费用.

  • 结论举例 : 电影圈演员跟制片公司签对赌协议,就是一个融资的携带的协议,如果借钱拍的电影达不到票房的话,就赔的很惨.

3.输出

成本基准

  • 成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算 , 不包括任何管理储备,只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。(先有成本基准,第二步才是关键概念批准.至少是每个月,最好是每个星期,甚至每一天都有一个应该投入的钱才好,不能说一年的项目就是一个300万,一个成本基准不好.成本基准如果想变更的话,必须走整体变更控制流程,成本基准是用于未来监控的时候,比较一下成本的绩效.)

成本基准图示

图解

  • 1、活动成本估算 ： A1、A2、A3是指活动.(就是已经把项目最低的颗粒度分解成活动了)，项目经理领着团队成员,主要是团队成员估算第一个活动A1需要投入25块钱,第二个活动等。
  • 2、工作包估算 ： 估算完每个活动成本之后,开始汇总,活动往上汇总到工作包的级别,前四个活动(A1,A2,A3,A4)属于第一个工作包,第一个工作包成本估算就是100块钱,
  • **3、控制账户估算 ：**如果还有的话,工作包再往上要汇总到控制账户,第一个控制账户850块钱。
  • 4、成本基准 ： 多个控制账户汇总到整个项目成本基准。
    • 成本基准里应该包含应急储备,但是图里为什么没挂应急储备呢?
      • 应急储备实际上可以在活动的级别(就是估算25块钱里已经包括应急储备了),可以在工作包的级别(工作包里已经考虑已知风险,留应急储备，就100块钱已经包括应急储备,所以没有特别写出来.）

结论 ： 就是往左看现在看到的篮框的就是成本基准,不管是工作包还是活动级别都已经考虑应急储备了.在成本基准基础之上就是汇总出来1,250,再预留150块钱的管理储备加到一块是1,400块钱,就是整个企业给你投入的成本预算,所以成本基准和组织给你的项目预算之间差的钱,就是管理储备

关于项目总预算的构成

图示

  • 从右往左看,右边就是活动成本的估算的时候,考虑应急储备了.
  • 汇总到工作包,也可以为工作包留一些应急储备.
  • 汇总到控制账户
  • 汇总到成本基准,在成本基准的基础之上再留一些管理储备.
  • 形成整个项目的预算

提示 : 动用管理储备时，则获得批准后，应把适量的管理储备移入成本基准.(确切的动用管理储备了,就是给项目花的,所以要追加进成本基准.)

成本基准最终表现形式

  • 看绿色这条线代表成本基准,成本基准不是一个值,而是一条连续线,是按时间段的资金消耗(什么叫按时间段,看绿色这条线,整个是一年的项目,在第一个月或者第一个星期应该花多少钱,第二周应该花到多少钱,第三周应该花到多少钱,每一周或者每个月累计花到多少钱,都是一个个线段组成,所以是时间段),整体上形成的这条连续的曲线,曲线才叫成本基准.

为什么成本基准不是一个值而是一条线?

  • 不光是成本基准,范围进度就是所有基准都是给未来监控用的,因为未来的项目要运行,执行一年,一年之内每个月或者每一个星期,甚至每一天都要监控,每一个监控点都得知道,到此时此刻为止项目应该花多少钱,与实际花了多少钱,两两一对比,才能知道此时此刻项目是成本是节约了,还是超值了,任何一个时刻都想对比一下,都想知道应该花多少钱,成本基准不可能整个一年给投入300万中间没法比,成本基准一定是按力度很小的时间段分配的这种连续的一条曲线.

  • 成本基准就是绿线最后的累加值,累加值叫完工预算,注意不是项目预算,真正的考试根本就不考项目预算概念,只考到完工预算叫BAC ,它是属于基准之内的钱,才能作为评定你进入绩效的一个标准,所以只考虑完工预算(BAC).完工预算之上加上管理储备,才得到项目预算,这两个考计算题不会考,不会考项目预算..

蓝色的虚线这条线这是实际的支出,看到图之后,实际上项目应该已经完成了,从前到后的支出情况都有,项目如果让你评价一下,在成本方面就是做的怎么样,怎么做总结?

  • 虽然超过成本基准了,最后动用了一些管理储备,但是还是在项目预算之内,前面控制的很好,项目后期可能第11个月发生了一个意外的风险,突然多花钱了,用了一些管理储备,但是在领导的项目的预算之内,项目属于比较正常的,动用了一些管理储备.

项目资金需求

  • 根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求。项目资金通常以增量的方式投入，并且可能是非均衡的，呈现出阶梯状

    • 如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加管理储备
    • 在资金需求文件中，也可说明资金来源

解析

  • 资金需求不是成本基准,直接给300万,领导或者企业或者财务们不可能一次性的给你,如果每天给1万块钱,反正一共300万,也不行,管理代价一般的企业吃不消.
  • 阶段性的资金需求就是每个季度给你投多少钱,才叫资金需求
  • 非均衡: 就是不一定每个季度都给你投100万

解析图

  • 红色的阶梯型的虚线就是资金需求,就是每一个季度企业或者组织会给你投入多少资金.

为什么资金需求要涵盖管理储备?

  • 在项目预算上,项目执行起来才比较稳妥.

图结论 ; 整个项目执行之后,项目是从企业角度讲,正常执行的一个项目,投入的资金需求或者预算是够用的.

项目文件更新

  • 可在本过程更新的项目文件包括：
    • 成本估算：更新成本估算，以记录任何额外信息
    • 项目进度计划：可能记录了各项活动的估算成本
    • 风险登记册：在风险登记册中记录在本过程中识别的新风险，并通过风险管理过程进行管理

核心知识整理

  • 制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程
  • 应急储备是由风险登记册中所列的已知-未知风险引起的，由项目经理掌握
  • 管理储备则是为未知风险准备的，项目经理如果要使用管理储备必须得到高级管理层或项目发起人的批准
  • 制定预算时首先对活动成本进行汇总，然后再由工作包汇总至WBS的更高层次，最终得出整个项目的总成本
  • 成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括管理储备
  • 项目资金需求可能是非均衡的，呈现出阶梯状

11.6 控制成本

课程目标

  • 掌握控制成本过程的含义与作用
  • 熟记本过程的输入、工具与技术以及输出
  • 掌握挣值管理中的基本概念
  • 能够根据项目所给的数据计算各种指标，比如 : 会对不同情况下的ETC和EAC进行计算
  • 掌握完工尚需绩效指数TCPI的计算方法，并明确这些指标所表达的含义
  • 了解挣值估算的一些常用规则

控制成本

  • 控制成本过程把挣值分析技术加到里边,在四个过程里稍微有一点点难度,但是必须掌握

定义

  • 监督项目状态(主要是成本方面的状态)，以更新项目成本和管理成本基准变更

作用

  • 在整个项目期间保持对成本基准的维护

时机

  • 在整个项目期间开展

重点分析

  • 要关注资金支出和花的钱对应的工作之间的关系,别多花了.
  • 实际上所有子的监控过程包括控制范围,控制进度,所有子监控过程都是必须跟实施整体变更控制过程结合起来,换句话说,任何一个领域的变更都得走整体变更控制流程.

数据流向图

解析

  • 控制成本前提就是要根据什么控制成本,制定预算过程形成了成本基准得监控一下.
  • 从工作绩效数据里拿到关于成本的实际化发生的成本是多少钱,从成本基准里拿到到现在为止应该花多少钱,把这两者进行对比(通过偏差分析/趋势分析/挣值分析),把结果记录到工作绩效信息里,控制成本主要就是干这件事,所以最重要的输出就是工作绩效信息(是关于成本方面的信息).
  • 因为几乎所有干系人特别关注成本的情况,所以很可能希望按照绩效项目完成会花多少钱,本来BAC完工预算是100万,但是领导想知道按现在的绩效进展下去会花多少钱.
  • 成本预测:就是对未来完成项目会花多少钱事先计算一个值.
  • 成本预测的手段或者公式是要求掌握的,高项的考试几乎必然考.

ITTO

重点

  • 重点学习挣值分析技术和完工尚需绩效指数TCPI

项目成本控制包括

1.输入

项目管理计划

  • 项目管理计划组件包括：

    • 成本管理计划 ：描述将如何管理和控制项目成本
    • 成本基准 ：把成本基准与实际结果相比，以判断是否需要进行变更或采取纠正或预防措施
    • 绩效测量基准 ：使用挣值分析时，将绩效测量基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更采取纠正措施或预防措施

项目文件

  • 可作为本过程输入的项目文件包括经验教训登记册。在项目早期获得的经验教训可以运用到后期阶段，以改进成本控制

项目资金需求

  • 项目资金需求包括预计支出及预计债务

工作绩效数据

  • 工作绩效数据包含关于项目状态的数据，例如哪些成本已批准发生、开票和支付

组织过程资产

  • 会影响控制成本过程的组织过程资产包括：
    • 现有的正式和非正式的与成本控制相关的政策、程序和指南
    • 成本控制工具
    • 可用的监督和报告方法

2.工具与技术

专家判断

  • 征求专家意见的主题
    • 偏差分析
    • 挣值分析
    • 预测
    • 财务分析

数据分析

  • 进度知识领域的关键路径,成本知识领域的挣值管理,这两个如果弄不清楚的话,考试通过的可能性就比较渺茫了.
挣值分析(重点)
  • 挣值分析 ( EVA ) 技术，也称为挣值管理（ EVM )，把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准，通过将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较，帮助项目管理团队评估与测量项目绩效和进展.(挣值分析把范围基准,成本基准和进度基准整合起来,三个基准合成一块了来考虑,形成项目的整体的绩效测量基准.)

  • 随时监测三个关键指标 ：

    • 计划价值 ( PV )
    • 挣值 ( EV )
    • 实际成本 ( AC )

解析

  • 要关注三个基准,前面要求背记的就是"3+1"基准,三个基准合到一块形成了绩效测量基准,一共是四个基准,都可以通过挣值管理体现,通过挣值管理可以知道或者关注到项目进展到什么程度了,花了多少钱了,挣值管理不光针对整个项目,还可以针对每个工作包或者控制账户进行挣值管理,好处就是几乎所有行业的项目,都可以使用挣值管理技术进行监控,它是监控过程中用到的一个技术,所以帮到控制成本过程.
  • 挣值管理可以认为是一个定量的技术,量化的技术,产生好的效果的一个前提是事先把项目严格的由做项目的单位或者做项目的人,去把每个工作包分解成活动,由每个未来要做工作的人去估算活动,肯定是准,要考虑风险,汇总到整个项目的基准,向领导申请项目是需要花100万,加上5万块钱管理成本没问题,按照前面讲过的所有流程,这种情况下,在监控的时候用挣值管理非常顺畅.但是现在国内的几乎所有的包括国企央企等,表面上是要求用挣值管理,但是实际上最后成本基准,不是严格的估算出来,是分派的.项目就立项的时候就定了项目就给50万,项目团队拿到不需要估算汇总,50万准备开发5个模块,每个模块就分5万,具体开发设计人就不用考虑成本了,在5万块钱之内做哪些工作,基础数据都不准,就谈不上挣值管理了.
  • 现在学习有两个目目标或者目的,一个是考试肯定要考,按照严格的流程去考,另外一个未来如果有资格改变行业现状.(因为学习项目管理的岗位不一样,而且逐渐的会走上就是管理岗位,未来可以知道这些就是现实和理想的状态,之后可以试着,不能说翻天覆地,试着改变一下现状,至少是整个企业的现状,让基础数据准一些,让这些就是比较通用的管理工具用起来.)

实际使用情况

  • 国内很少用有企业是强制使用的,企业内部PMIS系统(项目管理信息系统),要求每个项目必须确定计划值PV,BAC完工预算等,但是勉强能用,实用性特别不好.

三个关键指标

  • 为了进行挣值管理,其实不需要投入多少代价,项目一年的项目开始执行了,可以在任何一个时间点做监控,任何一个时间点通过计算三个值,就可以了解现在项目的状态,挣值管理需要很简单,需要测量三个指标,第一个计划价值,第二个最重要挣值(因为它是围绕指标挣值),还有一个最简单的指标实际成本(就是实际现在花出去多少钱).任何一个时刻只要知道这三个值,通过这三个值之间简单的减法关系,就可以衡量此时此刻项目进度提前了,还是落后了,成本超支了,还是解约了.

挣值分析示例

  • 装修房屋，包括五项工作 ：设计、铺地、吊顶、安装门窗、粉刷墙壁，计划的总工期为10天，工作计划安排如表1所示，现在是第七天结束，项目的进展情况如表2所示

表解析

  • 整个项目工作分为5项内容,就是5个活动或者工作包,事先在规划阶段估算活动持续时间,看表一就是这五项工作估算活动时间是每个活动是两天三天等,假设五个活动是顺序执行的,整个是10天,估算每个活动成本:设计化1,000块,铺垫化5,000块等,估算完进度成本之后,形成的第一个表,假如现在项目已经完成了7天,第七天结束,得汇报一下工作绩效数据,表2就是7天之后工作绩效数据,就是五项工作内容,实际进度就是设计全部完成,吊顶完成了70%,后两个活动没开展,关于费用方面,成本方面,也有一个工作绩效数据,就是设计花了1,100元,铺地花了5,100元,叫工作绩效数据.

如果有了这两个信息(就是表一是计划的,表二是实际的数据),领导看到两个项目进度怎么样,成本怎么样?

  • 通过挣值分析技术可以非常容易的解决问题,可以通过已有的数据和计划对比,通过计算三个值,来汇报项目的成本和进度.

为什么要学习挣值分析?

  • 假如所有参与项目管理和所有的监控者领导者都懂挣值管理,都用技术做分析的话,大家有共同的语言,可以很容易地了解项目的状态.
计划价值PV
  • 计划价值（ PV ，Planned Value ） ：是为计划工作分配的经批准的预算，它是为完成某活动或工作分解结构（ WBS ) 组成部分而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备。(计划的工作分配的经批准的预算,计划的工作包括为完成某项活动,换句话说,为每个活动可以为活动分配PV .比如做活动需要1万,活动的PV就是1万,也可以是更往上一层,为工作分解结构里上一层,工作包分解PV,也可以用控制账为控制账户分解分配PV也行,对某个工作,对某个活动或者工作包分配的预算(经过批准的预算),预算就叫PV.
    为了简化计算,今后挣值管理一律不考虑管理储备.)
  • PV的总和有时被称为绩效测量基准（ PMB ），项目的总PV又被称为完工预算 BAC (BAC本质上就是成本基准的累加值)

图解析

  • 假设的甘特图就是粗力度的第一个季度,预计要项目还没开始执行,现在只是计划结束了,预计第一季季度完成活动A,第二季度活动B,第三季度C,第四季度D,团队成员估算出了活动A成本估算结果是10万,活动B是8万,活动C是15万,活动D是7万.

没开始执行就可以回答关于PV的问题,项目第一个季度的PV是多少?

  • 第一个季度需要完成活动A的PV,成本估算10万,就是活动A的PV就是10万,所以第一个季度PV就是10万.

前三个季度的PV是多少?

  • 前三个季度要完成这些工作量三个活动,把这三个活动的PV加到一块,10+8+15=33,前三个季度PV就是33.

整个项目的PV是多少?

  • 四个活动加到一块,PV总和值40万,整个项目的PV值是40万,40万就是整个项目的完工预算就是BAC.

在某个给定的时间点，计划价值PV代表着按计划，此刻应该已经完成的工作.(一年的项目,现在是一个月或者两个月结束时间点,时间点的PV,就是表示按照的进度或者成本计划,到此时此刻为止应该完成的工作,或者说应该花掉的预算,就是时间点的PV,一般做监控,几乎都是按照时间点监控.)

挣值分析示例: 计算计划价值(PV)

七天结束的时候,前七天的PV是多少?

  • 解析 : PV指由由规划决定,PV是计划中的价值,就是预计的价值.跟工作绩效数据没有关系.只跟表一有关系.
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       前7天的 PV 是  ： PV = 1000 + 5000 + 1000 = 7000 元
挣值（EV）
  • 挣值（ EV，Earned Value ）是对已完成工作的测量值，是实际已完成工作的经批准的预算。(挣值就是已经赚到挣到手里的钱.完成的那些工作的PV,是完成的工作的PV值,而不是完成的工作的花的钱.)
  • EV 的计算应该与PMB相对应，且所得的 EV 值不得大于相应组件的PV总预算。也就是说，项目任意时刻的总 EV 值不得大于项目的完工预算 BAC (项目任何一个时刻的EV值,不管是第一个月,第二个月,还是第9个月,EV值累计赚到手里的挣值不可能大于项目的完工预算BAC,因为BAC是成本基准的累加值,挣值挣得再多也不可能超过累加值,超过累加值项目不是就蔓延了,而且蔓延的那些不可能记入到BAC里.如果有个时间点一计算项目里总的EV挣值已经等于总的BAC,已经等于完工预算,只有一种可能就是项目已经完工了,只有完工的项目,赚到手里的EV才等于总的PV,和才等于BAC.)

项目完工百分比 = EV / BAC x 100%.(如果是EV等于BAC,才说项目完工,换句话说,要做的活动都完成了才是100%.)

甘特图示例

如果第一季度没做活动A，而是完成了活动B.(按照计划要执行活动A,结果项目经理领着团队成员把B做完了.),第1季度的PV是多少？

  • PV永远看计划,只要计划不变,第一个季度PV永远不变,就是第一个季度的PV仍然是10万.

第一季度的EV是多少?

  • EV是完成的活动的PV,第一个季度完成哪个活动,完成活动B,它是属于项目范围,所以第一个季度EV是8万块钱.

第一季度的完工百分比是多少?

  • 完工百分比:EV是8比上整体的BAC(40),就是20%,是完工百分比.

挣值分析示例: 计算挣值（EV）

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         前7天的 PV 是  ：PV = 1000 + 5000 + 1000 = 7000 元
         前7天的 EV 是  ：EV = 100% X 1000 + 100% X 5000 + 70% × 1000 = 6700 元 
          EV = 实际进度百分比 X 计划成本 ( 完成百分比就是百分之百 )
实际成本 (AC)
  • 实际成本（ AC，Actual Cost ）是在给定时段内，执行某活动(其实就是执行项目,不理解为活动)而实际发生的成本，是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本。 AC没有上限 ，为实现EV所花费的任何成本都要计算进去.(实际成本跟前面讲的PV,EV没关系)

  • AC 的计算方法必须与PV和EV的计算方法保持一致（例如，都只计算直接小时数，都只计算直接成本，或都计算包含间接成本在内的全部成本）(不重要)

  • 此图表示AC不需要计算,题目会直接给出.

提示 : AC 的值跟 PV 和 EV 都没有关系，就就是到指定为止日期实际花掉的成本

挣值分析示例: 计算实际成本 (AC)

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         前7天的PV是 ：PV = 1000 + 5000 + 1000 = 7000 元
         前7天的EV是 ：EV = 100% X 1000 + 100% X 5000 + 70% X 1000 = 6700 元

前七天的实际成本是多少?

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         前7天的AC是 ：AC = 1100 + 5100 + 900 = 7100 元
偏差分析

偏差分析

  • 通过PV、EV、AC计算出项目到此时为止的各种偏差，并进一步分析偏差的原因、影响和纠正措施

    • 进度偏差 SV
    • 成本偏差 CV
    • 进度绩效指数 SPI
    • 成本绩效指数CPI

解析

  • 进度偏差和进度绩效指数,反映的都是进度偏差.
  • 成本偏差CV和成本绩效指标CPI,反映的是成本偏差.
进度偏差SV
  • **进度偏差（ SV，Schedule Variance ）**是测量项目进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划价值之差，表明项目是否落后于基准进度.(进度偏差,就是进度上差了多少,是测量进度绩效的指标.)
  • SV大于0，进度提前 SV小于0，进度落后.(SV进度偏差越大越好,大于0就是进度提前了,小于0进度落后了.(例如: SV等于50说明进度提前,SV等于-5,说明进度落后.))
  • 整体最关注的还是EV值,几乎在任何情况下,只要是EV特别大,就是挣到手里的价值特别大,都是好项目.
  • 公式的PV,是在进度角度,计算进度提前了多少天,所以SV大于0表示进度提前.

提示 : 项目完工时，进度偏差最终将等于零

题目

  • 项目的某个位置,计算出来了SV等于100,SV进度偏差等于100的时候,发起人决定停止项目,这是怎么回事?

    • 发起人决定项目不做了,唯一的一个可能,因为SV不等于0,肯定项目没结束,最后结论就是项目是提前终止了,没有别的选择,正常结束的必然是等于0.
    • 其他问题 : SV这么好,就是进度已经提前了,为什么发起人终止项目,就别管了,是领导的决定,虽然卖力气的工作,领着团队成员把进度提前了,但是领导一看现在项目不符合企业商业价值了,虽然绩效好,但是就是不想要项目,也正常.

挣值分析示例 : 计算进度偏差SV

已知

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  前7天的PV是 ：PV = 1000 + 5000 + 1000 = 7000 元
  前7天的EV是 ：EV = 100% X 1000 + 100% × 5000 + 70% X 1000 = 6700 元
  前7天的AC是 ：AC = 1100 + 5100 + 900 = 7100 元

项目的进度偏差是什么?

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  前7天的SV是 ：SV = EV - PV = 6700 - 7000 = -300 元

结论 : 现在项目的进度落后了.

成本偏差CV
  • 成本偏差 ( CV，Cost Variance ）是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差

解析

  • 实际赚到手里的钱减去花出去的钱,就叫CV.
  • 成本偏差CV大于0是好的,CV大于0是表示成本节约了,而小于0表示成本超值了.

提示 : 项目结束时的成本偏差就是完工预算 BAC 与实际总成本之间的差值

现在项目已经结束了,正常结束的项目范围都完成了,最后的CV成本偏差可以是负的吗?

  • 显然可以,正常结束的项目范围完成了,CV成本偏差可以是0,可以是正,可以是负的,没有什么限制.

挣值分析示例 : 计算成本偏差CV

问题: 成本偏差是多少?

已知

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     前7天的PV是 ：PV = 1000 + 5000 + 1000 = 7000 元
     前7天的EV是 ：EV = 100% X 1000 + 100% X 5000 + 70% X 1000 = 6700 元
     前7天的AC是 ：AC = 1100 + 5100 + 900 = 7100 元
     前7天的SV是 ：SV = EV - PV = 6700 - 7000 = -300 元

结果

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     前7天的CV是 ：CV = EV - AC = 6700 - 7100 = -400 元

结论 : 成本超支了-400块钱.(如果做项目的过程当中,自己也会计算SV,CV,而且领导也懂挣值管理,PMO也懂,所有干系人都懂,客户也懂,只要向别人汇报或者在你的状态报告里写项目(比如cv是-400,SV是-300),别人看到报告,就知道你进度或者成本情况,反正都不乐观,进度也延误了,成本也超值了,交流非常方便.挣值管理使大家快速的理解项目状态或者理解某一个指标的含义.)

为什么还要计算进度绩效指数SPI或者成本绩效指数CPI.

  • 项目汇报出去跟领导说成本的偏差(比如:负400块钱),领导会高兴还是不高兴,得看整个项目规模,如果整个项目就是一年期的项目,企业准备给投入10个亿,结果前半年结束了,汇报CV等于-400块钱,领导很开心,因为成本控制的太好了,非常精确,值一个亿的项目就差400块钱,但是如果是一个非常小的项目,领导就准备整个投入1,000块,结果项目做到一半成本已经-400了,领导不能接受的,**所以光有CV绝对值,不能展现项目规模,**一般来讲不管是进度偏差还是成本偏差都喜欢算一个比例,就是超支了百分之多少或者进度提前了百分之多少.因此还要计算进度绩效指数SPI或者成本绩效指数CPI.

偏差分析：进度绩效指数SPI

  • **进度绩效指数（ SPI ，Schedule Performance Index )**是测量项目进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划价值之比，表明项目是否落后于基准进度。有时与成本绩效指数（ CPI ）一起使用，以预测最终的完工估算.

提示 : 需要对关键路径上的绩效进行单独分析，以确认项目是否提前或延迟

为什么要对关键路径上的绩效进行分析?

  • 有一条路径是关键路径,还有非关键路径,一般来讲,只要是管理代价比较大的时候,一般只需要在关键路径上进行SPI的分析(因为非关键路径即使某一些活动,它SPI小于1,就是某些活动延误了.)它有浮动,总浮动时间,不会影响整个进度,结论就是应该特别关注关键活动的SPI.

挣值分析示例 : 计算进度绩效指数(SPI)

已知

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     前7天的PV是  ：PV = 1000 + 5000 + 1000 = 7000 元
     前7天的EV是  ：EV = 100% X 1000 + 100% × 5000 + 70% X 1000 = 6700 元
     前7天的AC是  ：AC = 1100 + 5100 + 900 = 7100 元
     前7天的SV是  ：SV = EV - PV = 6700 - 7000 = -300 元
     前7天的CV是  ：CV = EV - AC = 6700 - 7100 = -400 元

结果

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     前7天的SPI是 ：SV = EV ／ PV = 6700 ／ 7000 = 96%

结论 : SV小于1,现在进度落后,可以认为现在只完成了预计进度的96%.

偏差分析：成本绩效指数CPI

  • **成本绩效指数（ CPI ，Cost Performance Index ）**是测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比，用于考核已完成工作的成本效率.(看项目成本的时候,一般都是看CPI,CPI能体现更多的信息.)

每一元做了价值多少的事(按预算价值)

  • 总的CPI等于1.1,大于1了,说明项目用一块钱干出来一块一的活了,如果项目的CPI等于0.8,说明每花一块钱,只完成了8毛钱工作.

提示 : CPI和CV反映的基本信息是相同的，不过一个是相对比率，一个是绝对数量

CPI和CV示例

  • 跟领导汇报成本偏差CV是-400,同时要汇报一下CPI,如果CPI是0.9995,领导特别高兴,说明控制的特别好,但是如果小型的项目整个投入才1,000块钱,那CV是-400块钱,结果CPI等于0.5,CPI等于0.5,说明每一块钱,只赚回来了 5毛钱的收益,所以一般来来说,CV和CPI配合起来写到的状态报告里.

挣值分析示例 : 计算成本绩效指数(CPI)

已知

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       前7天的PV是  ： PV = 1000 + 5000 + 1000 = 7000 元
       前7天的EV是  ： EV = 100% × 1000 + 100% × 5000 + 70% × 1000 = 6700 元
       前7天的AC是  ： AC = 1100 + 5100 + 900 = 7100 元
       前7天的SV是  ： SV = EV - PV = 6700 - 7000 = -300 元
       前7天的CV是  ： CV = EV - AC = 6700 - 7100 = -400 元
       前7天的SPI是 ： SPI = EV / PV = 6700 / 7000 = 96%

结果

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       前7天的CPI是 ： CPI = EV / AC = 6700 / 7100 = 94%
小结
  • 计算当前项目状况的三个测量值就是PV,EV,AC,通过这个三个值之间的减法或者除法关系,就可以汇报相应的状态.这个叫偏差分析 ,有些情况下领导或者干系人想知道在这种已经发生的偏差的前提之下,未来会怎么样(比如现在CPI是0.8,未来这个项目会花多少钱),如果想计算未来项目会花多少钱,就不是偏差分析了是比偏差分析再深入一步,就是预算技术.
趋势分析
  • 趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。包括图表技术以及**预测完工估算EAC(计算EAC的值,就属于趋势分析)**的技术.(对某些指标进行预测就叫趋势分析)

图解析

  • 绿色的是基准,蓝色的是挣值,红色是实际成本,根据现有的三个值可以预测红色虚线,当前绩效的基础之上,项目实际成本会花到多少钱(即完工的时候,实际成本会花到多少钱,就是完工估算EAC),计算完工估算EAC就是一种预测或者趋势分析技术.
完工估算 EAC
  • 是为完成某进度活动、工作分解结构组成部分或整个项目所需的预期总成本它可以根据迄今为止的实际绩效进行计算，也可以由项目团队根据其他因素做出估算.(可以针对活动计算EAC,也可以针对整个项目计算EAC,可以根据迄今为止的实际绩效进行计算,也可以就是由团队成员从下往上进行估算,但是们一般考试会考,如何用公式来计算EAV.)
完工尚需估算 ETC
  • 为完成某进度活动、工作分解结构组成部分或整个项目的所有剩余工作而预计需要的成本

辨析EAC与ETC

  • 整个项目项目起点0,一年预计做的项目终点100万,整个项目做到一半,CPI等于0.8,成本已经超支了,按照这种超值的情况做完项目会花多少钱,项目BAC成本基准累计值是100万,估值可能得花110万,110万是项目完成将会花多少钱,所以110万是属于完工估算EAC ,ETC实际上跟EAC关系非常紧密,未完成的这些活动(红色括号部分),未来要完成的活动会花多少钱,还要花60万,60万就是ETC,AC现在是50万,未来的ETC是60万,ETC就是叫完工尚需估算(就是剩余工作预计要花多少钱).

提示 : 所谓预测，就是根据当前掌握的绩效信息(CPI)和其他知识，计算完工估算EAC或完工尚需估算ETC

计算ETC公式

解析

  • 特殊偏差 ( 偏差一次性的 ) : 现在项目进行过程当中,前六个月结束了,因为一个特殊的一个原因(1月份到12月份是整个周期,前六个月过春节,春节期间要一次性的给员工,客户等要开年会,项目内花了20万),整个项目里边因为有一个春节多花了20万.项目后6个月不会多花了,这种偏差就属于特殊偏差(或者一次性的偏差,或者偏差不持续)(BAC是总工作量,EV是已经完成的工作量,总工作量减掉完成的工作量,就等于未完成的工作量.)

  • 典型偏差 ( 偏差一直持续 ) : (经常考)项目进行到前6个月,目前的CPI值特别不好,现在CPI等于0.8,项目是超支了,这种情况下领导问如果持续超支的话,未来未完成的工作会花多少钱(就是完工尚需估算)?(已完成的工作总工作量减掉已经完成的工作量,就是未来的工作量,未来的工作量比上超支的比例,就是ETC.)

  • 极端状态下按期按预算完工 : (极少考)现在项目的成本绩效不好,CPI等于0.8,CPI和SPI同时影响ETC的情况下,分母要除以CPI乘以SPI,两个乘法关系叫关键比率,这种特殊的情况才使用公式,题目里要明确说两个指标都不太好,同时影响ETC,让计算ETC,才用公式.

  • 自上而下重新估算 : (了解 )原来的估算就不准(为什么现CPI不好,原来估算不准行),要估算未来活动要花多少钱,干脆与团队成员把未知那些活动每个活动重新估算,每个活动成本再累加.

掌握前两个公式.

计算完工估算EAC.

解析

  • 特殊偏差 ( 偏差一次性的 ) : 春节期间多花了20万,CV是负的20,多花20万,项目整体的EAC原来预定的100万,BAC-(-20),EAC等于120万.(实际成本(已经发生的成本)加上未来剩余的工作量.把括号打开等于BAC减掉EV,就是EV-AC,就是CV.)
  • 典型偏差 ( 偏差一直持续 ) : 项目目前为止CPI是0.8,领导问偏差持续到最后,项目总体来讲会花多少钱?BAC100除以CPI的0.8,等于125,125万就是EAC.

整个项目进展过程中,计算多少次EAC(就是完工估算,要估算多少次?)

  • 没有限制 .愿意每周可以计算一次EAC,甚至每一天可以计算一次EAC,正常情况计算出的EAC,总是跟完工预算BAC差不多(比如:BAC是100万,结果算出EAC是105万,96万,93万,107万,都正常,说明控制的好)如果有一天发现EAC持续的比BAC大(EAC,103万,105万,120万),说明项目成本可能失控,要采取其他措施,所以项目经理要特别关注EAC.
储备分析
  • 控制成本是一个监控过程,储备分析包括留应急储备/管理储备,是规划的时候,规划的时候做储备分析是为了留钱或者留时间监控(比如:控制成本的时候,做储备分析是为了随着项目进展,分析一下当时留的储备在项目进展的过程当中,看未知的风险/未来的风险和留的储备之间是不是匹配.如果说项目刚开始做,发现未来的风险越来越大,但是储备花完了,就提变更,多留点储备,但是项目已经快完成了,钱储备还没花,没什么风险了,就把提变更,那个应急储备释放出去.)所以是监控过程中的储备分析,就是看剩余的储备和剩余风险之间是否匹配.不匹配的时候,提变更想办法让他匹配.

剩余的储备和剩余的风险是否匹配？

  • 储备分析用来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，从而判断是否还需要这些储备，或者是否需要增加额外的储备

完工尚需绩效指数

  • **完工尚需绩效指数（ TCPI，To Complete Performance Index )**是一种为了实现特定的管理目标，如达到完工预算BAC或完工估算EAC，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标.(表示未来的工作应该达成的CPI,叫TCPI.)

解析

  • 如果到目前为止的CPI小于1,为了保证按计划按成本完工,未来那些工作的CPI必须大于1,,(就是未来工作每花一块钱,必须赚回来更多的钱,必须大于一就可以了).另外一种情况(是特别好的情况),到目前为止的CPI是1.2,(就是到目前为止已经省钱了,领导给100万,未来的工作CPI就可以是0.8或者0.7了,未来可以大手大脚一些),所以结论就是对项目经理来说,CPI越大越好,TCPI越小越好.

解析

  • 建议记住这个公式.
  • BAC-EV 就是剩余的工作量.
  • BAC减掉实际花的成本AC,就是预计给的成本,就是剩余的钱.
  • TCPI 就是 剩余的工作量 比上剩余的钱
  • 分母越大越好,分子越小越好.(人生最大痛苦就是人还在,钱没了(就是事先把钱花光了).)
  • 默认情况用此公式计算TCPI.
  • 现在CPI特别不好,目前的CPI是0.6,通过公式算完TCPI是1.3,不可能达成.一个正常的一个开发团队不可能把CPI从原来的就是0.6一下跳到1.3,所以可以跟领导说,真的按100万的BAC完成项目,要达成的TCPI是1.3,这是不可能完成,领导懂其中的规律可能给一些容忍度,如果算TCPI分母(就是剩下的钱)别按BAC了,可以给130万或者150万,估算一下EAC是多少,估算出来EAC等于150万,算TCPI,可以只把分母这改成EAC减掉AC.
  • 题目里会直接讲请使用EAC,计算TCPI,就用这个公式,不说的话都是用上边公式

提示 : 简单地说，TCPI是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比.

TCPI示例

解析

  • 从项目开始到现在发现CPI持续恶化(累计CPI的斜着蓝线)(就是到现在CPI已经很小了,成本偏差越来越大),这种情况下如果计算TCPI的话,位置特别高(基准计划上边的TCPI),按预算完成的话,TCPI就得等于1.4/1.5,是不可能完成的,所以用完工预算算出来的TCPI,如果不现实的话,可以用完工估算EAC公式,很可能算出来的TCPI.现在如果是CPI是0.6,EAC公式计算出来CPI是0.8,这是有可能的,责任成员把CPI从0.6提到0.8是现实的所能完成的.两个公式选择,生产环境下得听领导的,考试的时候得看考试的要求.
完工偏差VAC
  • 完工偏差VAC，它是对预算亏空量或盈余量的一种预测，它表现了项目完工成本和估算成本的差异.(项目执行任何一个时间点,都可以计算完工偏差,实际上是你预计完工的时候,偏差会值多少钱.)

解析

  • 完工偏差越大越好,可以解释成等完工的时候会省多少钱,从领导角度讲,完工偏差是正的,越大越好.(项目如果马上结束,能剩下多少钱.)

小结计算

**控制成本特别是讲了三个地方计算题 : **

  • 第一个就是挣值分析或者挣值管理得知道挣值分析同时关注范围,进度,成本,挣值分析通过计算PV,EV,AC三个值,通过三个值之间减法关系计算出CV/SV,或者除法关系计算出CPI/SPI.
  • 第二个就是根据目前的情况,主要是关注成本,根据目前的CPI来预测完工估算EAC,或者完工上级估算ETC,不管是计算EAC或者ETC,技术都叫预测,难点是计算EAC的时候,要分三种,主要考两种情况,目前为止偏差只是发生在很特殊的一个阶段,未来不会有偏差了,用减法关系计算EAC,如果说CPI的偏差一直会持续,就得用除法关系,但具体那个公式得再参考题目要求.第三种很少考,明确说出CPI和SPI同时影响的成本绩效,要除以CPI乘以SPI.
  • 第三个就是要求会计算TCPI,原理TCPI越小越好.
挣值计算汇总表

补充 ：挣值分析题的计算策略

3.输出

工作绩效信息

  • 工作绩效信息包括有关项目工作实施情况的信息 ( 对照成本基准 ），可以在工作包层级和控制账户层级上评估已执行的工作和工作成本方面的偏差对于使用挣值分析的项目，CV、CPI、EAC、VAC 和TCPI 将记录在工作绩效报告中

成本预测

  • 无论是计算得出的EAC值，还是自下而上估算的EAC值，都需要记录下来，并传达给干系人

变更请求

  • 分析项目绩效后，可能会就成本基准和进度基准，或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求。应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理

项目管理计划便新

  • 可能需要变更请求的项目管理计划组成部分包括：
    • 成本管理计划 ：成本管理计划中需要更新的内容包括：用于管理项目成本的控制临界值或所要求的准确度。要根据干系人的反馈意见，对它们进行更新
    • 成本基准 ：在针对范围、资源或成本估算的变更获得批准后，需要对成本基准做出相应的变更在某些情况下，成本偏差可能太过严重，以至于需要修订成本基准，以便为绩效测量提供现实可行的依据。
    • 绩效测量基准 ：在针对范围、进度绩效或成本估算的变更获得批准后，需要对绩效测量基准做出相应的变更。在某些情况下，绩效偏差可能太过严重，以至于需要提出变更请求来修订绩效测量基准，以便为绩效测量提供现实可行的依据

项目文件更新

  • 可在本过程更新的项目文件包括：

    • 假设日志：成本绩效可能表明需要重新修订有关资源生产率和其他影响成本绩效的因素的假设条件
    • 估算依据：成本绩效可能表明需要重新审查初始估算依据
    • 成本估算：可能需要更新成本估算，以反映项目的实际成本效率
    • 经验教训登记册：有效维护预算、偏差分析、挣值分析、预测，以及应对成本偏差的纠正措施的相关技术，应当更新在经验教训登记册中
    • 风险登记册：如果出现成本偏差，或者成本可能达到临界值，则应更新风险登记册

核心知识整理

  • 控制成本是监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程

  • 挣值反映的是任何一个时刻或时间点的项目绩效情况

  • 挣值分析中四个基本概念是：计划价值PV、挣值EV、实际成本AC和完工预算BAC

  • 与成本绩效相关的概念是成本偏差CV和成本绩效指数CPI

  • 与进度绩效相关的概念是进度偏差SV和进度绩效指数SPI

  • 对成本的预测包括计算完工估算EAC和完工尚需估算ETC

  • 完工尚需绩效指数TCPI是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比

单词

序号 单词 简写 翻译 描述
1 Variable Cost 可变成本
2 Fixed Cost 固定成本
3 Direct Cost 直接成本
4 Indirect Cost 间接成本
5 Opportunity Cost 机会成本
6 Sunk Cost 沉没成本
7 Earn Schedule ES 挣得进度
8 Planned Value PV 计划价值
9 vote 投票
10 Earned Value Analysis EVA 挣值分析
11 Actual Cost AC 实际成本
12 Earned Value Management EVM 挣值管理
13 Earned Value EV 挣值
14 Performance Measurement Baseline PMB 绩效测量基准 PV的别名
15 Budget cost at completion BAC 完工预算 总的PV
16 To Complete Performance Index TCPI 成本绩效指标（预测值）
17 Schedule Variance SV 进度偏差
18 Cost Variance CV 成本偏差
19 Schedule Performance Index SPI 进度绩效指数
20 Cost Performance Index CPI 成本绩效指数
21 EAC 完工估算
22 ETC 完工尚需估算
23 To Complete Performance Index TCPI 完工尚需绩效指数
24 VAC 完工偏差
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