目录
- 导学
* - [22.1 组织战略](#22.1 组织战略)
- [22.2 绩效考核](#22.2 绩效考核)
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* 绩效考核（了解） - [22.3 转型升级](#22.3 转型升级)
- [22.3.1 战略转型升级](#22.3.1 战略转型升级)
- [22.3.2 数字化转型实施](#22.3.2 数字化转型实施)
- 总结
导学
- 整个软考体系,本章也考一两道题.从从多角度看待企业的事,可能会对未来发展有一定的推动作用.
- 第一个组织的战略,层次就比较高.
- 第二个绩效考核,整个企业里绩效考核是如何设计的,做员工也好,做项目经理或者做部门经理也好.应该了解这些东西.
- 第三个转型升级,是比较虚的,整个企业要进行转型或者进行升级,是大型企业很少的一部分人才关注的东西.
- 整个本章都是治理.治理的地位很高
什么是组织治理？
治理
- 从平衡责任权力的进行制度、规则的安排多用于宏观方面，层次较高，如社会治理环境治理、公司治理、项目治理等.(治理是为平衡责任或者权利,进行制度或者规则的安排,是协调权利关系的.)
管理
- 通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，实现既定目标。多用于用于具体的事物，如行政管理、工商管理、企业管理、项目管理.(管理是很具体的一件事,管理就是通过实施计划项目经理要去组织领导,协调,控制等职能来协调他人活动,管理都是为实现具体的目标,管理多用于具体的事务,比如行政管理,工商管理,企业管理,这次关心的叫项目管理.)
总结 : 组织治理是协调组织利益相关者之间关系的一种制度安排，目标是为了确保组织的高效决策，实现利益相关者之间的利益均衡，提高组织的绩效，确保组织运行的可持续发展。
什么是组织战略
- 组织战略是组织高质量发展的总体谋略，是组织相关干系方就其发展达成一致认识的重要基础。
- 组织战略是指组织为适应当前和未来的环境变化，对业务部署、运行管理和高质量发展作出的全局性、长远性、纲领性目标的策划和选择。(组织战略关注)
- 组织战略体现了组织的使命、愿景和价值观，反映管理者对于行动、环境和业绩之间关键联系的理解。它是组织策划具体行动计划的起点
组织战略凌驾于任何特定计划的各种细节之上.(组织战略凌驾于所有的具体的计划之上,就是先有战略才会有各种计划.比如财务部门,人力资源部门都要在组织战略的指导之下.)
22.1 组织战略
22.1.1 组织战略要点
战略目标
- 战略目标是组织在一定的战略期内总体发展的总水平和总任务。它决定了组织在该战略期间的总体发展的主要行动方向，是组织战略的核心。(战略目标是整个组织战略核心中的核心目标,每个项目不可能只有一个目标,IT项目是多目标的,比如项目要求交付产品或者系统,这是结果或者成果性的目标,这是目标之中的一个分项,要在花费在500万之内,也是一个目标,这是财务方面目标,必须在7个月之内,这是时间进度上的目标,所以所有东西的目标都是多元化的.)
- 组织的战略目标是多元化的，包含经济性目标和非经济性目标，也包含定量目标和定性目标。
- 战略目标的制定要明确对象和时间范围，定量和定性相结合，短、中、长期目标衔接并协调好。不同类型的组织，其战略目标的组成和覆盖领域不同。
战略类型
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组织当前的发展成熟度水平、不同周期期望达到的目标以及组织外部环境变化等因素都会影响组织战略的制定和选择。(战略类型是是整个企业在不同的发展阶段,面临不同的竞争环境下,可以采取不同的类型的战略,战略类型官方教程上给4个,但是建议大家理解前三个就行.)
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组织战略类型包括：
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发展型战略 ：是指组织从现有战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。组织可根据其战略定位和实际情况选择不同的发展型战略。(蒸蒸日上这种组织,可以采取发展型战略,就是向更高规模或者质量,不断的提高,这叫发展性战略.)
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紧缩型战略 ：是指组织从当前战略运行领域和基础水平收缩和撤退，与战略起点偏离较大的一种运行战略。紧缩性战略是一种消极的发展战略，一般作为短期性的过渡战略。(紧缩型战略是跟发展型战略是对立的,发展型战略是发展越来越好,越来越大,紧缩型是越来越小,比如企业受到外部环境的挤压,经济形势下滑等,就进行收缩一下,如果采取这种策略,会发生一种消极的战略,一般是短期或者过渡型的时候,可以采取紧缩型战略,如果一个企业一直采取紧缩型的战略,就特别危险.)
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稳定型战略 ：是指组织由于其运行环境和内部条件的限制，在整个战略期内基本保持战略起点的运行绩效范围和水平的一种战略。这是一种风险相对较低的战略。当组织较为满意过去的运行绩效和方法，选择延续基本相同的产品和服务时，可以采取这类战略。(稳定型战略 是各方面既不决定扩大规模,也不决定收缩,可以采取稳定型的,稳定型战略是一种风险相对较低的战略,如果选择题问哪一种战略风险最低,就是稳定型,稳定就是减少不确定性,所以风险最低.)
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其他类型战略 ：组织的总体战略还包括复合型战略、联盟战略、成本领先战略、差异化战略、集中化战略等。(可以略)
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战略特性
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组织战略通常具备的特性包括(只看标题就可以了) ：
- 全局性 ：组织战作为组织发展的蓝图，从全局性角度确定了组织的战略目标，规范和指导其运行管理活动。
- 长远性 ：组织战略着眼于组织的未来，从长远利益出发，通过判断和选择对未来发展做出正确的决策。
- 纲领性 ：组织战略是组织运行的行动纲领。，它指明了组织总体的长远目标、发展方尚、经营重点、前进道路，以基本的行动方针、重大措施和基本步骤。
- 指导性 ：组织战略规定了一定时期内组织的基本发展目标，以及实现该战略目标的路线和途径，引导并激励员工为实现首标而备斗。
- 竞争性 ：过制定和实适组织的有效战略，采取获得竞争优势、提升服务对象满意度、提嵩工作效率等行动和措施，从而程社会发展中葆持核心竞筝分。(在任何情况下组织要发展,应该至少在整个行业之内,地域之内,要具有竞争力,就是制定战略要体现这种竞争力.)
- 风险性 ：组织战略是通过当前信息分析，对未来作出的一种预测性决策。由于组织面临的实际环境是复杂多变的，组织首身条件也在不断变化，因此组织战略具有不确定性和风险性。(战略一定是具有风险的,不管采取哪一种战略类型,实际上都会蕴含风险,即使稳定型战略,它风险小,但是也是有风险的.)
- 相对稳定性 ：战略是长远的规划，实现战略且标需要比较长的时间因此要保持想对稳是。值如巢组织的芮外环境发全了董天花，织的战略也应进行调整和修正。(相对稳定是一般来说,战略性都是站的比较远,组织战略至少在6个月之内或者一年之内,最好不要发生重大变化.)
22.1.2 组织定位
什么是组织定位？
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组织定位包括应有清晰的使命、愿景和目标，有明确的价值观和组织文化来帮助组织实现战略要点，并能够向组织的内外部传达清晰的定位。(组织定位包括三样东西,包括组织的使命,组织的愿景和目标,组织的价值观或者文化,层次最高 的应该是愿景和目标 ,第二个层次才是使命 ,第三个层次是价值观或者文化.)
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组织定位还应包括对业务单元的定位战略
- 业务单元定位战略是指组织或组织的分支机构在决定进入某行业和领域，生产什么产品或提供何种服务所作出的长远性的谋划与方略。业务单元定位战略实质上是行业或领域中的产品或服务定位战略，也就是在行业或领域定位之后，所作出的产品定位决策或服务定位决策。
解析
- 如果企业或者组织里非常大的一个集团公司,比如有几十万人,上百万人.会有很多业务单元 ,在大的集成公司除总部部员工,其他的都是在分公司或者叫业务单元,业务单元就是分支机构 .业务单元也要进行战略的定位,组织定位包括对业务单元的定位战略,每个分支机构都应该关注它所负责的产品或者服务的定位战略.大型集团公司像联想,像神州数码,它的业务单元分的是敬畏分明,有些业务单元就是进行系统集成的,有些业务单元就是进行服务器的,集成的就是软件硬件业务开展,甚至有的业务单元几千个人,上万个人,专门针对某个行业或者领域,专门针对于政务系统,有的专门针对教育行业,这都是不同的业务单元,所以可以看成每个业务单元是有不同的产品或者服务的定位战略.
组织愿景
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组织愿景是在汇集组织每个员工个人心愿的基础上形成的全体员工共同心愿的美好愿景.(组织愿景是是最宏观的一个东西.组织愿景代表心愿,就是不光是整个组织的,还要代表所有员工的共同的一个心愿,才能叫愿景.)
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明确的愿景表明了管理者对上级机构或股东的承诺，以及对所有员工的激励.(愿景虽然是组织的领导者确定的,但是应该展现明确的愿景,表明管理者对上级机构或者股东的承诺,以及对所有员工的激励.愿景要主动的公布出来,说明企业未来想向哪个方向发展.)
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愿景的制定和传达需要注意：
- 明确组织的定位与目标，避免笼统宽泛的陈述。让管理者对组织的发展方向有清晰明确的认识，为管理部门决策和资源配置提供指向性，便于各级部门确定部门使命，制定部门目标体系以及与组织发展和战略协同一致的部门职能战略。(实际上看到的所有企业的愿景,都是比较笼统或者宽泛的,没有看到任何一个企业的愿景是非常具体的出现指标的.)
- 表述应尽量鲜明和形象化，可靠且易于传达。具有传达力的愿景能够引人入胜，赢得组织成员的支持，激励员工为实现目标而努力。
组织使命
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组织使命是组织较长时期的业务发展的总方向、总目的、总特征和总的指导思想，描述了组织所处的社会价值范畴、当前的业务和宗旨。是组织的生存基石和存在理由。(使命就是比愿景层次更低一些,它是组织较长时期的,比较具体的业务发展的总方向,总目标,总特征,所以使命一定是在愿景之下.愿景是一个大饼,使命是组织的生存基石和存在理由.)
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组织使命的要素 ：
- 产品或服务 ：组织提供的主要产品或服务是什么。
- 客户和服务对象 ：组织服务的客户和服务对象群体是哪些，他们在哪里。
- 行业或领域 ：组织提供产品和服务的行业或领域是哪些，在什么地方。
- 公众形象 ：组织试图营造什么样的形象；对社会、社区和环境承担了哪些责任。
- 自我认知 ：什么是组织的独特能力和主要竞争优势。(大部分使命都是体现一个,考试的时候要认为使命包含五个要素,实际上发现是不可能的,一般来说企业的使命也很简短,但不可能同时包含5个要素,只有考试的时候要认为包含.)
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此外，组织在生存、增长和盈利、价值观、技术、员工等方面的目标也可以纳入使命的陈述。
示例
中国移动
- 愿景 ：卓越品质的创造者
- 使命 ：创无限通信世界，做信息社会栋梁
中国联通
- 愿景 ：信息生活的创新服务领导者
- 使命 ：中国联通联通世界创享美好智慧生活
中国电信
- 愿景 ：现代综合信息服务提供商
- 使命 ：让客户尽情享受信息新生活
综述
- 使命三家做的也都挺好的,远景也做得不错,这是大型企业,中小型企业所有的这运营都是围绕两个字活着
组织文化
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组织文化 是组织发展过程中凸显的精神特质与内涵 ，是组织区别于其他组织的关键因素，是组织发展的原动力。
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组织文化是组织战略制定的重要条件，建立在共同价值观基础上，支撑战略的执行。
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组织文化有两个基本特征 ：
- 组织文化具有浓厚的文化属性和良好的执行性 。组织文化确立了组织核心价值观道德准则、运行管理理念、组织宗旨和组织精神等思想层面的内容。在共同的价值观的引|导下，组织各项工作朝着统一的发展方向开展。(组织文化具有浓厚的文化属性,在平时组织运行过程当中,行为上要体现出文化属性,叫执行性好.)
- 组织文化提出了组织发展涉及的制度、行为等措施 ，如员工管理方法、员工互动方式、激励机制等，为日常工作提供了具体的实践方法。(在具体的制度方面要体现组织文化,比如员工管理方法,每个企业员工管理方法不一样,有的比较宽松,有的比较严谨,实际上管理方法体现出不同的文化特质.)
22.1.3 组织环境分析
组织环境分析
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组织环境是存在于组织内外部，影响组织发展的各种因素的总和。
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内部环境是组织运行的基础，外部环境会对组织发展产生深刻的影响。
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组织战略的制定应评估组织的内部、外部环境，并制订可行的计划。
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内部环境分析的内容 ：
- 理清组织自身的优势和劣势、查清造成劣势的原因、挖出内部的潜力、产品和服务竞争能力分析、技术开发能力分析、生产能力和服务效能分析、营销能力分析、产品和服务增值能力分析等
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外部环境分析的内容：
- 政治环境分析、经济环境分析、社会-文化-技术环境分析、资源环境分析、市场需求分析和行业环境分析等。
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常用的组织成功关键因素分析方法有PEST 模型分析和SWOT 分析法等。
解析
- 在进行战略制定或者战略分析的时候,一定要进行环境分析,环境包括两个,一个是内部环境,一个是外部环境,都得考虑.环境跟项目一样,项目也有内外部环境,外部环境会对组织发展产生影响,项目也是这样,一般来讲如果一个项目外部的环境或者事业环境因素,会对项目产生非常严重的影响,组织也一样.在整个组织制定战略计划的时候,要考虑内外部环境.
- 风险管理的时候,详细阐述过SWOT 分析: 就是优势,劣势,机会,威胁,四个方面进行分析
补充：PEST 分析
- PEST 分析是一种用于分析宏观环境的方法，它包括政治 ( Political )、经济（ Economic ）、社会（ Social ）和技术（ Technology ) 四个方面。这种分析方法帮助企业和组织识别和评估外部环境中的关键因素，从而为战略规划和决策提供支持。(记住四个字母代表汉语是什么.)
22.1.4 组织能力确认
基本能力 (4个)
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- 核心能力的管理。组织应将自己具有的能力当作资产来积极管理。建立员工能力提升的激励措施，提供足够的培训或招募机制，确保能力不过时。(核心能力基本上是相当于企业或者组织各个方面的能力都包含,把核心能力当作资产来进行管理,所以实际上第一个能力就是把核心能力管理)
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- 领导力。管理层的管理风格应与组织战略一致，有相应的机制能在内部各级员工中挖掘具有管理才能的人，能够识别那些不具备组织所希望具有的管理风格和行为的管理者。(第二个就是领导力是属于一个基本能力)
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- 组织结构。组织结构应根据实施战略而设计，依据战略成立各种团队，团队为实现组织战略而服务。应建立战略性奖励措施，根据员工对组织的贡献，对为组织做出贡献、具备能力并符合组织文化、价值观的员工进行奖励。
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- 信息技术。组织内的信息技术的IT基础设施和软、硬件能够为组织的战略实施提供支持。(第四个就是组织内的信息技术,也是属于一个基本能力)
总结 : 组织结构不仅包括组织结构本身,还包括组织结构,是否能正常的运行,有能力的运行,才是基本能力,只看到标题就可以.
人才战略
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人力资源是组织的核心生产力和生产要素
- 人力资源是指从事现代化生产经营活动的人力，是指那些具有一定生产经验、劳动技能和科学知识，在现代化生产系统中发挥着一定劳动功能的人。
- 人才是指在人力资源中，具有一定的专门知识、较高的技术业务能力，能够以自己创造性的劳动，在认识和改造自然、改造社会中做出一定贡献的人。
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人才发现的基本条件：
- 树立爱才之心、提高识才之能、具备护才之胆、掌握选才之法。
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人力资源战略
- 根据组织总体战略的要求，为了适应组织生存和发展的需要，对组织人力资源进行开发、实现提高员工整体素质、培养和选拔优秀人才而进行的长远性的谋划与方略。
人力资源与人才区分
- 人力资源,在企业里边只要是活着的人都是人力资源,但是领导是不是重视你不一定,所以才有人才情况.
- 人才肯定是属于人力资源,但是它是特殊的,具有贡献的人力资源才叫人才.
产品和服务战略
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组织为产品和服务制订战略时应考虑
- 选定行业或领域的增长率、占有率、发展趋势、竞争分析等内容
- 具备良好的客户服务能力和服务平台
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产品和服务战略的类型(背记这三个就行) ：
- 技术密集型
- 成本导向型
- 目标动态型
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服务增值战略 ：
- 组织通过强化产品的服务属性，提供产品更高的服务增值，实现产品与服务的深度融合发展，形成产品服务化战略
- 主要价值：满足客户和服务对象需求、避免恶性竞争、树立良好产品形象、创造潜在价值和抑制竞争对手等
22.1.5 创新和改进
创新和改进
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组织战略应具备动态适应性 ：
- 不同的生存和发展阶段，对目标、实力和环境做出不同的认识和反应.(整个外部的大环境一直在变,竞争趋势或者竞争方向一直在变,所以组织战略应该动态适应,但是不能频繁的调整,战略还要具有一个稳定性)
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组织需要进行战略回顾和创新分析
- 战略实施是否存在偏差？
- 是否需要进行调整或创新？(实现组织战略的动态调整,需要进行战略回顾或者创新分析,这是两件事就是根据战略回顾确定一下,战略是否或者战略实施,或者战略规划是否存在偏差,如果存在偏差或者外界就是变化很快,再决定是不是进行调整或者创新,这叫回顾和创新分析.)
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创新和改进的要素 ：
- 内外部发展环境对战略规划的影响，包括客户和用户需求、技术或监管环境等；(内外部发展环境会对战略创新或者改进有影响.)
- 在业务增长、发展趋势等方面的预测及其与实际的差异；(整个组织发展预测的情况和实际的情况中间是否有差距,会影响或者导致的创新或者改进.)
- 提升业务增长和盈利的措施；(业务增长或者盈利的措施,就是如果提升业务增长量,可能会影响的创新或者改进.)
- 竞争优势和发展水平分析及措施；(竞争优势和发展水平,对这两个方面进行分析之后,可能会导致对组织战略的创新或者改进.)
- 风险分析及措施。(风险分析也会导致组织战略的调整.)
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实施创新和改进还应包括战略绩效管理体系和人力资源系统的整合优化。(组织战略是由人来实施的,要激励人去实施战略,所以人力资源一定要把人力资源和组织战略整合起来.)
22.2 绩效考核
- 平时可能更多的是被考核,现在角度改变,现在从考核者角度如何去设计考核,包括考核的目标,考核的计划,考核中间怎么进行监督,最后结果怎么通知给被考核者.
绩效考核（了解）
- 组织依据其战略和文化制订绩效考核计划时，如何结合组织的情况去实施绩效治理？如何根据工作目标制定绩效标准？如何采用科学的考核方式？如何评估员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和工作发展前景，并且将评估结果进行有效反馈和利用？这些需要有一个探索、逐步完善充实、更加贴近组织的过程。
22.2.1 绩效计划
- 绩效的计划实际上就是绩效规划.
绩效计划的含义
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绩效计划是组织管理者和员工之间就需要达成的工作绩效进行沟通后最终落实为正式的书面约定的过程。
- 绩效计划的设计从组织最高层开始依次向下，将绩效目标层层分解，最终落实到个人。
- 对各下一级组织而言，这个步骤为经营管理业绩计划过程；而对员工而言，这个步骤即为绩效计划过程。(绩效计划 是针对于个人的 ,经营管理业绩计划 是针对于部门(就中间的层级的各个部门).)
总结 : 通过制订绩效计划，管理者与员工就团队目标与个人目标达成一致.
绩效计划制订的原则
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绩效计划的制订是实施绩效管理的主要手段，能够确保组织逐步实现战略目标，使组织的绩效管理得到有效实施。
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不论是对于组织的管理业绩计划，还是对于员工的个人工作绩效计划，应遵循如下原则：
- 目标导向原则
- 价值驱动原则
- 全员参与原则
- 流程系统化原则
- 可行性原则
- 重点突出原则
- 足够激励原则
- 职位特色原则
绩效计划的内容
绩效计划的分类
- 一般没有每周的周度绩效计划,如果大型企业做一个每周的绩效计划,因为绩效计划要进行设计,要进行跟踪跟踪,要进行评价,中间很复杂,所以浪费的管理成本太多,所以最细腻度的就是月度的绩效计划.
绩效计划包括的要素(背记) ：
解析
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绩效目标 里包括绩效内容 和绩效标准 ,绩效内容 里包括绩效项目 和绩效指标.
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绩效项目是指条目(就是绩效内容),关于工作方面的有一个绩效项是编码,代码开发熟练程度是一个绩效项,绩效指标就是给定的非常细致的指标,指标是通过绩效标准来评价的,就是对于每个指标,比如每天的开发代码的量是一个绩效指标,绩效标准例如初级程序员的话,每天开发是200行是绩效标准,绩效标准是针对于绩效指标的.
绩效目标的确定
定义
-
绩效目标是指给组织管理者和员工提供所需要的衡量标准，以便客观地讨论、督促、管理和评价绩效。绩效目标是效绩效管理的基础。
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绩效目标由绩效内容和绩效标准组成
绩效目标确定方法
- 传统目标设定方法
- 由上级给下级规定目标的单向传递过程.(传统基本上就是不太好,上级给下级单项的.)
- 参与性目标设定方法
- 由上级与下级经过沟通，共同决定具体的绩效目标。组织管理者不是用目标来控制员工，而是用它们来激励员工.(现在越来越多的企业,都是采取参与性目标设定方法,就是上下沟通进行一致性的表述,最后的一个绩效计划,应该是协议形式或者形式可能是绩效计划,但是内涵实际上是双方协议产生的一个东西.)
绩效内容的确定
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绩效内容为员工的工作任务指明了方向和范围，明确了员工在绩效考核期间应当完成的工作任务,包括绩效项目和绩效指标两个部分.
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绩效项目 ：
- 工作业绩
- 通常包含数量、质量、成本和时间等4个方面
- 工作能力（视情况设定）
- 工作态度（视情况设定）(实际上基本上只能针对工作,工作能力或者工作态度有绩效指标,但是因为主观性太强,所以不需要做.)
- 工作业绩
-
工作业绩绩效指标可细化为 ：
- 分析判断能力
- 协调沟通能力
- 组织指挥能力
- 开拓创新能力
- 公共关系能力
- 决策行动能力
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通过细化项目将绩效指标进行分解，目的是考察员工的工作能力是否能胜任其职位
绩效标准的确定
- 绩效标准指的是与之对应的每一项目标任务所要达到的绩效要求.(绩效标准指的是与之对应的每一项目标任务,每一项可以看成是每个工作业绩的绩效指标,就是针对于每一个绩效指标设定一下绩效指标对应的绩效要求,就是绩效标准,最后评价一个员工,主要是用绩效标准来衡量.)
- 它明确了员工的工作要求，为员工明确了工作任务完成的程度和质量标准。
绩效标准确定得是否合理，直接关系到绩效考核的公正性.
经营业绩计划的制订
- 各部门制订经营业绩计划的过程即组织经营业绩目标的层层分解的过程，也是各部门和组织之间就关键绩效指标、权重和目标值进行沟通并达成一致的过程。(对于部门来讲它的计划叫经营业绩计划,知道它是哪个部门对应的绩效计划就可以.)
实际表格样式(模拟)
经营业绩计划表
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组织经营业绩计划制订的步骤 ：
- ① 统一下达绩效管理系统实施文件；(实施文件告诉大家要制定计划)
- ② 确定组织绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，跟踪后续管理，收集汇总数据，计算绩效分值；(确定考核指标体系)
- ③ 组织经过与各部门商讨确定整体的绩效考核指标体系 . (开始沟通,商定整体的绩效考核指标体系.)
- ④ 各部门经过与各下级子部门商讨确定部门整体绩效考核指标。(针对于部门确定具体的每个部门的绩效考核指标.)
员工绩效计划的制订
- 评估者和被评估者（ 直接上级和各级员工 ）在充分沟通的情况下，确定相应的绩效标准、绩效目标和绩效内容
- 以过去的绩效表现及组织目标为参照，设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，以此作为被评估者在绩效考核时的奖惩基础。
- 绩效计划还帮助员工设定能力发展计划，以保证员工绩效目标的实现。(综述三条: 员工绩效计划就是部门领导跟每个员工充分沟通之后,参考此人过去的绩效表现,再去制定每个人的绩效计划.部门领导今年准备给员工设定绩效目标,但是员工可能现在能力达不到,给员工年初安排一些培训,让员工能力提升,就可以达到目标.)
- 被评估者就是员工,评估者就是部门领导,能力发展计划针对个人绩效计划里可以包括能力发展计划,四五六七项跟部门的绩效计划是差不多的.
22.2.2 绩效实施
- 绩效计划制定之后,就开始实施.
什么是绩效实施？
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绩效实施就是指对已制订好的绩效目标进行实施的过程，工作内容包括指导、监督、问题解决、完善计划。
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绩效实施关键点 ：
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- 统一思维：将不回能级、不同的思维进行统一，达成共识，形成一致的价值观，确保绩效实施可以有效落地。
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- 引发热情：组织管理者需要和员工明确为什么要做绩效管理，做与不做有什么不同，在勾画愿景的同时升华意愿.(引发热情依据愿景,让大家有意愿实现绩效计划.)
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- 训练能力：绩效不是少数人能力的体现，而应成为组织管理者的共同能力的体现，需要进行持续深入的学匀与实践。(如果能力不匹配的话,可以进行能力的提升或者训练能力.)
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绩效实施的主要特征 ：
- 绩效实施是一个动态的过程
- 绩效实施的核心是持续沟通式的绩效辅导
- 绩效实施结果是为绩效评估提供依据(绩效管理最后一步肯定是要进行评估,就是根据实施的结果进行评估.)
绩效实施 = 持续沟通 + 绩效记录 (关于绩效实施实际上有三个特征,但是一般关注后两个,一个是持续的沟通,另外一个是绩效记录,在实施过程当中,要把绩效结果记录下来就是绩效完成到什么程度要记录下来.)
持续不断的绩效沟通
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绩效沟通应当贯穿于整个绩效管理的过程中，而不仅是年终的考核沟通，仅仅一两次的沟通是远远不够的。
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在不同阶段沟通的目的不同，沟通的重点也不同。
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沟通目的：
- ① 当员工进行工作进展汇报或提出工作中遇到的问题与障碍时，可以及时获得帮助和解决办法；(遇到问题解决问题)
- ② 在员工的实际工作与目标计划之间出现偏差时，组织管理者可以及时进行调整和纠正。(遇到偏差纠正偏差)
绩效信息的记录和收集（ 了解 ）
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绩效信息的记录是指以组织管理者为主体将有关员工绩效的行为记录下来而收集则是由组织管理者通过他人的观察或记录获得有关员工绩效的信息。
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记录和收集绩效信息的目的
- 为在绩效评估及绩效改进时提供事实依据
- 在绩效实施中及时发现问题和掌握获得优秀绩效的原因
- 及在争议仲裁中获得利益保护
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记录和收集绩效信息的方法：观察法、工作记录法、他人反馈法
22.2.3 绩效治理
什么是绩效治理？
- 绩效治理是指为实现组织制定的战略和目标，采用【手段】科学的方式，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度、工作业绩以及综合素养的全面监测、考核、评估、分析、【目标】充分调动员工工作的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素养，挖掘其潜力的活动进程。
- 绩效考核只是绩效治理的一部分。组织的发展、问题的解决和业绩的提升需要的是全面的绩效治理。(考试出现可能性不是特别大,不要以为绩效治理很低级,不要以为绩效治理就是绩效考核,实际上绩效考核仅仅是绩效治理的一部分,知道治理地位很高就可以.)
绩效治理的8个步骤(不重要)
- ① 统一组织目标。有助于引导组织成员形成统一的行动
- ② 明确职位职责 ：制定职位职责说明书，向员工说明职位职责
- ③ 提炼绩效考核指标 ：每个职位的关键考核指标不应太多，一般3～5条为宜
- ④ 设定职位考核指标值 ：考核双方要对考核指标值的设定达成一致意见
- ⑤ 执行中的跟踪、监督和指导
- ⑥ 绩效评估 ：技术性最强
- ⑦ 分析问题和建议方法 ：绩效治理的核心步骤
- ⑧ 绩效反馈
22.2.4 绩效评估
- 绩效评估 实际上可以理解成就是绩效考核.
什么是绩效评估？
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绩效评估是指以员工与组织的共同发展为目标，通过正式的结构化的制度或方法，评价和测量在一定的周期内团队或员工个人的工作行为和工作成果全面了解员工的发展潜力。(结构化就是事先设定好评价的标准,评价的内容最好固定成表格,表格事先大家都知道,被评估者和评估者都知道,正式就是以书面,邮件 ,企业或组织通知,叫正式的结构化的绩效评估.)
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绩效评估工作通常由人力资源部门负责牵头组织、协调，有关部门予以配合。
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绩效评估的关键 ：
- 如何制定科学合理的评价方法？
- 如何进行绩效评估与考核？
- 如何进行正确的奖励？
绩效评估的内容
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绩效评估的内容 ：
- ① 对上一周期内实际完成绩效的进行回顾及评估，并将实际完成结果与设定的衡量标准进行照评价.(对过去的月的绩效进行回复评估.)
- ② 为下一绩效周期制定或改进调整绩效标准、绩效目标、绩效内容.(开始制定下个月的绩效指标,为下个月的绩效指标或调整做准备.)
- ③ 确定报酬调整和奖励方案.(关于奖励的事)
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绩效评估的6个因素 ：
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- 被评估者：可以是个人或团队
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- 评估者：上下级评估、同事间评估、自我评价、360度考核、专家评估、委员会评估等
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- 评估时间和周期：日评估、月度评估、季度评估、半年度评估、年度评估、项目制评估、工程制评估等
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- 评价指标：通过对组织中长期目标的细化分解而进行设计
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- 评定形式：定性定量均可。包括关键绩效指标评估、目标管理评估、平衡计分卡法、全方位（360度）绩效评估反馈制度、主管述职评价等
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- 绩效评估数据的收集：是绩效评估的基础。注意：
- ① 取得数据的途径需要合法、客观
- ② 各部门数据统计的口径、标准、方法及数据来源须保持一致
- ③ 数据收集时需要确认其真实性，并保证数据的唯一性等。
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绩效评估的类型
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- 效果主导型。考评的内容重点考查的是工作结果，而不是过程。效果主导型的优点是，由于考评的是工作业绩而非工作过程，因此评估的标准容易确定也容易操作。效果主导型的评估方式符合现代组织目标管理要求，因此应用较为广泛。但是效果主导型评估具有短期性和表现性，因此不适合对管理型或事务性员工的绩效评估。
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- 品质主导型。考评的内容以被评估者工作中表现出来的品质为主，重点考查的是人员品质和能力。由于品质主导型的评估反映的是员工个人的品质特征和工作能力，所以较难进行定量考评和实操。其适合对管理人员的发展潜力、职业精神和人际沟通能力的综合评估。
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- 行为主导型。考评的内容以对被评估者的工作行为考评为主，重点考查的是工作过程，而不是结果。评估的标准容易确定，也容易操作。适用于对管理型或事务性工作员工的绩效评估。
解析
- 针对于不同的员工,不同部门,要根据不同的工作性质,采取不同的评估的类型.
- 效果主导型就是按照产量生产出的产品,产量或者品质看效果,就是关注工作结果,不关注过程.不同的情况下,使用不同的评价类型,一般是效果主导,比如比较容易的操作计件制生产打火机,生产纽扣,生产线上就是工人计件制的就是效果主导,具有短期性和表现性,对管理人员不适合.
- 行为主导是只关注过程,不关注结果.也是容易操作的,但是一般是针对于管理型或者任务性的工作,就是不好直接评判结果的用行为主导.
- 品质主导基本上是对于高级管理人员,重点考察的是人员的品质和能力,职位或者级别越高,越可能用品质主导.
绩效评估的方法
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- 排序法。根据工作绩效评估的高低对具有相同工作性质的员工进行排序的方法,简便易行.
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- 硬性分布法。将绩效评估结果进行分档，评估者根据分档档次和分档比例对被评估者进行分派的方法，主观性较高。
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- 尺度评价表法。评估者通过评估表的形式，把绩效评估的每一项内容进行定量分解，对被评估者的工作绩效进行考评打分，最后将考评分值合计得到评估总分的方法，适用于管理人员。
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- 关键事件法。评估者通过在日常工作中收集的与被评估者绩效评估相关的 " 重要事件 " 形成书面记录，并进行整理和分析后形成评估结果的方法。常与其他方法结合使用。
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- 平衡记分卡法。通过财务、客户、内部运营、学习与成长4个角度，将组织的战略目标落实为可操作的衡量指标和目标值，对被评估者进行综合考评的方法。应用广泛。
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- 目标管理法。通过事先设定目标、制订计划对被评估者的工作目标完成情况进行绩效评估的方法。包括目标确定、计划执行、检查调整、完成评价等步骤。应用广泛。(实际上大部分企业,只要是通过层层设定目标,层层进行目标分解,基本上也在采用的就是目标管理法.)
平衡计分卡 BSC（ 了解 ）
- 平衡计分卡（ Balanced Score Card ）是从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。(平衡积分卡是很多企业进行指标设计和指标分解的时候用的一个技术,需要背记四个角度
就是财务的角度,客户的角度,内部流程的角度,学习与成长,从四个角度设定绩效的目标,但最后还是要层层分解的,实际上最后看到的指标体系是通过BSC分解之后的结果.)
- 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部业绩的平衡，不同利益相关者的平衡等方面。
为什么叫平衡记分卡?
- 通过设计平衡记分卡能平衡很多东西(财务和非财务指标之间的平衡,长期目标和短期目标之间的平衡,外部业绩和内部业绩之间的平衡,不同利益相关者(就是不同干系人之间看问题的角度的平衡)),所以技术就叫平衡记分卡,不管是对于组织部门还是个人来讲,它都是一种非常重要的绩效评估方法.
绩效评估的程序 ( 了解 )
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- 人力资源部门牵头负责编制绩效评估实施方案，涉及绩效评估工具，拟定评估的计划和流程，对各级绩效评估者进行相关工作的培训或说明，并制定对评估结果的处理方法和应对措施。
- 各级评估者组织被评估者根据绩效评估工作的要求，提交评估材料并进行自我评价。
- 被评估者根据自身的工作职责和目标对本人在评估周期内的工作业绩及行为表现进行总结。
- 评估者需要从日常工作态度、工作能力、工作目标完成情况、工作业绩等各方面，在对被评估者进行充分了解后，进行考核评价，并指出对被评估者的后续发展或工作建议，交上级审核。
- 评估者负责与被评估者进行绩效面谈，双方就绩效评估自我评价和总结进行面谈沟通。被评估者有权向上级主管或评估委员会（ 如有设立 ） 进行反映或申诉。
- 人力资源部门牵头负责绩效评估结果的收集和汇总并形成评估结果报告，提交组织负责人或评估委员会审核。
- 组织负责人或评估委员会将安排并听取部门或团队工作汇报，纠正绩效评估过程中的偏差，对重点结果形成一致性意识，确定最后的评估结果。
- 人力资源部门负责最终绩效评估结果的整理或汇总，进行结果兑现，分类建立绩效评估档案。
- 评估者负责与被评估者就绩效评估的最终结果进行面谈沟通，双方形成一致性意见，共同制订下一周期的工作计划以及绩效改进与个人发展计划，完善组织及个人的绩效目标。
- 人力资源部门负责对绩效评估成效进行分析总结，形成绩效评估改进意见和下一阶段的评估方案。(总结 : 开始肯定是由人力资源部门牵头进行绩效评估流程的,最后人力资源部门要负责对整个次的绩效评估成果进行分析,因为周期结束,还要进入下一轮周期的绩效规划.)
22.2.5 绩效评价结果反馈
定义
- 绩效评价结果反馈简称绩效反馈，是绩效评估环节最后一环.
作用
- 让员工看到自己的成就和优点，了解主管对自己绩效的看法，指出员工有待改进的方面，共同确定下一周期的绩效目标和改进点。
内容
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绩效反馈包括以下内容 ：
- ① 通报被评估人当期绩效评估结果.(告诉被评估人评估的结果通告.)
- ② 分析被评估人的绩效差距与确定改进措施.(因为评估的过程是含有差距的,分析被评估人的绩效差距,确定改进措施.)
- ③ 沟通协商下一个绩效评估周期的工作任务与目标.(沟通协商为下一个周期的绩效目标的设定提供参考.)
- ④ 确定与工作任务和目标相匹配的资源配置.(通过绩效结果的反馈,要让双方共同确定未来的资源情况,想一下需要改进哪些地方,哪个方面需要改进,肯定是需要配置更多的资源.)
为什么要进行反馈?
- 特别是要反馈给员工,要让员工知道,通过结果员工知道自己的缺点在哪,优点在哪,领导对他是怎么看的,可以给他未来的改进提供一些参考,所以作用是为未来的绩效的改进.
22.2.6 绩效评价结果应用
- 为什么要进行计划规划绩效的实施,绩效的评价,因为最后要把评价结果应用起来,就是绩效评价结果应用.
组织价值链定义
- 组织价值链涵盖了价值创造、价值评价和价值分配3个方面(三方面需要背记 价值评价和价值分配才跟的绩效考核有关系,就是绩效评价通过绩效治理和绩效评价来实现的,价值分配就是通过价值评价,组织要对考核之后,组织要对员工进行奖励,奖励肯定是要参考薪酬制度,而给不给奖励,给多少奖励,薪酬制度会影响价值链的价值分配,所以价值评价和价值分配跟绩效考核相关系的.)
- 价值评价通过绩效治理和评价来实现
- 薪酬治理则体现组织价值分配体系
绩效评价结果应用内容
- 绩效评价结果的应用包含两层内容 ：
- ① 价值评价。作为组织人事决策的重要参考，用于相关的奖惩、薪酬调整和人事调动.
- ② 绩效改进。对绩效评估结果进行分析，为组织安排员工培训、员工职业生涯规划等方面提供依据。
绩效评价结果应用
- 通常绩效评价结果会应用于如下方面 ：
- ① 员工荣誉
- ② 绩效改进
- ③ 薪酬调整
- ④ 人事调整
- ⑤ 在职培训
- ⑥ 员工职业生涯规划
小结
- 关于绩效考核,即使在实际工作中是被考核的部门,或者被考核的个人,也建议了解整个绩效考核的流程,至少知道之后,未来如果再给你或者你的部门分配绩效指标的话,可以跟上级领导进行沟通,整个流程就是达成一致的过程.
22.3 转型升级
- 战略转型升级是指所有组织不管业务方向是什么,都可以进行战略转型升级.
22.3.1 战略转型升级
关于战略转型升级
定义
- 战略转型升级是指组织为适应外部经济与社会环境以及内部环境的变化，对组织的长期发展方向、运行模式、组织战略、组织方式、资源配置方式、组织文化等进行全方位升级变革。(整个企业受到内外部的环境的影响,在影响之下为了应对这种变化进行对组织的长期的发展方向,有组织的运行模式,有组织战略,组织方式,资源配置方式,组织文化等进行全方位升级,这种变革叫战略转型升级.战略转型,战略升级,战略转型升级混合使用,认为是一件事就行,实际上是两件事,但现在都放到一块.)
作用
- 转型升级是组织提升竞争优势和价值以及达到新形态的必然过程。
确定方向
- 战略转型升级首先要确立转型方向，在此基础上对战略转型进行规划设计，总体部署，确定战略转型的愿景、内涵、目标等，形成战略举措。
内容
- 新战略的实施不仅包括组织产品和服务的升级，还应同时构建与组织战略相匹配的组织架构，持续改进组织创新文化；打造卓越的组织绩效体系，提高组织战略转型升级实施的效率和价值，以实现组织高质量发展。
组织战略转型升级
战略选择
- 组织转型升级首先要解决的是战略选择问题。
战略分析
- 在战略升级过程中，首先要对组织自身的优势、劣势以及内外部环境进行全方位的分析，基于分析结果重新规划组织创新战略，以战略指导组织的转型升级和创新发展。而在战略的制定过程中，组织高层要注意，所提出的战略愿景，必须是新的、符合社会发展规律且具有增长价值。
实际上战略选择和分析这是一件事,就是战略选择很重要,你如何进行战略选择,先对现状进行分析,然后进行战略的选择.
战略升级注意事项(了解)
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战略升级的过程中要做到：
- 立意高远，同时要遵守理性、审慎、充分的原则；(视野要广)
- 要聚焦组织已有业务主航道，新产品和服务与传统核心业务要深度协同，不断强化叠加已有的技术能力、产品和服务体系.(不是迫不得已不要跨界,不要做不擅长的领域.)
- 注意自身能力的建设，在推进愿景目标实现时，要有一系列内部管理体系及组织架构与之配合，将战略愿景与内部能力建设深度连接。(要注意自身的能力的建设,不是到一个风口,就能做的风生水起,自身的能力得扎实.)
哪些方面可以战略升级
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常见的战略升级主线：
- 技术战略 ：基于未来技术发展以及组织内部已有的技术能力水平，结合社会需求变化，制定技术方案，形成面向未来的技术发展战略，为产品和服务研发提供坚实的技术支撑。
- 市场战略 ：通过分析社会与市场潜力、客户和服务对象需求，探索未来组织发展的驱动力量，明确业务发展方向，进而促进组织产品和服务开发动力。
- 产品战略 ：将顾客的需求和新技术发展相结合，研发符合市场需求的新产品和服务，推动新技术和市场需求经济价值的实现。
- 组织架构 ：创新组织架构和机制的建设，合理配置创新资源，支持技术、产品与服务创新路线等的提升。
组织文化转型升级
组织文化转型升级注意事项
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组织文化与组织战略之间是动态平衡、相互影响的关系。
- 战略规定组织任务目标，组织文化的形成以战略目标为导向，以战略落地为要求，形成组织的使命和价值观；
- 组织在选择战略的同时要充分考虑文化的引领作用，只有相互包容和相互促进的组织战略和文化才能被成功地实施。
如何推进组织文化转型升级 (主要是跟人有关系)
- 以组织战略为基础和原则，建立适应组织发展的组织文化体系；
- 引进国内外先进实践经验，建立文化管理制度，构建学习型组织；
- 打造知识获取能力、知识共享能力和知识创造能力，为转型奠定认知与观念基础；
- 对人员进行培训和教育，提升知识技能和专业水平；
- 建立人才评价机制，根据个人综合素质、履职情况等对人才进行评价。
组织架构转型升级
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组织战略制定和组织架构建设两者之间的关系是相互影响的。
- 在制定组织战略的同时，要充分考虑组织架构的建设，考虑组织架构对新战略的适应性，才能提高战略实施的价值。
- 组织架构的设立也应随着战略的改革而调整，这样才能更好地提升组织运营效率与战略转型效益
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组织机制保障在于使组织的组织架构、流程、文化能够和新的战略相互适配针对外部环境灵活地调整内部运行体系，能够将转型的目标在组织内部达成致，同时能够将组织的长远目标转化为短期行动。
绩效考核转型升级
如何转变考核方式
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组织绩效评价的发展与组织发展紧密结合 ：
- 转型结果主要用经济指标衡量
- 转型过程主要用非经济指标衡量。
总结 : 过去的绩效评价基本上是以结果或者成果为导向的,但是在整个组织进行战略转型的过程当中,评价标准肯定得变一下,对于转型的结果可以用经济指标衡量,但是转型的过程,因为是一个比较漫长的过程,过程没法用经济指标衡量,所以要用非经济指标衡量.
转变考核示例
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绩效评价指标的建立以组织战略为支撑
- 经济指标可以从转型增长、结构调整、风险管控等进行评估
- 非经济指标可以从客户和服务对象满意度、卓越运营和学习创新等进行评估
转型前后侧重点(了解)
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对前一期发展阶段绩效指标和转型升级阶段绩效指标的要点进行对比。
- 前一期发展阶段更重视业务增长速度、员工需求、短期效益、经验和旧知识的复用；组织文化方面重视集体主义精神，特别强调执行力和组织遵从性，强调认知和行为的一致性，重视任务完成的稳定、高效和风险规避。
- 转型升级阶段则更关注中长期发展目标的实现，强调发展品质而不仅仅是速度，要关注客户和服务对象的体验，以及对社会的发展适应性，视与外部利益相关者建立稳定任：组织文化上，更加并放包容重视个大价值和多完思考：组织设计上授权，分散贪活的跨部门跨组织协筒，粮组织需要动态设计绩效指标以满定发展需要
22.3.2 数字化转型实施
什么是数字化转型？
定义
- 数字化转型是组织顺应新一轮科技革命和社会发展趋势，不断深化应用云计算、大数据、物联网、人工智能、区块链等新一代信息技术，激发数据要素创新驱动潜能，打造提升新时代生存和发展能力，加速业务优化升级和创新转型，创新传统动能，培育发展新动能，创造、传递并获取新价值，实现转型升级和创新发展的过程。(使用数字化手段来辅助进行组织战略转型,就叫数字化转型.)
目标
- 数字化转型是建立在数字化转换（ Digitization ）、数字化升级（ Digitalization ）的基础上，进一步触及组织核心业务，以新建一种业务模式为目标的高层次转型。(数字化转换,数字化升级两个名词需要背记)
数字转型准备
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" 加快数字化发展，建设数字中国 " 成为时代的发展主旋律之一。
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数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革，国家战略明确数字化转型的重要定位
1）数字化转型的驱动因素
- 新技术的强势发展
- 低 " 交互成本 " 运作 (因为有新技术会导致低交互成本的运作)
- 业务运行的透明化 (驱动程序是越来越多的,可以把业务运行显示化或者可视化)
- 个性化需求的满足 (可以通过技术的提升满足个性化的需求)
组织数字化转型驱动因素还常常包括来自上级组织的要求、战略转型的需求、规模与效益的扩大、竞争优势的保持与提升等。
解析
- 驱动因素就是数字化转型的前提或者基础是什么.
2）数字化转型的评估内容(了解)
- 想要通过转型达到什么目的，创造哪些新的价值；
- 组织的领导层、中层及基层是否达成一致意愿；
- 组织现有的产品、技术、业务模式、流程效率是否能够应对新时代的挑战；
- 是否期望建立数据支撑业务、数据赋能业务的发展模式；
- 是否已形成数据生态，培育了深度数字应用；
- 是否具有数据运营和实践经验；
- 是否可以实现数据决策与人的决策良好配合；
- 是否具备数据、模型、应用资产沉淀能力；
- 是否具有数字化转型人才以及完备的数据人才培训体系；
- 是否具备能够应对数字化时代挑战的组织文化、组织架构等。
在进行数字化转型之前,应该进行哪几方面的评估,根据评估结果再看是不是要进行数字化转型.
3）数字化转型组织架构及工作机制
- 规划层 ：顶层设计、具有全局观
- 实施层 ：围绕数字化产品和服务进行实施推进
- 能力层 ：构建数字化相关的支撑实施层的能力
- 资源层 ：组织与传统业务、传统IT链接
总结 : 先了解驱动因素,再评估一下是不是要转型,如果要转型的话,对数字化转型设置专门的组织架构.
数字化转型策划
1）战略与愿景策划
- 组织数字化转型战略与愿景的核心是制定数字化转型规划，应包括为了实现转型升级而制订的计划，涵盖业务能力、运行管理、组织文化等各个方面。
2）管理模式策划
- 组织应考虑引1入数字化管理模式，提升内部管理效能，以客户和服务对象为中心提高运营效率，降低运营成本。应面向场景全覆盖、业务全在线、风险全管控、核算自动化、结算集约化和分析智能化、流程自组织和客服自应答等，定义数字环境的管理模式，优化提升路径，确保转型工作的有序进行。
3）数据能力策划
- 赋能技术创新、业务指导，处理好内外部各类数据间的关系，让底层数据架构更加丰富；
- 建立业务部门、技术部门、运营部门之间的数据汇聚和动态关联关系；
- 在数据层面和业务层面构建各部门间的数据能力和数据服务；
- 建立规范化、统一化的数据标准，并提升数据质量。
解析
- 数据能力不仅仅是数据能力,可以认为是所有关于数字化,或者IT技术能力的策划.
数字化转型内容
1) 组织数字文化
- 组织文化是数字化转型成功与否的关键要素，是指导团体行为的共同信念、价值观和思维模式。(CIO就是企业的首席的信息官,不光要规划整个就就是企业的IT治理,还有一个功能就是使整个就是整个企业文化里融进IT文化,同理,组织数字文化就是把IT或者数字文化,融入到整个企业的文化价值观当中.)
2）数字人才队伍
- 人才组建要合理，岗位职责要清晰。既需要掌握数据战略的高层人才，也需要中、基层人才。(转型过程当中需要数字化人才队伍,人才队伍要进行重新的分配或者组合,或者是岗位职责更加清晰,需要对应的人才)
3）数字化绩效评价
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数字化转型KPI的制定应遵循以下原则 ：
- KPI应涵盖组织数字化转型业务发展的各个阶段；
- 数字化转型指标不宜过多也不宜过少；
- 数字化转型指标不是独立的，应与组织其他业绩评估指标相辅相成。(关于数字化转型的绩效评价,肯定要体现出数字化特征.)
4) 业务模式创新
- 将创新技术与业务深度融合，创新业务能力，来提升用户体验，实现业务价值的新增长。(业务模式创新就是虽然是数字化转型,但是目标肯定不是为了数字化,是为了让数字化促进业务发展,所以要把新技术和业务进行融合,叫业务模式创新)
5）数字化产品和服务
- 将数字化的理念和技术融入产品和服务中，利用数字技术促进产品和服务研发创新及智能化.(就是把数字化融入到已有的产品,或者已有的服务当中,实际上大部分企业都在做业务模式创新,还有产品服务的创新,都在融入数字化.)
6）数字化营销
- 利用数字技术，拓展产品和服务的传播渠道，实现精准营销，例如直播带货、数字渠道等。(直播带货是一种什么方式?应该是一种数字化营销手段.)
总结
- 看本文粗体字的内容就可以了,考题顶多一两道题.
单词
| 序号 | 单词 | 简写 | 翻译 | 描述 |
|---|---|---|---|---|
| 1 | Political | 政治 | ||
| 2 | Economic | 经济 | ||
| 3 | Social | 社会 | ||
| 4 | Technology | 技术 | ||
| 5 | Balanced Score Card | BSC | 平衡计分卡 | |
| 6 | Digitization | 数字化转换 | ||
| 7 | Digitalization | 数字化升级 |