第二十三章 组织通用管理（2025年详细解析版）

北极的大企鹅2025-03-21 14:10

目录

23.1 人员管理

人力资源管理概念（ 了解 ）

  • 人力资源不仅是组织中最重要的资源之一，也是对组织发展最具影响力的资源。
  • 对人力资源的有效开发利用是组织保持竞争优势的必要条件。
  • 组织是由人构成的，也是由人来管理的，优秀的人力资源将助力于组织的发展和壮大。
  • 正确处理组织中 " 人 " 和 " 与人有关的事 " 所需要的观念、理论和技术是人力资源管理的关键。

23.1.1 人力资源管理基础

人力资源管理目标

  • 组织整体目标是尽可能拥有高质量的员工，以及合理的人才能力梯次分布并力求通过改进员工的职责、技能和动机，来调动员工的积极性和提高工作效率与效能，从而使组织获得更好的可持续竞争优势。(竞争优势是由人力资源带来的)

  • 而人力资源管理部门则主要侧重与这一整体目标有关的更为具体的目标。

人力资源管理的目标

  • 人力资源管理目标包括 :

    • ① 建立员工招聘和选择体系，以便获得最符合组织需要的员工；
    • ② 充分挖掘每个员工的潜能，使其既服务于组织的发展目标，也能满足员工的事业发展需求.
    • ③ 留住那些通过自己的工作绩效助力组织实现目标的员工，同时淘汰那些无法满足组织发展需要的员工；(好的员工要挽留,不适合的员得淘汰.)
    • ④ 确保组织遵守人力资源方面的法律、法规、政策和标准等。(人力资源管理的目标可以看成是最后要人力资源方向要达成什么状态.)

人力资源管理内容

  • 规划 ：确认组织中的工作要求，确定这些工作需要的人员容量与技术需求，向有资格的工作申请人提供均等的选聘机会。本环节主要进行工作分析和岗位策划，根据各工作岗位任务的特点，确定组织中各工作岗位的性质及岗位要求，预测组织的人力需求，为开展招聘工作提供依据。

  • 招聘 ：根据工作需要确定最合适人选的过程，确保组织能够从工作申请人中选拔出符合组织需要的员工。

  • 维护 ：维护员工有效工作的积极性，维护安全健康的工作环境。维护包括如何管理员工的工资和资金，做到按照员工的贡献等因素进行收入分配，做到奖罚分明，并通过绩效、福利等措施激励员工。(维护就是通过激励,通过保有,让现有的人员积极性更高.)

  • 提升 ：提高员工的知识、技能和经验等方面的能力，保持和增强员工的工作素养。包括对新员工进行工作指导和培训，培育和培养各级管理人员及骨干人才，以及为了使员工保持理想的技能水平而开展的一系列活动。(从人的角度来讲,为了组织也好,为了每个员工也好,想办法对员工进行能力的提升,比如说培训.)

  • 评价 ：对员工的工作结果和工作表现与人力资源管理相关策略执行情况的观察、测量和评估，包据决定如何评价员工的工作绩效，如何通过面谈和辅导等方式促使员工满足组织规定的岗位要求等。(要不断的进行人才的评价,看一下他是不是适合岗位的需求.)

23.1.2 工作分析与岗位设计

  • (本章不是站在员工的角度来学习,也不是站在项目经理的角度,整个内容是站在HR部门,假设你是HR部门的领导,从这个角度来学习.)

工作分析

定义

  • 工作分析是对组织分工和分工内容进行清晰的界定，让任职者更清楚工作的内容，甚至未从事过某项工作的人也能清楚该工作是怎样完成的。(工作分析力求是使工作分析的结果清晰地表达或者呈现出来.)

目的

  • 工作分析的目的 ：明确所要完成的任务以及完成这些任务所需要的人员能力特征。

  • 工作分析将每项工作所包含的任务、责任和任职资格用正式的文件明确下来确保组织中的每项工作都按照管理人员的意愿进行分配。

方法

  • 工作分析的方法 ：

    • 定性 ：工作实践法、直接观察法、面谈法、问卷法和典型事例法
    • 定量 ：职位分析问卷法、管理岗位描述问卷法和功能性工作分析法等

作用

作用 内容
招聘和选择员工 人力资源计划 识别人才招聘 选择安置 公平就业 工作概览
发展和评价员工 工作培训和技能发展 角色定位 员工发展计划
薪酬政策 确定工作的薪酬标准 确保同工同酬 确保工作薪酬差距公正合理
组织与岗位设计 高效率和优化激励 明确权责关系 明确工作群之间的内在联系

解析

  • 招聘的要求选择就是具体的安置手段,就是员工进来之后,把它放到什么位置.
  • 为了制定这些内容,需要做工作分析,换句话说,工作分析可以辅助工作,在员工发展和评价的时候,需要一些东西,这些内容也是通过工作分析来给你提供的,包括制定,薪酬,政策等.
  • 工作分析实际上是一个就是基础性的工作.

过程

  • 工作分析通常划分为四个阶段，包括 10 个具体步骤(基本了解,看到工作分析的4个阶段标题.)
阶段 步骤 内容
第一阶段 ： 明确工作分析范围 1 确立工作分析的目的
第一阶段 ： 明确工作分析范围 2 确定工作分析的对象
第二阶段 ：确定工作分析方法 3 确定所需信息的类型
第二阶段 ：确定工作分析方法 4 识别工作信息的来源
第二阶段 ：确定工作分析方法 5 明确工作分析的具体步骤
第三阶段 ：工作信息收集和分析 6 收集工作信息
第三阶段 ：工作信息收集和分析 7 分析所收集的信息
第三阶段 ：工作信息收集和分析 8 向组织报告结果
第三阶段 ：工作信息收集和分析 9 定期检查工作分析情况
第四阶段 ： 评价工作分析方法 10 以收益、成本、合规性和合法性等为标准评价工作分析的结果

岗位设计

定义

  • 岗位设计是确定完成工作的方式、所需要完成的任务，以及界定该项工作在组织中与其他岗位工作的关系的过程。(岗位设计就是每一个岗位怎么去完成,岗位上分配的工作,最后出来岗位的工作描述要非常细致.)

内容（ 3 方面 ）

岗位设计的内容
1. 工作内容设计 ：

  • ① 工作的广度 ：即工作的多样性。(广度就是多样性,设计的时候,让岗位干的事情不要太单一,太单一没有兴趣.)

  • ② 工作的深度 ：应具有从易到难的层次，对技能提出不同程度的要求.(深度就是每一个岗位都可以把工作由简单到难,做一个不同的岗位设置,初级,中级,高级岗位,不同岗位会有不同的能力要求.)

  • ③ 工作的完整性 ：保证工作的完整性能使员工有成就感. (工作的完整性就是最好对每个工作岗位设计,让他做完这件事之后,完整的完成某个流程或者能看到某个产品,让他心里就有一种满足感.)

  • ④ 工作的自主性 ：能增强员工的工作责任感. (自主性一般是对中层以上的员工,底层员工也可以给他一定的决策权.)

  • ⑤ 工作的反馈性 ：一是同事及上级对自己工作意见的反馈；二是工作本身的反馈. (工作的反馈就是在每个岗位工作过程中或者工作结束,最好就是能让他看到别人对他的反馈,同事和上级对他的反馈,或者说能看到他工作效果,工作本身能给他正面的反馈,比如说获得什么满足感等.)

2. 工作职责设计 ：
  • 包括工作的责任、权利、方法以及工作中的相互沟通等方面.
3. 工作关系设计 ：
  • 岗位之间的协作关系、监督关系等各个方面岗位设计是确定完成工作的方式、所需要完成的任务，以及界定该项工作在组织中与其他岗位工作的关系的过程。

方法

  • 岗位设计方法包括科学管理方法、人际关系方法、工作特征模型 ( 见图 ) 、高绩效工作系统等。

解析

  • 岗位设计的时候给每一个岗位做一个岗位设计,实施方法 应该是就是每个岗位的工作的内容 .岗位有一项工作是建立客户关系 ,要建立客户关系,工作对应着工作特征 就是具体设计的时候,要求每个岗位的技能多样化 .要求或者在岗位描述,要描述出工作重要性 .中级的岗位设定就是岗位说明岗位设计,有一项任务是可以向下给你的下级分配工作任务(即纵向分配工作),对应于工作特征,一个是工作整体性,一个是工作的重要性,还体现出工作自主性.

23.1.3 人力资源战略与计划

  • 计划实际上就是规划

战略性人力资源管理

什么叫战略性人力资源管理?

  • 就是把人力资源这件事提到战略的那种高度.

目标

  • 战略性人力资源管理的目标 ：运用人力资源去实现组织的战略性要求和目标。

关注点(了解)

  • ① 人力资源管理充分与组织的战略和战略性需求相整合；

  • ② 人力资源政策应该涵盖政策本身和各个层级

  • ③ 人力资源实践作为一线管理者和员工日常工作的一部分不断得到调整、接受和运用。

管理组成

  • 战略性人力资源管理的两个部分 ：

    • ① 人力资源战略 ：人力资源在组织目标实现的过程中产生何种作用，即根据组织自身情况选择人力资源实践模式。
    • ② 人力资源管理系统 ：人力资源管理的实践，如何实现选人、育人、用人和留人，包括招聘、培训开发、薪酬福利和绩效考核等具体的人力资源管理行为。(不要认为是IT系统,理解成人力资源管理体系,就是为了支撑人力资源战略.)

阶段

  • 战略性人力资源管理的两个阶段 ：战略制定和战略执行。

    • ① 战略制定阶段 ：确定组织的文化、绩效和目标等因素来决定组织的战略方向，从未产生人力资源管理方面的战略选择
    • ② 战略执行阶段 ：贯彻实施所选择的人力资源管理战略，还要根据战略性人力资源管理的结果对计划和实施进行评估反馈，动态管理

战略性人力资源管理过程

解析

  • 其实就是两个过程,一个战略制定,一个战略执行.但是是人力资源战略的制定,人力资源战略的执行.
  • 根据整个组织的目标,确定人力资源方面的战略选择,根据人力资源战略的选择,下边都是人力资源战略的执行,战略的执行包括很多细节.执行结果反过来会影响整个企业的绩效.财务绩效的财务状况变差了,资本市场不认同了,说明的人力资源战略规划是失败的,反过来促进调整人力资源战略的选择,就是重新做战略规划,再去执行,所以还是体现了两阶段战略制定和战略执行.

人力资源战略模式

  • 如戴尔（ Dyer ）和霍德（ Holder ）的人力资源战略模式分类.

    • 诱因战略
    • 投资战略
    • 参与战略

  • 巴伦（ Baron ）和克雷普斯斤（ Kreps ）的人力资源战略模式分类.

    • 内部劳动力市场战略
    • 高承诺战略
    • 混合战略

人力资源预测

  • 人力资源预测包括组织内部、外部的人力需求预测和供给预测。(需求预测 就是企业组织需要哪类人,多少人.供给预测就是要分析外部和内部人员的情况,是否能够满足需求.需求和供给都可以从内部和外部考虑,实际上人力资源需求的预测,主要就是预测的时候,觉得不用考虑内外部的来源,预测就是一个预测.供给的时候再考虑,到底资源是来自于内部还是外部.)

1．人力资源需求预测

影响因素
  • 技术变化
  • 客户发展与需求变化
  • 经济形势
  • 组织的市场占有率
  • 政府的产业政策
需要考虑的变量
  • ① 组织的业务量；
  • ② 预期的流动率；(就是离职率,如果是流动率高的话,需求多给一点.)
  • ③ 业务质量对人力需求；
  • ④ 技术水平或管理方式对人力需求；
  • ⑤ 财务资源对人力需求的约束.

总结 : 考虑这些变量才能产生合适的需求.

预测方法
  • 集体预测(集体预测类似于专家判断,大家坐到一块讨论.)
  • 回归分析(回归分析是一个定量的方法,到底需要100个人,还是105个人,通过模型算出来.)
  • 转换比率等(转换比率就是按照某个类似的指标,指标做一个对比.可以类比一下,比如明年的业务规模要扩大50%,成员的数量也对应的增加,在原有的100人基础之上扩大50%.)

2.人力资源供给预测

  • 根据人力资源的存量进行预测。
考虑因素
  • ① 组织内部的晋升、降职和调职等因素；
  • ② 员工的辞职、下岗、退休、开除等因素
预测结果
  • ① 员工规模；
  • ② 对员工的经验、能力、多元化和员工成本等各个方面的综合反映
内部人力资源供给预测方法
  • 人才盘点与技能清单、管理人员置换图、人力接续计划、转移矩阵法、人力资源信息系统和外部人力资源供给等
扩展
  • 官方教程上没有给出外部供给,人力资源的外部供给实际上是做分析的时候,应该是需要的,比如外部人才市场的情况,人才市场上人员的素质,人才的平均价格等,也可能是供给的一个预测.

人力资源计划控制与评价

人力资源计划控制

控制方法

  • 需求超过供给：

    • ① 增加录用的数量；
    • ② 提高员工的效率或延长工作时间.(人才的需求超过供给,需要100个人,企业里只有50个人,解决方法就是增加录用数量,多加人,或者加班延长工作时间,提高员工效率,说明业务可能在扩张.)

  • 供给超过需求：

    • ① 减少加班数量或工作时间、鼓励员工提前退休、减少新进员工的数量；
    • ② 让合作伙伴低费率使用闲置人力资源；
    • ③ 辞退.(人员的供给高过需求,明年只需要50个程序员,结果有100个,那就是减少加班数量,工作时间,鼓励提前退休等.让合作伙伴以低费率使用的程序员,至少就是别闲置浪费.供给超过需求辞退.)

  • 无需调整 :

    • 人力资源计划的控制方法就是根据现有的情况制定出人力资源计划了,发现问题了怎么去处理,叫控制,分两种情况,其实有三种情况,就是第一种情况根据上面的分析,分析之后发现人员的需求和供给是平衡的,就是内部的需求和内部的供给是平衡的,不用调整计划.上边两种方法是需要调整的
3个报表：
  • 供给报表 ：指明每个重要员工在今后若干年内晋升的可能性(供给报表,供给的情况的汇总.)
  • 需求报表 ：指明各个部门由于调遣、离职和新职位的产生等引起的今后若干年中需要补充的职位·
  • 人力报表 ：将供给报表和需求报表结合在一起得到的实际人事计划方案.(供给报表和需求报表,两个表合到一块叫人力报表)
人力资源审计
  • 考查人力资源管理活动是否按照原来的计划执行。例如，是否在规定的期限内完成了对全体员工的工作绩效考核，是否对每一位辞职的员工都进行了离职面谈，是否在员工加入组织时都建立了规定的保障计划等。(人力资源审计实际上就是按照人力资源的规划的步骤和最后实际的执行情况审计一下,计划的人力资源管理计划的流程,是不是确实是人力资源管理计划.从规划开始,一直到人员招聘,一直到最后的绩效考核,是不是完成了人力资源管理部门应该达成的那种标准,这叫人力资源的审计)

人力资源计划评价

评价人力资源计划目标的合理性
  • ① 人力资源计划者熟悉人事问题的程度以及对其重视程度
  • ② 人力资源计划者与提供数据以及使用人力资源计划的管理人员之间的工作关系
  • ③ 人力资源计划者与相关部门进行信息交流的难易程度
  • ④ 管理人员对人力资源计划中提出的预测结果、行动方案和建议的重视与利用程度
  • ⑤ 人力资源计划在管理人员心目中的地位和价值.

人力资源管理计划评价,评价的不是人本身,而是做人力资源管理计划,人力资源管理计划是不是合理.

比较行动结果与人力资源计划
  • ① 实际的人员招聘数量与预测的人员需求量
  • ② 工作效率的实际水平与预测水平
  • ③ 实际的和预测的人员流动率
  • ④ 实际执行的行动方案与计划的行动方案
  • ⑤ 实施计划的行动方案的实际结果与预期结果
  • ⑥ 人力费用的实际成本与人力费用预算
  • ⑦ 行动方案的实际成本与行动方案的预算
  • ⑧ 行动方案的成本与收益

比较行动结结果与人力资源计划,实际上就是最后通过人力资源计划招聘过来的人,或者培训出来的人,跟人力资源计划里规定的情况是不是一致.

23.1.4 人员招聘与录用

招聘的重要性

    1. 组织的绩效是由员工来实现的，做好选拔工作，可以避免复杂的培养与培育，乃至离职或解聘
    2. 员工的雇用成本很高，包括搜索费用、面试费用、体检费用、测评费用、差旅费用、安置费用、迁移费用和红利保证等
    3. 选拔工作受到劳动就业法律法规的约束
    4. 员工测评不仅能够帮助组织制定员工雇用的决策，也能够帮助组织制定晋升政策等

招聘过程

1. 招聘计划制订

  • 招聘计划的内容 ：

    • ① 招聘的岗位、人员需求量、每个岗位的具体要求等
    • ② 招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围等
    • ③ 招募对象的来源与范围等
    • ④ 招聘方法
    • ⑤ 招聘测试的实施部门
    • ⑥ 招聘预算
    • ⑦ 招聘结束时间与新员工到位时间等

2. 招聘信息发布

  • 发布出去

3. 应聘者申请

  • 实际上就是有人来应聘

4. 人员甄选与录用

  • 很多人来申请,要对这些人员进行筛选和录用.

5. 招聘评估与反馈

  • 整个招聘过程或者流程做的好不好,要做招聘的评估和反馈.

招聘渠道

  • 招聘策略包括 ：

    • ① 负责招聘的人员
    • ② 招聘的来源
    • ③ 招聘方法

  • 设计招聘策略的步骤 ：

    • ① 对组织总体的环境进行研究
    • ② 推断组织所需要的人力资源类型
    • ③ 设计信息沟通的方式

  • 常见的招聘渠道：

    • 内部来源、招聘广告、职业介绍机构、猎头组织、校园招聘、员工推荐和申请人自荐、网络招聘和临时性雇员等

应该先有设计招聘步骤,再具体的招聘策略.

录用方法

背景调查

  • 通过打电话或要求工作申请人提供推荐信等方式对工作申请人的个人资料进行验证

录用测试

  • 能力测试、操作及身体技能测试、人格与兴趣测试、成就测试、工作样本法、测谎器法、笔记判定法和体检等.(可以认为是笔试)

工作申请表

  • 由组织设计，由工作申请人填写并由组织人力资源部门保存的信息记录，在组织出现岗位空缺时用来选择员工.(工作申请表表示潜在的应聘者非常多的情况下,目前只能提供五个岗位,但是有50个人来应聘,而且经过笔试都合格了,50个人都合格了,让这些人填写工作申请表,就是告诉他这次不能录用,但是未来如果有空缺的话,企业会根据你的工作申请表,再筛选你过来直接面试.这里因为没提到面试,实际操作也是这样笔试通过之后,最后一轮才进入面试.)

招聘面试

面试的特点

面试的优点：
  • ① 有机会直接判断申请人，并随时解决各种疑问，这是申请表格和测评无法做到的
  • ② 可以判断电请人是查对空缺岗位具有热诚和才智，还可以评估工作申请人的面部表情、仪表及情绪控制能力等
  • ③ 没有面试难以做出最终的录用决策

总结 : 面试的优点就是双方可以直接见面,特别是招聘方,直接判断申请人,因为直接面对面,沟通是最直接的,可以判断他临时各种能力,情绪控制能力等,很多人认为如果没有面试的话,没法做最终的录用决策.

面试的缺点：
  • 面试人员容易情绪化，使得优点无法充分发挥.(有些人可能面对面试这种情况,会紧张情绪化无法发挥正常的状态.)

面试的类型

  • 结构化面试 ：提前准备好问题和各种可能得答案，要求工作申请人在问卷上选择答案，面试人员可以根据应征者的回答，迅速对应征者做出不理想、一般、良好或优异等各种简洁的结论.(结构化就是事先准备,包括面试的流程,面试需要的每个问题,每个问题潜在的答案,完全事先都有了.)

  • 非结构化面试 ：面试人员完全任意地与申请人讨论各种话题，可以帮助组织全面了解工作审请人的兴趣.(非结构化基本上就是现场就是面试者和被面试者,特别是面试者,完全是开放式的讨论.)

  • 半结构化面试 ：

    • 方式 1 ：面试人员提前准备重要的问题，但是不要求按照固定的次序体温；
    • 方式 2 ： 面试人员依据事先规划的一系列问题对应证者进行提问(介于结构化和非结构化两者之间叫半结构化面试.)

面试的程序

  • 面试前的准备

    • 面试考官需要了解所招聘的工作岗位的要求，确定主要的工作职责，并严格根据工作分析结果编写设定的工作情景作为面试问题，设计并组织面试的程序，以便实现面试的目的.(从企业的角度要做面试前的准备,比如参加面试的面试官,需要干什么,需要了解什么.)

  • 实施面试

    • 通过与申请人的讨论和使用事先设计的情景问题，发现申请人的工作能力，挖掘工作申请人与需求岗位相关的经验、教育和培训等信息，以及申请人的工作兴趣和职业目标，据此对申请人的工作意愿和工作能力做出评价.(准备之后开始实施面试.)

  • 评估面试结果

    • 面试人员应该根据申请人技能和兴趣评价申请人能够做什么，根据申请人的兴趣和职业目标评价申请人愿意做什么，并在申请人评价表上记录对面试对象的满意程度(评估面试结果是针对于每个人,每个应聘者把他的各种情况记录下来,做一个评价.)

招聘效果评估

  • HR部门组织这次招聘活动,整个这次招聘的活动好不好,得做一个招聘效果的评估.

  • 常用的招聘效果主要从如下5个方面进行评估。

      1. 招聘周期 ：完成一个职位所需要的招聘时间.
      1. 用人部门满意度 ：如果用人部门严重不满意很可能重新启动招聘程序、或投入更多的培训成本和时间成本.(业务部门对HR部门的满意度)
      1. 招聘成功率 ：实际上岗人数和面试人数的比例.
      1. 招聘达成率 ：实际上岗人数与计划招聘人数的比率.(实际的上岗人数和计划)
      1. 招聘成本 ：一个职位招聘需要花费的总费用，包括显性成本和隐性成本.

  • 另外，试用期离职率、人才库建立、新员工满意度、入职办理速效性、外部渠道依赖性等方面也应纳入招聘效果的评估范畴。

23.1.5 人员培训

培训程序

概念

  • 员工培训是指将执行工作的各种基本技能提供给新进员工或现有员工。

基本步骤

  • 员工培训的4个基本步骤

    • ① 评估组织开展员工培训的需求，确定组织绩效或发展要求方面的偏差是否可以通过员工培训来弥补.(评估就是评估培训的需求,需要什么培训,就是哪个能力欠缺.)

    • ② 设定员工培训的目标。在确定培训目标的过程中，需要注意目标设立与评价标准密切联系，培训目标应该是可以衡量的。由于组织面临的问题会不断变化，培训在实施过程中会暴露出新的问题，因此培训目标也将不断变化.(设定培训的目标或者为每个员工培训目标也设定一个目标.)

    • ③ 设计培训项目。对培训项目的设计关联培训开展的很多方面，例如培训师的选择、培训地点的布置、培训方法的设计、培训教材的确定等.(培训项目看成是培训内容,它包罗万象,包括什么培训讲师的选择.)

    • ④ 培训的实施和评估。在评估过程中要比较员工接受培训前后的绩效和能力差异，以此考核培训计划的效果。培训的类型包括入职培训及员工在职培训。(开始培训的实施.实施之后要进行评估)

培训内容与需求评估

培训内容

新员工培训内容
  • ① 组织的管理标准、行为规范、工作期望、传统与政策等；(入职培训:新入职的员工培训,培训的是组织的标准行为规范.)
  • ② 新员工需要被社会化，即需要学习整个组织和管理层所期望的态度、价值观和人员特质等；(大家要认同企业的价值观.)
  • ③ 工作中所需知识、技能等方面的内容。(企业认为最不重要的,才是具体的知识技能的培训.)
员工在职培训内容
  • 通过培训需求的循环评估模型及前瞻性培训需求分析模型确定.
前瞻性培训需求分析模型
  • 即使员工目前的工作绩效令人满意，也可能需要为工作调动做准备、为职位的晋升做准备或者适应工作内容的变化等而提出培训的需求。前瞻性培训需求分析模型为这种情况提供了良好的分析框架容.(评估员工培训需求有一个技术叫前瞻性培训需求分析模型,就是员工的能力和目前员工所从事的岗位是匹配的,但是未来可能企业要做转型,要引入新的流程新的技术,未来可能员工能力就不行了,所以对整个员工工作能力的需求分析,叫前瞻性的培训需求分析.)
  • 满意的工作绩效目前是可以的,但是未来可能工作会有变化,包括未来工作的调动,未来人可能从技术岗提升到更高级的管理岗等情况,对他预期的工作技能会有一个新的要求,如果已经满足他预期的要求,就是本来是做技术的,平时有很强的管理能力,而且他通过软考的高项的认证,说明就不用再培训,已经直接可以把它调到高级管理岗位置,那如果他某些能力不充分,再进行提升,包括培训的方式提升或者通过指导(就是非培训的方式,教练的方式来解决),这叫前瞻性培训需求分析模型.

培训效果评估

定义

  • 培训效果是指在培训过程中受训者所获得的知识、技能、经验和其他特性应用于工作的程度。(要做一个培训效果的评估,不管是对每次培训或者对于每个员工的培训,都应该做培训效果的评估,培训效果不一定是积极的,可能是消极的中性的.)

效果

  • 培训效果可能是积极的、消极的、中性的

注意事项(了解)

  • 在对培训项目的结果进行评估时，需要研究以下问题 ：
    • 员工的工作能力是否发生了变化 ？
    • 这些变化是不是培训引|起的 ？
    • 这些变化是否有助于组织目标的实现 ？
    • 下一批受训者在完成相同的培训后是否会发生相似的变化 ？
    • 对受训者因培训产生能力变化的衡量涉及反应、学习效果、行为变化和培训效果

培训迁移

  • **培训迁移（转移）**重点关注的是知识、技能和态度等能否转变为行为和结果，所以在人力资源开发领域，我们更关心的是在什么条件下更容易出现培训迁移。(培训迁移就是培训的内容是否真的雾化到他的思想和行动,是否真的帮助他在工作中应用,叫培训迁移或者叫转移.培训迁移重点关注的是知识技能和态度等,能否转变为你工作中的行为和结果.)

培训迁移受到三方面影响

  • 第一个是本身受训者,受训者就是被培训者(参加培训的员工),本身他的各种特性包括能力,个性,动机等.
  • 第二个是跟培训的过程或者设计有关系,包括学习目的,还有培训的资料,培训内容等.
  • 第三个是跟环境有关系,工作环境有关系.

三个同时作用,才能确定学习结果是不是能长久,这叫学习保存,进一步可不可能或者最好能推广,使培训的效果一直维持.推广跟着维持,这叫培训迁移过程模型.

促进培训迁移的工作环境特征 ( 了解 )

特征 举例
直接主管 ：鼓励受训者使用培训中获得的新技能 和行为方式并为其设定目标 刚接受过培训的管理者与主管人员和其他管理者 共同讨论如何将培训成果应用到工作中
任务线索 ：受训者的工作特点会督促或提醒 其应用培训过程中获得的新技能和行为方式 刚接受过培训的人员的工作就是 按照使用新技能的方式来设计的
反馈结果 ：直接主管支持应用培训中获得的 新技能和行为方式 直接主管应关注那些应用 培训内容的刚刚受过培训的人员
不轻易惩罚 ：对使用从培训中获得的新技能 和行为方式的受训者不会公开责难 当刚受过培训的人员在应用培训 内容出现失误时，不会受到惩罚
外部强化 ：受训者会因应用从培训中获得的新技能 和行为方式而受到外在奖励 刚受过培训的人员若成功应用了 培训内容，他们的薪水或考核绩效会增加
内部强化 ：受训者会因应用从培训中获得 的新技能，而受到内部激励 直接主管和其他管理者应表扬刚受过 培训就将培训所教内容应用于工作中的人员

23.1.6 组织薪酬管理

薪酬体系

薪酬体系必须满足公平性要求

  • 外部公平性 ：组织的薪酬标准与其他组织相比有竞争力.(外部公平性是指相似的岗位,你的企业跟别的企业相比,他薪酬应该是公平的,你的薪酬应该是有竞争力的.)

  • 内部公平性：员工与同事之间在付出和所得的关系上合理.(内部公平性就是同一个企业内,最好是同工同酬,就是付出一样多的努力水平差不多的员工,他薪酬应该是差不多的.)

报酬包括

  • 外在薪酬 ：以货币收入形式表现(员工薪酬的重点）(外部薪酬就是工资,一般企业除了员工非常非常好,隐性收入非常好的那种企业,外在薪酬可能看不到,一般来讲,外在薪酬是员工得到的最重要的一个报酬,这叫员工薪酬的重点是外部薪酬.)

  • 内在薪酬 ：包括工作保障、身份标识、更富有挑战性的工作、晋升空间、对成绩的认可、培训机会、弹性工作等.(内部薪酬就是非外部的,隐藏起来的叫内在,包括隐性的一些东西,工作的保证,更有挑战性的工作,竞争空间,培训机会等,实行弹性工作制,不用严格的坐班,都是能给员工带来好处,但是他不是用货币化所以叫内在薪酬.)

薪酬分类

  • 直接报酬包括基本薪酬 ,绩效加酬 (就是有绩效会给一些奖励),激励薪酬 (就是年终奖,季度奖金,佣金利润,股票弃权等,每年都可以根据股票获得收益,是属于激励薪酬),延期支付(可能会跟激励薪酬就是有交叉,但是延期支付一般是指更长期的,比如一年之后或者干满五年或者干到退休之后才能拿到的叫延期支付.)
  • 间接薪酬绝大部分都是属于内在薪酬的领域,但是不完全重叠.

薪酬体系有两大类三种(理解)

    1. 基于职位的薪酬体系（员工所从事的工作自身的价值）
    1. 基于任职者的薪酬体系
    • 技能薪酬体系（ 员工所掌握的技能水平 ）
    • 能力薪酬体系 ( 员工所具备的能力水平 ）

解析

  • 两大类 : 第一大类基于职位的薪酬体系 .第二大类比较复杂,基于任职者的薪酬体系,就是根据每个任职者的地位不一样,任职者可以有两种体系.
  • 任职者可以有两种体系:一种是技能薪酬 (就是根据员工的技能,同样岗位干同样的活,但是他本身拥拥有的技能多,无关具体的绩效情况,技能多,工资就高就是技能薪酬.),另一种是能力薪酬(能力薪酬就是能力特别强,不管有没有体现出来,反正能力强.).

确定薪酬的流程 ：(了解)

  • ① 收集有关工作信息；
  • ② 整理、归纳这些信息；
  • ③ 评价什么对组织重要或具有价值；
  • ④ 评价工作中的异同。

不管采取哪种薪酬体系,都按照流程去确定薪酬.

基于职位薪酬体系设计流程 ：(了解)

  • ① 收集关于特定工作性质的信息，即进行工作分析；
  • ② 按照工作的实际执行情况确认、界定及描述职位，即编写职位说明书；
  • ③ 对工作进行价值评价，即工作评价；
  • ④ 根据工作的内容和相对价值进行排序，即建立职位薪酬结构。

根据第一大类基于岗位的薪酬体系,怎么设计流程,实际上跟通用设计流程几乎是一样的.

工作评价

定义

  • 工作评价是指根据各种工作所包括的技能要求、努力程度要求、岗位职责和工作环境等因素决定各种工作之间的相对价值。(工作评价是根据各种因素,决定各种工作之间的相对价值.比如研发人员的价值,市场营销人员的价值,这叫工作评价.)

目的

  • 工作评价的目的 ：对工作进行系统的和理性的评价，帮助确定工作结构，然后由工作结构决定薪酬结构，从而使组织薪酬制度符合内部一致性的要求。(为了整个所有员工制定薪酬,制定薪酬体系.)

内容

  • 工作评价的内容 ：评价工作的任务和责任、完成工作所需的技能，以及各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小。(工作完成之后,对整个组织的价值的大小要评价,每个岗位都要做这种工作评价.)

注意

  • 工作分析是工作评价的重要基础.(首先对每个岗位或者职位的能力做工作分析,在此基础之上再做工作评价.)

方法

  • 工作评价常用的方法 ：
    • 工作排序法 ( 非量化、不同工作间 )
    • 因素比较法 ( 量化、不同工作间 )
    • 工作分类法 ( 非量化、与标准比较 )
    • 点数法 ( 量化、与标准比较 ）
    • 海氏系统法 ( 量化、与标准比较 ）

薪酬等级

  • 薪酬等级结构的构成要素 ：

1. 薪酬等级数

  • 当组织中存在许多种工作时，通常需要划分薪酬等级，每一个等级包含价值相同的若干种工作或者技能水平相同的若干名员工。()

2. 目标薪酬与薪酬幅度

  • 薪酬幅度是指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。薪酬幅度的中点（中值）根据首标薪酬水平设定.()

3. 薪酬级差

  • 薪酬级差是指薪酬等级中两个相邻等级薪酬标准之间的差额.()

  • 薪酬差额**" 倍数 "：整个薪酬结构中最高薪酬等级与最低薪酬**等级的目标薪酬的比值关系倍数"的确定需要考虑因素：

    • ① 最高与最低等级工作复杂程度上的差别；
    • ② 政府规定的最低薪酬：
    • ③ 市场可比的薪酬；
    • ④ 组织薪酬基金的支付能力和薪酬结构：
    • ⑤ 科技发展状况对工作差距的影响。一般而言，随着工作差距缩示，薪酬等级的幅度也超于缩小。

4. 薪酬重叠情况

  • 如果各个档次的薪酬幅度大到一定的程度，两个相邻薪酬等级之间将存在一定的重叠，也就是一个薪酬级别的最高永伞通常嵩宇写它相邻的较高薪酬级别的最底永苹。

概念辨析

  • 整个企业里,可以简单的把薪酬等级可以分为五个,十个都行.也可以简单的分成三个,一级二级三级或者初级中级高级,叫薪酬等级.
  • 薪酬有三个等级,等级数有三个,不管是管理岗位的一级,还是技能技术岗位的一级,等级都是一,整个体系里就是有三个等级,这叫薪酬的等级数.
  • 某个薪酬等级内部都是中级员工,内部按允许中级员工薪酬最多月薪是6,000,中值是5,000,最少是4,500,那6,000和4,500就是薪酬的幅度.幅度是同一个级别之内的幅度.
  • 不同级别的,中级和高级之间差了多少钱,这叫极差幅度.
  • 倍数 实际上是一种非常特殊的极差,就是整个企业薪酬的最大值和最小值的比例.如果整个企业的薪酬分为十个级别,一级到十级十级月薪是两万,一级月薪的中数是五千,两万和五千差四倍,四倍就是倍数.
  • 薪酬重叠就是因为每个企业薪酬都是很复杂的,不可能上述情况按级别,很可能就是高级的中数均值是八千,中级是六千,但是还得考虑工龄,有个人虽然是都快退休了还是中级,但是因为有工龄有补贴,只要加到一块,他能拿到九千,就中级本来是六千,他能拿到九千,但是年轻人通过软考高项评到高级,中位数是八千,但是因为太年轻,所以只能拿到七千,最后结果就是中级的人拿到九千,高级的人要七千,这种情况是正常现象,这叫薪酬重叠的情况.

薪酬激励

操作人员：

  • 完全计件制 ：完全按照员工的产量计算薪酬
  • 部分计件制 ：超过某一产量水平后的收入由员工和组织按照某一比例进行分配(薪酬激励针对于不同的员工,有不同的激励方式,比如跟操作类型的人员可以采用计件制,就是按产量计算薪酬.也可以在计件制的基础之上采用部分的计件制,每个月完成100件这是固定收入,每个月100件之上每增加一件分配多少钱.)

销售业务人员：

  • 佣金制 ：收入完全按照绩效而定
  • 底薪制 ：领取固定的薪水，有时也有红利等奖励
  • 底薪 + 佣金的混合制(销售业务人员使用佣金制和底薪制,还有底薪加佣金混合制.)

专业技术人员：

  • 加薪，在公平的绩效评估的基础上，按照年资每年自动增加薪酬.(对于能力比较强的专业技术人员,可以采取加薪制.加薪制就是按照绩效,按照资历或者年龄,每工作多一年给多少钱,增加多少钱.)

高级管理人员

  • 基本薪酬、短期奖励或奖金计划、长期奖励计划、正常雇员福利、特殊福利或津贴.(未来如果成为企业的高管,除了有基本薪酬,还有短期奖励,长期奖励,各种福利,还可能有特殊福利或者津贴,比如逢年过节很多企业都不发各种礼物,但是高级管理人员还是有的.)
  • 高级管理人员的激励可以区分为短期激励和长期激励.(对于高级管理人员就更加复杂,更加灵活.对于高级管理人员为了他能长期的为企业服务,激励可以分为短期激励和长期激励相结合的方式.)

薪酬调整

  • 薪酬一旦确定也不是一成不变的,就是企业或者组织要根据实际情况进行薪酬调整.包括主动,被动.

1. 薪酬水平调整

① 主动型薪酬水平的调整 (主动就是企业各方面蒸蒸日上做调整)

② 被动型薪酬水平的调整(被动一般是指匠心,就是外界打击太大,压缩整个企业,比如:本身企业平均工资是两千块,但是北京市政府要求最低工资是两千八,这种调高也属于被动调整.)

内容分类

按调整的内容分为：

① 奖励性调整

② 生活指数性调整

③ 年资（工龄）性调整

④ 效益型调整

2. 薪酬结构调整

    1. 纵向的薪酬等级结构调整增加薪酬等级和减少薪酬等级
    1. 横向的薪酬构成调整
    • ① 调整固定薪酬和变动薪酬的比例
    • ② 调整不同薪酬形式的组合模式

薪资级数,每个级别之下的幅度,还有整个薪资的倍数等都可以调整,这叫薪酬结构.

人员职业规划与管理（ 了解 ）

  • 职业生涯是指一个人在一生中所从事的各种工作职业的总称，也是一个人一生中价值观、为人处世态度和动机变化的过程。

  • 组织对员工职业道路的要求是 ：

    • ① 应该代表员工职业发展的真实可能性；
    • ② 应该具有尝试性；
    • ③ 具有灵活性；
    • ④ 说明每个职位要求员工具备的技能、知识和其他品质

  • 管理人员在员工的职业规划中应该承担的工作 ：

    • ① 充当一种催化剂，鼓励员工为自己建立职业规划；
    • ② 评估员工表达出来的发展目标的现实性和需要的合理性；
    • ③ 辅导员工做出组织与员工双方都愿意接受的行动方案；
    • ④ 跟踪员工的职业规划并指导其进行适当的调整。

  • 组织在员工职业规划中的责任包括 ：

    • ① 提供员工制订自己的职业规划所需要的职业规划模型、信息、条件和指导；
    • ② 为员工和管理人员提供建立职业规划所需要的培训；
    • ③ 提供技能培训和在职培训。

  • 管理人员的责任包括 ：

    • ① 发挥员工提供的信息的作用；
    • ② 向员工提供自己负责的职位空缺的信息；
    • ③ 管理人员综合有关的信息，为职位空缺确定合格的候选人并进行选择，同时为员工发现职位空缺、培训项目和工作轮换等职业发展机会。

  • 组织在员工职业管理中的责任 :

    • ① 为管理人员的决策过程提供信息和程序;
    • ② 负责组织内部各类信息的及时更新;
    • ③ 设计出收集信息、分析信息、解释信息和利用信息的便捷方法，以确保信息利用的有效性；
    • ④ 监控和评价员工职业管理过程的执行效果。

组织做人力资源计划的时候,不仅要考虑前面那些内容,也要考虑员工在企业里的职业发展情况,这就叫人员职业规划和管理.

23.2 流程管理

  • 从流程的规划,流程的执行,流程的评估,一直到流程的持续改进.

流程管理（ 了解 ）

  • 组织关注的核心问题是经济与社会价值的创造，流程是这种价值创造的重要组织能力要素，组织运行体系所有其他组成要素需要基于流程设计要求进行配置与匹配。
  • 通过流程视角能够真正看清楚组织系统的本质与内在联系，理顺流程能够理顺整个组织系统。
  • 流程是组织运行体系的框架基础，流程框架的质量影响和决定了整个组织运行体系的质量。
  • 把流程作为组织运行体系的主线，配备满足流程运作需要的资源，并构建与流程框架相匹配的资源组合方式（如组织结构、信息系统结构、设备结构等），能够建立组织秩序，满足和谐与高效的组织发展需求。

23.2.1 流程基础

流程要素与生命周期

定义

  • 流程是指工作活动流转的过程。

基本要素(了解)

  • 流程的基本要素包括 ：流程的输入资源、流程中的若干活动、活动的相互作用、输出结果、客户、最终流程创造的价值。

特点(了解)

  • 流程的特点 ：
    • 目标性 ：有明确的输出（ 目标或任务 ）
    • 内在性 ：包含于事物或行为中。如输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的-系列活动是怎样的，输出创造了怎样的价值。(内在性是指每个过程每个流程就是都需要有输入,工具和技术,输出.)
    • 整体性 ：所有工作活动的顺畅 " 流转 " 才能保证流程的最终输出和价值实现，因此，流程追求的不是个性的、单点的优化，而是全量的、整体的优化。(流程的整体性是指每个流程都是为了完成整个项目工作,流程不是一个独立的东西,未来有可能进行流程优化的时候,也不可能通过优化某个活动来提高流程的运行效率,那不能这叫整体性,要整体优化.)
    • 层次性 ：组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程的结构可以是串联、并联和反馈等.(流程的层次性不是某个流程,是流程和流程之间是分层的,很可能很低级的流程,是属于上面某个大的流程的一个小环节而已.)

保障体系

组织战略执行保障体系
  • 从战略目标到战略执行的保障体系(组织战略执行保障体系实际上就是如何使用流程支撑整个组织的战略.)
  • 整个企业要实现战略目标 ,比较高的层次叫战略控制层 ,关于目标等是高级领导关心的,为了支撑战略目标,得用流程执行层支撑,是非常重要的,因为最终通过流程来保证战略目标,现在大部分企业怎么去支撑流程的运转,应该有信息系统做整体的底层支撑.
  • 流程执行层是战略执行落地的核心枢纽,说明流程在组织战略里的重要性.
流程生命周期
  • 每个流程就像每个产品一样都有生命周期,而且它跟产品生命周期(导入期,成长期,成熟期,衰退期)类似,流程也是这样,每个流程要经过四个生命周期阶段.
1. 导入期
  • 流程不成熟，经常调整，不需要固化.(流程的导入期就是隐隐约约开始形成某个流程.)
2. 成长期
  • 适度管理，把握规范和灵活的平衡.(因为未来流程会不断的变化,如果流程经过反复的执行真的促进业务了,叫成长期,成长期可以制度的进行管理,到底规范还是放任灵活做一个平衡.)
3. 成熟期
  • 将流程标准化、夫规范化，以提高业务运作的效率.(流程为企业创造很多价值,真的有用,所以要把这些流程进行标准化,规范化提高效率.)
4. 衰退期 ( 变革期 )
  • 通过流程优化或再造来持续提高成熟业务的运行绩效.(每个流程在组织里不可能一直在用,最后也有衰退期,或者叫变革期,或者叫流程再造.)

需要背记下边图中内容

流程管理价值原则

  • 很多流程无须进行制度化管理，可以通过人、文化、考核、培训等方式去解决。(不是所有流程都要进行严格的管理,因为流程管理代价也很大.)
  • 具备可管理价值的流程应符合管理大跨度原则、管理多元参与原则和管理高频度使用原则等。(那些真正重要的价值才应该严格管理,什么样的流程要严格管理,这就叫管理大跨度原则 (管理大跨度就是有些流程涉及到很多的职能部门,涉及到五个八个职能部门,这种要做严格的流程管理,例如整个大型企业采购,涉及到需求部门,涉及到采购部门,涉及到财务部门,这种大跨度的流程需要严格管理.),管理多元参与原则 (就是多方参与的),管理高频度使用原则(就是反复经常使用的那些流程要进行管理).)

流程导向管理特征

  • 流程管理不只是对流程的管理，也促进以流程为导向的管理模式，如图所示。(流程导向管理就是一个企业里边如何进行流程导向.图中从上往下看是流程的设计,横向就是细节,所有的业务流程就是业务活动都是纵向的,通过流程的设计,开发等进行管理,这叫流程导向.)
  • 流程是以活动流为主线将组织管理体系的其他要素有机地结合在一起，实质是一个系统，包括了人、财、物等各种要素.(组织里的所有要素,包括人才物,都是通过流程来管理的,就是在整个企业里实施流程导向的管理.)

23.2.2 流程规划

端到端的流程

  • 端到端的流程是指从获取业务对象需求开始，到业务对象满意结束，也就是要以终为始，目标导向（ 而不是任务为导向 ）.(认为所有流程都是端对端的.比如客户投诉流程,客户需要投诉是业务对象(就是客户)),他需要投诉流程开始了,中间经过多少个环节,最后流程结束.流程包括投诉处理意见,结果反馈给用户,用户满意了.走完投诉流程,感觉到比较高兴,这就是现在用的最多的端对端的流程,从需求开始一直到他满意.)

  • 端到端的流程是分级的 (了解) ：

    • 组织级高阶流程 ：以社会与市场需求为起点，以战略目标（ 包含业务对象满意 ）达成为结束·()
    • 中阶流程 ：流程要从内外部业务对象的需求出发，到他们的需求得到满足为止。()

组织流程框架

定义

  • 从端到端的流程到组织整体流程框架，称之为流程从 " 线 " 到 " 面 " 的优化，

方向

  • 包括两个方面 ：流程与战略的匹配和流程间运行始终协同。

作用

  • 组织按纵向和战略目标对齐，而横向执行的步调一致，提升组织战略一体化的管控能力。

图解

  • 实际上跟面向流程的管理差不多,流程中间的一个巨大的椭圆形,在整个组织结构里非常重要,下边的所有职能部门,最后实现组织战略的一个枢纽或者核心.这是流程的重要性.

组织怎么做流程管理

  • 不同的组织可以按照自己的实际业务情况来建立流程框架和流程清单。美国生产与质量中心 APQC 结合近百家高业绩组织的流程实践，提出了一套流程框架.

流程规划方法

描述 工作路径 优缺点
岗位职责开始 ( 从下到上 )
岗位职责开始 ( 从下到上 ) ① 流程管理部门先确定每个部门的代表性岗位 ● 方法的优点 :
岗位职责开始 ( 从下到上 ) ② 流程管理部门与每个代表性岗位进行工作访谈 ① 工作分析细致透彻，不容易遗漏
岗位职责开始 ( 从下到上 ) ③ 分解出主要工作并评价其重要度 ② 因整个过程中流程管理部门起主导作用，对被访谈人的流程管理方面专业知识、技能和经验要求不高
岗位职责开始 ( 从下到上 ) ④ 流程管理部门梳理出工作中包含的流程及其关键控制要点 ③ 各级流程干系人充分参与，工作成果容易被接受，流程规划成果应较容易推进
岗位职责开始 ( 从下到上 ) ⑤ 与各部门负责人访谈，补充和完善访谈结果 ● 方法的缺点 :
岗位职责开始 ( 从下到上 ) ⑥ 汇总各部门的流程信息，宝完成流程清单和流程框架等 ① 工作量比较大
岗位职责开始 ( 从下到上 ) ② 工作质量容易受访谈人的工作经验及描述工作能力影响
业务模型开始 ( 从上到下 )
业务模型开始 ( 从上到下 ) ① 流程管理部门根据组织业务绘制业务模式简易模型 ● 方法的优点 :
业务模型开始 ( 从上到下 ) ② 流程管理部门进行模型分解 ① 工作量相对较小
业务模型开始 ( 从上到下 ) ③ 流程管理部门与流程干系人就模型与现有的流程进行关联对接 ② 流程管理部门对整个工作控制力度大，工作进度和风险易于控制)
业务模型开始 ( 从上到下 ) ④ 无法对接的部门，由流程管理部门与代表岗位人员进行工作访谈 ● 方法的缺点 :
业务模型开始 ( 从上到下 ) ⑤ 完成流程清单和流程总图 ① 因为没有对工作进行详细的分析，工作容易出现遗漏
业务模型开始 ( 从上到下 ) ② 对参与人员的流程规划专业能力要求较高
业务模型开始 ( 从上到下 ) ③ 由于各级流程干系人未充分参与，工作成果可能不被认可

**解析**

  • 做流程规划的方法有两个,一个是岗位职责开始,一个是业务模型开始.

  • 岗位职责设计流程的时候第一种方式可以把整个企业OBS里每个岗位拎出来,一共有20个岗位,分析第一个岗位岗位的职责是什么,要做什么工作,分析岗位应该涉及哪些流程,要针对20个岗位进行流程的梳理和设计,这种方法叫自下而上.缺点代价是特别高的.

  • 第二种叫业务模型开始,实际上是从业务流开始,客户投诉任何企业都有一个流程,客户投诉端对端,从客户角度讲,客户提出请求之后,先交给客服部门,客服部门分析一下,结果如果是业务类的投诉(就是计费的),如果是计费了,涉及到计费或者财务门等,这种是基于业务模型.如果是技术类投诉,再涉及技术部门.一般来说建议使用业务模型,业务模型是从业务的角度,对外提供哪些业务层次,分到各个部门,是从上到下的.

  • 业务模型是层次最高的,一般是属于高阶流程,就是端对端的一般都是属于高阶流程,所以是从上到下.一级流程是高级流程,往往是端对端到端的流程,是外部客户直接感受到的流程.

流程分类分级

流程分类

战略流程
  • 面向未来的，为组织提供发展方向和整体管理，包括组织长 / 中 / 短期战略目标的规划、战略目标的分解、制定战略目标实现策略、确定所采用的竞争策略与商业模式和战略过程的控制与调整等
运行流程

直接为业务对象创造价值的流程，能够被内处部业务对象看到或感觉到，运行流程从业务对象提出需求开始，到满足业务对象需求结束。

支持流程
  • 为运行流程提供支持与服务，通常包括决策支持、后勤支持与风险控制 3 类

流程分类就是可以把组织里所有流程分为三类,战略流程,运行流程(理解成运营流程),支持流程(支持流程分为决策支持,后勤支持,风险控制三类).

流程分级(了解)

  • 一级流程 ：是高阶流程，也称为 " 域 " 。它往往是端到端的流程
  • 二级流程 ：是中阶流程，在每个 " 域 " 内，也称为 " 域过程 "
  • 三级流程 ：是低阶流程，即对域过程进行细分，由子流程（ 也就是四级流程 ）和业务活动构成，即工作活动比较具体的流程

23.2.3 流程执行

流程执行

  • 如何保障流程管理有效执行 ：

      1. 理解流程是执行流程的前提
      1. 做好流程变更后的推广
      1. 新员工入职流程制度培训
      1. 找对流程执行负责人
      1. 流程审计及监控
      1. 把流程固化到信息系统中
      1. 把流程固化到制度中
      1. 流程文化宣导

流程执行是保证规划好的流程,如何落地有效执行,要做这些工作.

23.2.4 流程评价

流程检查方法

  • 背记四个大标题

1. 流程稽查

  • 对单个流程的稽查，主要是稽查流程的安排（ 主要表现为组织的流程制度 ）是否得到了执行，执行是否到位，是否符合流程制度的要求等.(流程稽(ji)查或者流程核查,是针对于哪个流程的表现或者执行情况.)

2. 流程绩效评估

  • 对流程运行的结果、效果进行评估，并将其与流程的设计目标进行对比，评估流程目标是否有效达成，以及流程目标达成的具体情况。流程绩效评估的3个维度为：效果、效率和弹性.(流程绩效评估就是具体的一些定量的一些记录或者评比.弹性评估就是流程遇到意外的情况,应对意外的情况怎么样.)

3. 满意度评估

  • 满意度评估信息的来源 ：

    • ① 日常沟通记录
    • ② 投诉、抱怨信息.(满意度评估几个来源几乎一样,从投诉来源的角度可以看到客户对流程的满意度,比如客户总是投诉,客户服务渠道怎么不通畅,可以主动的走访,电话回访,调查问卷等来处理满意度评估.)
    • ③ 走访信息
    • ④ 电话回访
    • ⑤ 满意度问卷调查
    • ⑥ 满意度评估信息库的建立

4. 流程审计

  • 针对组织流程体系整体进行全面的、系统的检查，目的是评估流程体系的充分性、适用性、有效性及效率性，它的输出是流程体系整体的评估与改进建议.(流程审计是指对整个组织的流程管理,是对整体上进行审计.不像流程稽查流程,稽查是针对于单个流程,流程审计是针对整个流程管理大的过程.)

示例 ：流程绩效评估指标体系图

  • 这是流程绩效评估的具体的指标体系,指标体系其实位置差不多,体系也是按照平衡积分卡分下来的.

流程评价应用

  • 流程评价的检查结果可用于以下方面

    • 流程优化
    • 绩效考核
    • 过程控制
    • 纠正措施
    • 战略调整

流程评价的应用就是为什么要进行流程评价,评价结果可以用于流程优化,绩效考核等.

23.2.5 流程持续改进

  • 流程管理其实不光流程管理,每项工作都应该进行持续优化.

流程优化的驱动因素

  • 问题导向，如流程优化建议、流程事件、内外部投诉及意见反馈、流程审计报告等
  • 绩效导向，如流程目标及绩效测量报告、标杆组织对比分析报告等。
  • 变革导向，如组织战略、运行思路及策略、重要改革举措、流程规划报告等。

流程优化的驱动因素可以理解成为什么要进行流程的持续优化.

流程优化目标(了解)

  • 实现组织战略要求的目标
  • 组织需要解决的问题

流程优化步骤(了解)

  • 流程框架体系的优化
  • 流程的优化
  • 流程的标准化
  • 流程评价活动

23.3 知识管理

什么是知识管理（ 了解 ）

  • 知识管理是协助组织和个人，围绕各种来源的知识内容，利用知识、技术等手段，实现知识的生产、分享、应用以及创新，并在个人、组织、业务目标、经济绩效和社会效益等方面形成知识优势和产生价值的过程。

概念

  • 知识管理是以知识为对象，以知识、技术为手段，运用知识进行的管理。

23.3.1 知识管理基础

知识管理的特征和目标

知识管理的特征

  • ① 知识管理是优化的流程

  • ② 知识管理是管理

  • ③ 知识管理依赖于知识

知识管理的目标

  • ① 实现组织的可持续发展

  • ② 提高员工素质及工作效率

  • ③ 增强服务对象满意度

  • ④ 提升组织的运作绩效

知识管理的原则(了解)

  • ① 领导作用。领导者的支持和参与
  • ② 战略导向。将知识管理战略融入组织的业务战略之中
  • ③ 业务驱动。以核心业务为导向
  • ④ 文化融合。将知识管理与组织现有的文化和行为模式相融合
  • ⑤ 技术保障。促进知识管理的成果固化和持久
  • ⑥ 知识创新。激发员工的创新自主性
  • ⑦ 知识保护。注重知识的安全保密和知识产权
  • ⑧ 持续改进。知识管理应定期检查和评审，并持续改进

23.3.2 知识价值链

知识价值链

定义

  • 知识价值链是一个包含知识输入端、知识活动面、价值输出端的整合模式.

范围

  • 知识价值链包括以下 6 方面(比较重要)

      1. 知识创造 ：知识来源应该是多元化的
      1. 知识分类 ：应以最高实用性为优先考量(一般是以什么样实用性为最先的,最高的优先级.)
      1. 知识审计 ：

      对组织知识进行系统的调查与分析知识审计3个步骤 ：

      ① 定义组织目前存在的重要知识；

      ② 定义组织有哪些重要知识正在流失；

      ③ 提出建议，作为知识管理活动优化的参考依据

      1. 知识储存 ：利用知识管理平台来储存
      1. 知识分享 ：知识需要分享才能产生真正的价值
      1. 知识更新 ：利用科技网络，按照需求配置各类系统平台来完成

23.3.3 显性知识与隐性知识

显性知识

定义

  • 显性知识是通过文字、公式、图形等表述或通过语言、行为表述并体现于纸、光盘、磁带、磁盘等客观存在的载体介质上的知识。(显性知识就是能够通过文字,公式,图形就是表现出来,可以编码的这种知识叫显性知识.)

特征

  • 显性知识4个主要特征 ：
    • ① 客观存在性；
    • ② 静态存在性；
    • ③ 可共享性；
    • ④ 认知元能性（ 最终来源于个人的心智模式和元能力 ）(显性知识表达出来之后,最后通过正常的人的第一印象的认知,可以接收到这叫认知元能性.)

隐性知识

定义

  • 隐性知识是难以编码的知识，主要基于经验，包括技术技能、个人观点、信念和心智模型等认知维度构成.(隐性知识就是难以编码的,不能用文字公式图形表达出来,主要是经验,观点,信念等.)

特征

  • 隐性知识 6 个主要特征 ：
    • ① 非陈述性；(不好陈述)
    • ② 个体性；
    • ③ 实践性；
    • ④ 情境性；(一般隐性知识都是跟某个情境相关联的.)
    • ⑤ 交互性；
    • ⑥ 非编码性.

提示 : 显性知识与隐性知识可相互转换.(两类知识不是截然分开的,可以互相转换.(比如为什么要进行知识管理,知识管理其中一个目标就是想办法让有经验或者有隐性知识的人,通过员工之间互相交流产生信任之后,他能更快的更好的把隐性知识传递给其他人,显性可以变,隐性可以变,有一种显性变隐性,就是有知识不想告诉你,把各种资料都撕毁,别人就不知道.))

23.3.4 知识管理过程

知识获取与收集

知识获取与收集方式 ：

  • ① 主动式知识获取与收集 ：知识处理系统根据领域专家给出的数据与资料，利用工具直接自动获取或产生知识，并装入知识库中，所以也称知识的直接获取与收集。(主动式知识获取和收集就是企业需要数据怎么办,利用工具直接自动获取或者产生知识,直接从外边的数据库或者从网上直接爬过来放到知识库里.主动获取也称为直接获取,主动式获取就是直接获取.)
  • ② 被动式知识获取与收集 ：间接通过一个中介人并采用知识编辑器之类的工具，把知识传授给知识处理系统，所以亦称知识的间接获取与收集。(被动式知识获取和收集是叫间接式获取,必须通过中间的中介.去购买或者请别人把数据处理好之后再交给你.)

显性知识获取与采集(了解)

  • 针对待解决的问题寻找和识别与之相关的关键性信息，并将这些信息进行提取，以为形成解决方案或决策提供依据。
个人获取显性知识的途径

  • ① 通过教育境训等可以系统、完整、正规地获取知识：

  • ② 通过计算机网络获取知识;

  • ③ 将数据挖掘技术作为知识获取的常用工具；

  • ④ 通过成果转让获取知识;

  • ⑤ 利用图书馆文献信意资源获敢知识。

组织获取显性知识的途径

  • ① 图书资料；

  • ② 数据访问；

  • ③ 数据挖掘；

  • ④ 网络搜索；

  • ⑤ 智能代理;

  • ⑥ 许可协议；

  • ⑦ 营销与销售协议

隐性知识获取与采集(了解)

途径形式
  • 演讲或培训、头脑风暴会、观察等。
获取方式
  • 结构式访谈、行动学习、标杆学习、分析学习、经验学习、综合学习、交互学与等。

知识组织与存储

定义

  • 知识库是按一定要求存储在计算机中的相互关联的知识的集合，是经过分类、组织和有序的知识集合。(知识库就是知识集合,不是所有的知识集合都叫知识库,要按一定要求存储在计算机中的相互关联的知识的集合,经过分类组织和有序化的才能成为知识库.)

分类

  • 知识库中包括显性知识和隐性知识

知识库构建原则

  • ① 自顶而下原则 (先收集高层次的知识,如果是类别的话,先收集到大的类别的知识.)

  • ② 由外而内原则 (先确定内外的边界再集中精力收集知识库,再去建设自外而内(内部的就是知识库应该包括什么知识).)

  • ③ 专家参与原则

  • ④ 高内聚低耦合原则 (模块之间尽量减少调用,这叫低耦合,设计知识库也要遵守原则,就是知识库里不同的子类分别存储关于自然源处理(就是文本处理的一些知识)和视频知识库,文本资源库和视频知识库互相之间最好没有交叉.但是实际上现在很难实现.)

  • ⑤ 定期更新原则

组织知识库的建设步骤

  • ( 1 ) 分析构建目标

  • ( 2 ) 构建知识库框架

  • ( 3 ) 净化数据与知识去

  • ( 4 ) 知识整序 (就是进行知识的排序,可以认为是整理排序.)

  • ( 5 ) 实施和联网

知识交流与共享

  • 为什么要进行知识的收集组织和存储,因为要把知识进行交流或者共享.

定义

  • 知识共享就是知识在人与人之间传递的过程，也是人与人之间进行沟通的过程。(知识人传人,就叫共享.)

知识共享的内涵

  • ① 信息沟通/信息流动角度 (知识分享就是知识从A传递到D,就是信息的一个交流或者流通)

  • ② 组织学习角度 (从整个企业的角度鼓励知识在整个组织内部的传播,从此角度说知识共享就是组织学习角度.)

  • ③ 市场角度 (就是可以把拥有知识(是知识的卖方),想得到知识你就是知识的买方,就是这种供和求)

  • ④ 系统角度 (就是知识共享本身这件事也不是那么简单,它本身就是一个由很多组成元素之间互相连接,互相制约的一个系统性的工程.)

知识共享的内涵可以认为就是从四个不同的角度来理解知识共享.

知识共享的要素

  • ① 共享对象，即知识的内容

  • ② 共享主体，即人、团队和组织

  • ③ 共享手段，即知识网络、会议和团队学习等

提示 : 强化共享主体和手段能够促进知识共享的过程，推动知识的发展. (后两个要素重要)

知识转移与应用

知识转移

定义
  • 知识转移由知识传输和知识吸收两个过程组成。(知识转移是由两个过程组成,一个是知识传输,一个是知识吸收,讲课把知识传播出去,但是没吸收的话,也不完成整个转移,就是得去听课去理解知识,这叫吸收.)
分类
  • 知识转移概念需包含3点：
    • 知识源和接受者
    • 特定的情境或环境
    • 特定的目的

知识应用

  • 组织最关心的.
定义
  • 知识应用是指知识在组织中只有得到应用时才能增加价值，知识应用是组织持续学习的一部分.
作用
  • 在知识的应用过程中，会涉及大量的知识开发工作，必须平衡知识投入与知识所创造的价值间的财务关系，实现知识产值的最大化。(知识开发就是进行知识的规划,知识库的建设,知识的就是数据的收集整理等,这些都得花人财物,有代价,所以知识开发是要花钱花时间的,现在做任何事情都得做一个投入产出的分析,成本收益分析,(例如在规划质量管理里.项目质量做的特别好不一定有必要,因为得考虑一下做质量花销的成本,花掉100万但是把质量做好,给你带来的收益只有10万,做还是不做),所以知识也是这样,不是说所有企业都要花很多成本来建立知识管理系统,得知道做这件事给你带来的收益,这就是要考虑他们之间财务关系,目标是实现知识产值的最大化,不是投入越多越好.)

知识转移与应用的经典过程模型有 SECI 知识螺旋模型、交流模型和五阶段过程模型等.

知识管理审计与评估

定义

  • 知识审计是对组织当前拥有的知识的数量和质量进行核查，对组织知识的价值进行评估。

1）知识审计模型

  • 审计对象和内容 : 第一个是知识资源 ,对知识资源进行审计.第二个是安全审计 ,知识或者数据安全方面进行审计.第三个是能力审计,知识能给组织发展带来多大的价值.

2）知识审计过程

  • 知识审计是动态的、循环的、完整的过程，一般包括计划阶段、数据收集阶段、数据分析阶段、数据评估阶段、推荐沟通阶段、实现建议阶段和持续优化阶段。

3）知识绩效评估

  • 知识管理的绩效评估过程包括 ：
    • ① 确定绩效类别
    • ② 制定绩效指标与评估标准
    • ③ 设定权重
    • ④ 制定评分方法
    • ⑤ 制作绩效评估表
    • ⑥ 设定评估周期
    • ⑦ 决定评估成员
    • ⑧ 实施评估

知识绩效评估不是对知识的绩效评估,是对于的知识管理过程进行绩效评估.

23.3.5 知识协同与创新

定义

  • 知识协同是指知识管理中的主体、客体、环境等达到的在时间、空间上有效协同的状态.

要素

  • 知识协同 4 大要素(需要背记) ：知识主体（ 即 : 知识活动的参与成员 ）、知识客体 ( 即 : 知识 ) 、时间、环境（ 包括 "软环境 " 如 : 文化环境和 " 硬环境 " 如: 计算机环境等 ) .(知识主体就是参与者,是人组织还是团队.知识个体就是知识本身.时间环境,包括空间,其他环境.四个要素之间达成一致才能做实现知识协同.简单的理解就是让知识正确的人通过正确的渠道,在正确的时间地点,把知识传递给正确的人.)

特点

  • 知识协同重要特点 ：强调知识传递的时间、对象及空间的准确性.

强调

  • 知识协同强调 " 动态性 " ：在不同的时刻，知识主体和客体所处的状态是不同的，随时间的变化而不断地发生改变。

特征

  • 知识协同的特征
    • ( 1 ) 面向知识创新
    • ( 2 ) 知识互补性
    • ( 3 ) 共赢性
    • ( 4 ) 知识协同平台支撑
    • ( 5 ）" 1 + 1 > 2 " 的效应涌现特性(任何事情协同都是要达成一加一大于二.比如学习项目基本概念,项目规模再大的都到项目级,却还是关联度很高的项目作为项目级来管理,因为可以实现一加一大于二的这种效果.涌现特性知识积累到一定程度,外界有一个刺激,就突然融会贯通,突然会产生大量有价值的输出,只可意会不可言传,这种现象就叫涌现.)

23.3.6 知识传播与服务

知识传播

定义

  • 知识传播是在一定的环境中，一部分人员借助特定的知识传播媒介，向另一部分人员传播特定的知识与信息的活动过程，同时期待达到最初期望的传播效果.

范围

  • 知识传播主要发生在个体、团队及组织三类主体之间

知识传播分类

  • 个体知识传播 ：是组织得到创新和增值的基础环节，可以传播显性知识和隐性知识

  • 团队知识传播 ：是在团队组织下的一种群体行为，包括正式和非正式团队知识传播.(团队知识传播就团队之间的知识传播,包括正式/非正式.)

  • 组织知识传播 ：是组织主体行为，在整个组织范围内进行的知识传播.(组织知识传播是层次最高的,在整个组织之内,进行知识传播.)

知识模型(了解)

  • 知识模型就是知识传播模型.

1）知识场模型

  • 知识员工是接收并提供知识的源头，所有知识载体都客观地散发着知识影响力，即知识场。该模型中主要传播隐性知识。(所有知识载体都客观的散发着知识影响力,拥有知识那些人所携带的知识影响力就叫知识场 .像磁场一样,别人就愿意围绕着他接受知识,以这种方式看待知识传播,就叫知识场模型.)

2）知识势能流动模型

  • 知识传播的原因是由于人与人之间存在知识的差异。对某一点都不懂的人，其知识势能为0，随着他对该知识的了解不断深入，知识势能也会越来越高。知识传播的 " 推力 " 来自组织和知识传播者，" 拉力 " 来自组织和知识接收者，知识流从知识势能高的地方向知识势能低的地方流动.(知识势能流动模型,强调知识差,一个人各方面有丰富的知识,就是势能(就是物理学的水往低处流,有一个就是高低的势能.笔者,类似于高能量人群),拥有知识的人势能是一,一点知识都没有是零,这样的话就是水从一处往零处流,这趋势就是知识的传播,这种理论或者模型叫智能流动模型,推力是来自于一个知识传播者,拉力来自于知识的接收者,有推力有拉力,就实现知识的流动.)

3）知识转化模型

定义
  • 在 SVEI（ S -- 内部概括；V -- 分析论证；E -- 消除障碍；I -- 潜在促进 ）知识进化模型的基础上增加知识传播过程中的 " 感受 " ( Feel ）和 " 复制 " ( Copy ) 过程，形成了 FC-SVEI 知识传播模型.(有人又在SVEI之前还加信息传播的就是两种手段,一个是感受feel就是隐性知识,另一个复制copy是显性知识.)
传播模型
  • " 感受 " 过程是个体隐性特质知识转播，不能完整复制，标注为虚线。

图解

  • 第一个隐形特质知识就是纯隐性知识,没法表达出来.如果是传递这种知识的话,只能通过feel跟着感觉走,不能直接传递.
  • 第二个隐形表面知识就是每个人拥有隐性知识,可以把它表面化,变成隐形表面知识,这种知识是可以拷贝的.把它变成纯粹的显性知识更好也是可以拷贝.
  • 隐性特质知识之间纯隐性知识,不能直接传递只能靠feel所以它是虚线.

知识服务

定义

  • 知识服务是从大量隐性和显性信息资料中，依据需求将知识提炼出来，并有针对性地解决服务对象问题的过程，是以资源建设为基础的高级信息服务。(信息化的六要素其中有一个就是信息资源的建设,是核心的任务.)

广义(了解)

  • 广义知识服务 ：向服务对象提供一切所需知识的工作；

狭义(了解)

  • 狭义知识服务 ：针对服务对象的专业需要，将解决问题作为最终目的，对有关的知识进行筛选、收集、存储、传输及分析研究且充分使用的一项较高水平的智力工作。

过程(了解)

  • 知识服务的建立过程包括 ：
    • ① 知识获取；
    • ② 知识分析和表示；
    • ③ 建立流程与知识的映射关系图；
    • ④ 知识服务封装。

23.4 市场营销

什么是市场营销（ 了解 ）

  • 组织为了获得来自客户的价值回报，首先必须为客户创造价值。市场营销是一系列为客户创造、递送和沟通价值的活动。市场营销者必须善于创造客户价值和管理客户关系。市场营销者是能够深刻理解市场和客户的需要，设计创造价值的营销战略，制订整合营销计划来递送客户价值并建立牢固客户关系的人和组织。同时，市场营销者将从客户那里收获以销售额、利润和客户忠诚为表现形式的价值。

23.4.1 营销基础

市场营销过程

定义

  • 市场营销是一种通过创造和与他人交换价值，来实现个人和组织的需要和欲望的社会和管理过程。(市场营销有两个比较重要元素,一个是创造价值,一个是与他人交换价值,市场营销就是通过创造价值和与他人交换价值,实现客户需求得到满足,你的利润得到实现,管理过程就叫市场营销.)

步骤

  • 市场营销模型展现了市场营销过程的 5 个步骤。在前 4 个步骤中，组织努力理解客户，创造客户价值，并建立稳固的客户关系。在最后一步，组织因创造卓越的客户价值而得到回报。正是通过为客户创造价值，组织从客户身上得到以销售额、利润和长期客户权益为形式的价值回报。
  • 前四个步骤要付出努力,才能为客户创造价值.

市场与客户

有关客户和市场的5个核心概念

  • 需要、欲望和需求。需要是一种感到缺乏的状态；欲望是人或组织需要的表现形式受到文化和个性的影响。在得到购买能力的支持时，欲望就转化为需求.(一般平时不做区分,但是在这里做严格的区分,有购买能力的支持时,欲望才能转化成需求,三个概念之间是递进或者依次衍生的关系.)

  • 市场提供物。市场提供物包括产品、服务和体验等，客户的需要和欲望通过市场提供物（产品、服务、信息或体验的集合）而得到满足。(为满足对方的需求)

  • 客户价值和满意。满意的客户会重复购买，并将自己的美好体验告诉别人；不满意的客户向其他人抱怨和贬低产品和服务，并转而向竞争者购买。

  • 交换和关系。交换是一种为从他人那里得到想要的物品或服务而提供某些东西作为对价的行为。市场营销者试图获得人们对某种市场提供物理想的反应。(产生营销行为之后,对方给你的反应.)

  • 市场。是某种产品和服务的实际购买者和潜在购买者的集合.(实际购买者和潜在购买者两者加到一块的集合叫市场,市场很大,想做一个业务不一定市场很大就可以做,可以赚钱,潜在购买者不买你产品,不会成为你实际购买者,市场再大也没用.)

市场营销战略

  • 关于市场层次比较高的就是市场营销战略.

定义

  • 营销管理的定义为，选择目标市场并与之建立有价值的关系的艺术和科学。

什么叫市场营销战略规划

  • 市场营销战略规划是在组织的目标和能力与不断变化的市场机会之间建立和维持战略适配的过程。(市场营销规划跟人力资源战略规划一样,你市场营销战略也要跟组织的目标,还有组织的战略相适配或者相对齐.)

战略规划

  • 战略规划涉及通过整合组织资源，充充分利用环境变化中蕴含的机会。()
  • 定义组织使命 、设定组织目标 、规划业务组合 是组织层面,就是想做市场营销战略,会产生市场营销计划,要考虑整个企业或者组织的使命,使命下边具体的小目标(设定组织目标 ),还有为实现使命或者目标企业已有的各种业务组合(规划业务组合),要考虑这些.
  • 实际上市场营销规划(即规划营销和其他职能战略)是在层次(比如业务单位或者业务单元或者产品或者市场)上做具体的市场营销计划,所以市场营销规划是在这些层面上,而不是在前面三个层面,但是要参考前面三个层面的东西.

在组织层面，战略规划的制定过程始于对整体目标和使命的确定，使命转化为详细的目标，然后决定什么业务组合、产品和服务最适合组织。相应地，每种业务、产品和服务都要制订详细的市场营销计划以及其他职能部门的计划，以支持组织层面的总体计划。

市场营销组合

定义

  • 市场营销者应制订整合的市场营销计划，切实地向目标客户递送计划好的价值。++市场营销组合是组织用于执行市场营销战略的一套营销工具++。

4P理论

  • 主要的市场营销组合工具称为市场营销的 4P ：
    • 产品 ( Product ) : 为传递自己的价值主张，组织必须首先创造能够满足需要的市场提供物（即 : 产品和服务 ）
    • 定价 ( Price ) : 然后，确定为这一市场提供物收取多少费用（ 即 : 定价 ）
    • 渠道 ( Place ) : 以及如何使客户买到该市场提供物（ 即 : 渠道 ）(总得卖出去,在什么地方卖,通过超市,农村的集贸市场,还是通过网络.)
    • 促销 ( Promotion ) : 最后，它还必须与目标客户就该市场提供物的利益进行沟通，说服他们相信并购买（ 即 : 促销 ）(为激发大家购买你的产品得做促销)

4P工具是辅助做市场营销的一个工具的集合.

客户关系管理

  • 在很多企业里单独有一个独立的系统就是CRM系统,就是客户关系管理系统.

定义

  • 客户关系管理 ：为通过递送卓越的客户价值和满意，来建立和维持盈利性的客户关系的整个过程，它涉及获得、维持和发展客户的所有方面。(为向客户交付价值或者提高客户满意度,来建立和维持盈利性的客户关系整个过程就叫客户关系管理.)

客户价值和满意

  • 建立持久客户关系的关键是创造卓越的客户价值和满意

客户权益

  • 客户权益是组织现有和潜在客户终身价值的贴现总和，它可以衡量客户基础的未来价值。(客户权益 代表未来的价值.贴现总和 就是把还没发生的未来会发生的这些东西都计算进去,这就叫贴现总和(笔者认为就是画大饼).(例如很多大家现在正在用的这些APP都是亏钱的,包括网上购物,一些娱乐的.每年都几十亿的亏,但是亏成这样,还是有人给他投资,因为他会讲故事,现在你拥有这么多客户,尽管现在亏钱,但是未来帮你计算一下每个客户两年之后产生购买行为之后,五年之后,十年之后,会创造多少价值.))

销售和市场份额

  • 销售和市场份额反映的是过去，客户权益则意味着未来(销售和市场份额是反映过去的状态,客户权益代表着未来.)

23.4.2 营销环境

  • 营销环境就是进行正常营销的时候,要考虑内部的环境因素,还有外部的环境因素,术语叫做微观环境和宏观环境,这两个组成营销环境.

微观环境

  • 市场营销的微观环境通常包括 ：

    • （ 1 ） 组织。在制订市场营销计划时，市场营销管理者需要兼顾组织内部的其他团队，诸如高层管理者、财务部门、研发部门、采购部门、运营部门等.(组织就是所在组织里的其他部门,就是会影响市场营销活动的其他部门的情况.)
    • （ 2 ） 供应商。供应商为组织提供生产产品和服务所需要的多种资源.
    复制代码 
         ( 3 )    <font color=blue><b>营销中介</b></font>。营销中介帮助组织促销、销售和配送产品或协助将服务交付给最终客户.
    • （ 4 ） 竞争者。组织要取得成功就必须为客户提供比竞争者更高的价值和满意.(竞争对手)
    • （ 5 ）公众。公众是对组织实现其目标的能力有实际或潜在利益关系或影响的任何群体.(所有要面对的干系人叫公众)
    • （ 6 ）客户。整个价值递送网络的目的就在于为目标客户提供产品和服务并与他们建立牢固的关系. (可能会买你产品的人叫客户)

宏观环境

  • 市场营销的宏观环境通常包括 ：
    • ( 1 ) 人口环境。人口统计是根据人口规模、密度、地理位置、年龄、性别、种族、职业和其他一些统计量进行的人口研究.
    • ( 2 ） 经济环境。经济环境由各种影响消费者购买力和支出模式的因素构成.
    • ( 3 ) 自然环境。自然环境指市场营销者需要投入的或受到市场营销活动影响的物质环境和自然资源.
    • ( 4 ) 技术环境。新技术可以为组织带来新的机会.
    • ( 5 ) 政治与社会。政治环境由在特定社会中影响或制约各种组织和个人的法律、政府机构及压力团体等构成.
    • ( 6 ) 文化环境。文化环境由制度和影响社会的基础价值观、认知、偏好及行为等其他力量构成.

市场营销的宏观环境没法控制,而且比较遥远,但是会影响你营销活动. 比如 : 某个城市商务局或者其他的发改局,要为外部的投资者提供好的营商环境,实际上就是给他创造更好的外部的宏观环境,让他到本地来投资.

23.4.3 营销分析

  • 营销分析,只要是提到分析两个字,基本上就要收集数据,进行数据处理,营销分析也是这样.

管理市场营销信息

  • 市场营销信息的获取渠道 ：

1）内部资料

  • 许多组织建立了大规模的内部数据库，即从组织内部数据源收集的关于客户和市场的电子信息.(内部资料包括你的供应商,上下游企业.)

2）竞争性市场营销情报

  • 是指系统地收集和分析关于客户、竞争对手和市场发展趋势的可公开获得的信息。目的是帮助营销者更好地制定战略决策。(到对方网站上公开渠道,对方的宣传册拿到情报,佩戴各种设备以不光彩手段获取竞争性也存在.)

3）市场营销调研

  • 是指针对组织面对的特定市场营销问题，系统地设计、收集、分析和报告信息。市场营销调研的过程包括4个步骤：确定问题和调研目标，制订调研计划，执行调研计划，解释和报告调研结果。(可以通过调研就是市场营销调研获取信息.)

消费者市场与购买行为分析

市场营销核心问题

  • 客户对组织可能采取的市场营销努力作何种反应。
  • 分为三部分,最重要的是第二部分 购买者黑箱.整个市场营销核心上面进行一些市场的营销刺激 ,在固定的环境下,制造营销活动,最后购买者买还是没买,购买者本身是一个黑箱,但是购买者行为会受到两方面的影响,一个是购买者本身的特征(年龄,收入,文化,水平,信仰等),会决定他买不买.还有一个购买者决策的过程,有的可能是冲动型消费者,一发促销他马上可能买,有的是非常理性的,他买一个东西之前要三思而后行,要对比很多家,临时性的这种促销措施对他不起作用,所以这是一个黑盒子.

构成

  • 购买者行为的 " 刺激 - 反应模型 " 由两部分构成 (环境和购买者黑箱两方面会确定用户的对你促销的反应的整个黑箱模型,叫刺激 - 反应模型) :

  • ① 购买者的特征影响他对刺激的感知和反应

  • ② 购买者的决策过程本身影响购买者行为

影响客户购买行为的因素

  • 客户购买行为主要受文化、社会、个人和心理因素的影响，市场营销人员难以控制这些因素，但是必须考虑这些因素。(关于会影响客户购买行为的一些因素)
  • 实际上就是购买者的特征会影响他是否购买,消费者的这些特征包括文化因素,社会因素,个人因素,心理因素这四方面,会影响他到底买或者不买,这叫影响客户购买行为的因素,也是指单个客户.

购买行为模型

定义

  • 客户的购买行为各不相同，越复杂的决策往往包含越多的购买参与者，客户也越慎重。图中显示了根据购买者介入度和品牌差异度两个维度划分的客户购买行为类型.(购买行为模型是指不同的群体,最后做决策过程不一样.)
  • 高介入/低介入是指消费者,就是客户.他购买之前他进行的多大程度的进行对比分析,(例如客户购买商品之前,他总要挑挑拣拣进行详细的分析,这种客户属于高介入的客户 .如果他选择商品要买一个二线品牌的电动车,他品牌间差异特别小,这种情况下他做很多功课,越是这种情况,他越可能产生后悔,就是买a品牌结果后来发现b品牌好像更好,所以不应该买a品牌,他可能对a品牌做差评,这种就是叫失调的购买行为 ,就是这种人会产生失调的购买行为.如果是a品牌的一个销售商的话,可能对这类人想办法降低他的失调的购买行为,就是提前或者在服务的过程当中,为他建立更好的服务渠道,沟通渠道,为他提供更好的售后服务,保证让他不会产生后悔,就是对这类人要降低赤条的购买行为,每类人都要采取不同的营销策略.)低介入的人 他买东西非常随性,他购买品牌间差异较小的产品,一般是需要复购商品,叫习惯性的购买行为,那对这种人可以采取购买行为模型营销策略.
  • 从两个角度,你就是提供商品,有些产品品牌间的差异特别特别小 ,很难体现出差异,其实也不论贵贱,(例如:现在电动汽车是一个比较新的领域,可以认为就是差异都特别小),这是就是差异特别小的情况.另外一个就是品牌间差异特别大.

过程

  • 购买决策过程 5 个阶段：确认需要、搜索信息、评估备选方案、购买决策以及购后行为.(个人客户做购买决策,到底要不要买,做购买决策分成五个阶段. 评估备选方案就是对产品进行比较)

组织市场与购买者行为分析

  • 组织购买者行为指一些组织为了出售、租赁或供应其他组织用于业务发展而购买产品和服务的行为。包括零售和批发组织的购买行为.(组织市场与购买者行为分析,实际上就是购买者是一个组织或某个企业进行采购,企业的行为分析.)
  • 采购中心就是企业里采购部门,采购部门做采购决策,但是采购部门又受到组织的各种影响.
  • 组织购买者行为模型跟个人的购买者行为模型类似,黑盒子就是组织购买者,对组织购买者要进行营销活动,他是不是购买是不是响应要分析.影响他是否购买也有两大因素,分别是环境和购买者反应.

该模型表明，采购中心和采购决策过程既受到内部组织人际关系和个人因素的影响，也受到外部因素的影响。

购买行为

  • 组织购买有 3 种主要类型 ：

    • ① 直接重购。通常由采购部门按常规完成即可.(直接重构就是他过去在某个供应商买过产品,他可以直接重购.)
    • ② 调整重购。购买者调整产品要求、价格、交易条件或供应商.(调整重构所有东西都可以调整,包括供应商,产品,要求,价格都可以调整.)
    • ③ 新购。首次购买一种产品和服务的组织面临新购的情况.(新购买就是完全新的一次采购,类型叫新购,就是首次购买.)

  • 影响组织购买者行为的主要因素

  • 影响组织是否产生购买的四个因素跟影响个人购买的因素一样都是四个,但是具体的细节不一样.
  • 个人因素就是负责采购或者做采购决策人的个人因素,也可能影响整个组织的购买行为.

组织购买过程的主要阶段

  • 如果是新购的情况下,八个阶段都要履行,问题确认 (企业/组织遇到什么问题),基本的需要或者需求 (为了解决问题,需要买什么东西),产品说明 (具体的需要什么东西),寻找供应商 ,征询方案 ,选择供应商 ,订货程序说明 (向供应商订货),业绩评价(对产品进行评价,业绩评价其实有两种解释,一种解释是评价整个采购流程.第二种是评价对方产品提供的服务)

在新购情况下，购买者通常会经历购买过程的所有阶段

在调整的重购或直接重购时，购买者很可能略过其中的某些阶段 (如果是重购的话,那可能会略过某些阶段(比如直接重构,前面都不需要直接从第七步开始),如果是就是调整之后的重构,可能从征询方案开始重新来.)

小结

  • 营销行为涉及到客户,跟客户如何进行交互,如何能让客户产生购买,要分析很多东西.

23.4.4 营销管控

  • 营销管控就是营销管理活动,营销的管理和控制.

营销活动管理

  • 市场营销管理过程需要的4种营销管理活动 ：分析、计划、执行与控制。(蓝色字要背记)

  • （ 1 ) 市场营销分析。对组织环境的全面分析，可采用SWOT分析. (分析 : 微观的宏观的环境进行分析)

  • （ 2 ）市场营销计划。每项业务、每个产品与服务、品牌都需要详细的市场营销计划. (计划 : 分析之后开始做市场营销计划,计划针对于每个服务,每个产品,每个品牌,都要做市场营销计划.)

  • （ 3 ）市场营销执行。将市场营销计划转化为市场营销行动的过程. (执行 : 计划做完之后,要去执行计划,就是把计划转成行为执行.)

  • （ 4 ）市场营销控制。即评价市场营销战略和计划的结果，并来取纠偏措施以确保既定目标的实现. (控制 : 市场营销战略和计划的结果就是市场营销计划是不是合理,执行的是不是合适,市场营销的目标是不是实现.对应4种营销管理活动)

  • （ 5 ) 市场营销组织。组织必须建立执行市场营销战略和计划的营销组织. ((跟前四个不是并列关系.)不管是市场营销的分析,还是市场营销的计划执行控制,都得由人去执行,或者由某个部门去执行,就是市场营销组织.市场营销组织是指执行市场营销战略和计划的内部的组织.)

整合营销沟通

  • 营销活动里比较重要的一件事,就是要不断进行沟通,因为营销就是不断的跟客户接触向他介绍产品.

定义

  • 整合营销沟通致力于在目标市场上获得迅速认知、形象或偏好，有效的沟通可管理组织及其品牌与客户的长期关系。(通过全方位的全手段的进行沟通,叫整合营销沟通.通过这种沟通获得客户的认知,获得品牌或者形象的提升.)

活动

  • 通过如下活动开展整合沟通 ：
    • （ 1 ）矿确定目标受众。营销沟通始于确定目标受众.
    • ( 2 ) 明确沟通目标。必须确定希望得到的反应.
    • ( 3 ) 设计信息。开始制定有效的信息引起客户的注意、兴趣产生、欲望激发和行动促进
    • ( 4 ) 选择沟通渠道和媒体。沟通渠道可以分为人际沟通和非人际沟通
    • （ 5 ）选择信息来源。高质量的信息往往更具说服力
    • （ 6 ）收集反馈。信息发送之后，必须调查它对目标受众的影响

人员销售管理

  • 人员销售管理其实不能这么理解,知识点是销售过程,实际上就是销售人员在进行销售的时候,要执行哪几个步骤.

销售过程

  • 销售过程包括 7 个步骤 ：

    • (1) 发掘潜在客户和核查资格。即找出合适的潜在客户.(发掘潜在客户)
    • (2）销售准备。应该尽可能多地了解组织客户及其采购人员的情况.(在接近客户之前要做功课(叫销售准备),就是更多了解潜在客户的各种信息.比如一个组织=谁负责或者谁决定采购.)
    • (3) 接近客户。要知道如何会见客户，并使彼此的关系有一个良好开端.(分析之后或者准备之后,开始接触客户)
    • (4) 介绍和示范。销售人员会向客户讲述 " 价值故事 " ，解释组织的产品如何能够解决客户的问题.(向客户介绍或者演示产品)
    • (5) 处理异议。应该采取积极的态度，寻找隐含的异议，最终把这些异议转变为购买的理由.(处理异议就是一般来讲,你卖任何一个东西,你想卖一套房子,房子是就是上下两层的,有很多缺点,就是整个层楼间距特别小,因为给隔开了,客户讲整个4米5隔成上下两层,每一层是很矮很局促,很矮是一个异议,如果是一个好的销售,应该最终把异议转变为购买的理由,你跟客户说这种双层结构有很多好处,楼梯这件事不要以为楼梯很不方便,它可以强迫你每天至少3次上下楼锻炼身体,在家就可以锻炼.客户讲真的很好,反而会成为他购买的一个加分项,一个理由.)
    • (6) 成交。设法达成交易
    • (7) 跟进和维持。为保证客户满意并在重复购买，这一步非常重要.(成交之后,还要进行跟进和维护,因为一次营销活动,市场营销要达成客户满意.)

本章总结

  • 什么叫组织的通用管理,就是项目经理不仅要把项目管好,还应该熟悉组织的其他方面的职能,部门如何运作.
  • 项目管理人员是三角形,其中一个就是战略和商务管理的能力,包括要理解跟项目相关的其他部门的运作,包括人员管理,就是HR部门,人力资源管理部门.
  • 流程管理因为做项目要涉及到很多流程,跟别的部门打交道.
  • 知识管理项目里要获取或者积累知识.
  • 市场营销最后要产生产品,要推向市场,所以这方面的知识也得了解一些.

单词

序号 单词 简写 翻译 描述
1 S 内部概括
2 V 分析论证
3 E 消除障碍
4 I 潜在促进
5 Product 产品
6 Price 定价
7 Place 渠道
8 Promotion 促销
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