1.引言
在国家标准《项目、项目群和项目组合管理 治理指南》中，给出了项目治理和管理的区别，但有些概念化，本篇文章结合自己的实践对项目治理和管理的区别进行阐释和说明。
2.核心定义
在国家标准《项目、项目群和项目组合管理 治理指南》中是这么定义的：
治理是对管理行为进行授权、指导、赋能、监督和约束，
管理宜在组织治理的约束范围内工作,以实现组织的目标。
治理职能和管理职能可在不同的层级和组织的不同部分执行,但治理主体仍对组织的绩效负责。虽然治理和管理存在不同,但参与治理和管理的人都有责任积极努力实现组织的目标。
以下为大模型给出的定义，更容易理解些：
项目治理：
定义： 项目治理是决策权、责任和问责制的框架 ，旨在确保项目能够有效且持续地支持组织的战略目标。它关注的是"做正确的事"。
本质： 它是一套监督和控制系统，为项目提供方向、决策、控制和支援。它确保项目始终与业务战略保持一致，并交付预期的商业价值。
项目管理：
定义： 项目管理是在项目治理框架内 ，应用知识、技能、工具和技术来规划、执行和完成项目 活动，以满足项目要求。它关注的是"正确地做事"。
本质： 它是执行和交付体系，负责日常的项目活动，如制定计划、分配任务、管理预算、控制进度和协调团队。
3.对比区别
为了更直观地理解，我们可以用一个比喻：
项目治理 就像是公司的董事会，他们决定公司要朝哪个方向走，投资哪个领域，并监督CEO的绩效。
项目管理 就像是公司的CEO和高管团队，他们负责执行董事会的战略，管理公司的日常运营，以实现既定目标。
|----------|-------------------------------------------------------------------|------------------------------------------------------------------------|
| 对比维度 | 项目治理 | 项目管理 |
| 焦点 | 战略层面：项目为什么存在？它是否符合组织目标？能带来什么价值？ | 战术/操作层面：如何按时、按预算、按范围完成项目？ |
| 时间范围 | 整个项目生命周期，甚至延伸到项目结束后的收益实现阶段。 | 从项目启动到收尾的项目执行阶段。 |
| 职责 | 提供指导、做决策、进行监督和控制。确保项目走在正确的道路上。 | 规划、执行、监控和交付。确保项目高效地走在治理层设定的道路上。 |
| 主要活动 | • 审批项目章程和重大变更 • 分配资源和资金 • 设定绩效衡量标准 • 管理风险（尤其是战略风险） • 解决项目管理层上报的问题 | • 制定详细的项目计划（范围、时间、成本等） • 组建和管理项目团队 • 跟踪任务和执行情况 • 管理日常风险和问题 • 向治理机构报告状态 |
| 产出物 | 决策、政策、框架。例如：批准的预算、通过的项目章程、做出的方向性决策。 | 可交付成果、报告、产品。例如：完成的功能模块、项目状态报告、最终产品。 |
4.对应角色
在企业中的各组织，由谁承担项目治理和项目管理的主要工作，如下图所示：
|-------------|------------|-----------|----------------|---------------|
| 组织名称 | 常见实体属性 | 组织属性 | 项目治理or项目管理 | 存在必要性 |
| 项目发起组织 | 虚拟组织 | 企业级常设机构 | 项目治理 | 战略投资决策与资源统筹 |
| 项目管理委员会 | 虚拟组织 | 企业级常设机构 | 项目治理 | 多项目治理与优先级控制 |
| 项目管理办公室 | 实体组织 | 组织级常设部门 | 项目治理 | 标准化流程与组织能力建设 |
| 项目委员会 | 虚拟组织 | 单项目临时机构 | 项目管理 | 复杂项目的实时决策支持 |
| 项目办公室 | 实体组织 | 单项目临时支持团队 | 项目管理 | 项目执行层的行政与协调保障 |
5.项目治理的主要内容
项目、项目群、项目组合（以下简称项目）治理的主要内容如下所示（来源国家标准《项目、项目群和项目组合管理 治理指南》）：
1、管理方针：制定的方针宜明确项目管理工作的目标、角色、职责、权力和责任。宜在方针中明确职责和责任的委派授权。
2、风险：项目风险管理官按组织的风险管理方针调整,并与关键的利益相关方沟通
3、决策关口：宜在项目的全生命周期中,依据项目继续、暂停、终止、变更的批准条件建立项目决策关口。
4、利益相关方：宜提供利益相关方的参与指导,明确其合法利益、预期、利益冲突,以及项目利益相关方的协同。
5、项目的审计、审查或保证：宜建立一个内部或者外部的项目审计、审查或保证流程
6、可持续性和法定要求：宜制定方针和程序,指导项目的可持续性和法定要求(例如卫生、安全、安保、法律、监督、经济、环境和社会方面)的相关行为。
7、报告：项目报告宜与项目目标、组织治理保持一致。宜对项目报告的披露和公开设立分级制度。宜对项目报告的正确性进行核实和批准。宜对治理主体的决策予以记录
6.总结
项目治理 是 "为什么"和"做什么" ，由高级管理层（如委员会、发起人） 负责。它搭建舞台、制定规则并担任裁判。
项目管理 是 "如何做" ，由项目经理和项目团队 负责。他们在治理框架内登台表演。
一个成功的项目，既需要健全的治理 来确保方向正确、价值可期，也需要高效的管理来确保执行有力、交付顺利。两者缺一不可。