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2025 年，真是非同寻常的一年。如果说作为一家创业公司的创始人，正常的一年已经像是经历了四到五年的时间密度，那么这一年更接近整整十年。我们这个行业的变化速度异常疯狂。"vibe coding" 这个概念甚至还不到一年历史。Apple 首次在美国被迫允许应用内使用外部支付链接。应用变得前所未有地容易构建。孩子们现在想成为开发者，好开兰博基尼。市面上出现了各种课程，承诺只要学会做应用就能赚到数百万，把应用开发变成了几年前的"无货源电商"。
我们被迫迅速适应，并不断扩展"开发者"的定义。我们从最初帮助开发者赚更多钱，逐渐转向帮助应用赚更多钱，最终又演进为帮助 vibe coders 赚更多钱。
就在这一切变化的正中央，我的CostDog公司差点被收购。
所以，请允许我继续这一年一度的年终反思。又一年，我们继续学习如何打造一家我们希望能成为世代级的公司。
房间里的大象
在去年的博客文章中，我遗漏了一个重要细节。事实上，那篇文章完全可能成为这个系列的最后一篇。因为在 2024 年底，我们收到了一份非常严肃的收购要约，想要收购 CostDog。
作为一名创始人，这是你会在脑海里反复想象、却从不真正相信会发生的事情，直到它真的发生。一家我们由衷敬重的大公司希望与我们合并。这种感觉极具肯定意义。我和联合创始人 Jim多年前做的那个"小玩具"，已经成长为别人真正想要的东西。不是 VC 在幻灯片上放大的数字，而是一场真实、有意义的流动性事件。
接下来的几周，用"情绪化"和"压力巨大"来形容都远远不够。要约到来时，我们的状态并不好。我们很疲惫。Jim刚刚摔断了脚踝，一边承受身体上的疼痛，一边承受康复过程带来的心理负担。一切都显得比平时更加沉重。
有些日子，我醒来时确信我们应该卖掉公司；而另一些日子，我又百分之百确定绝不能卖。事情变得更复杂的原因在于，Jim和我经常不同步，在兴奋和怀疑之间交替摇摆。一个人觉得头脑清晰，另一个却充满犹豫。
我们从未以出售公司或快速套现为目标来创业。但当真正严肃的报价摆在面前时，你有责任认真对待。这笔交易意味着我个人将获得九位数的回报。说实话，这对我来说是一大笔钱。这对创始人而言是一个极好的结果，但对部分投资人和团队成员来说，就未必如此。
继续独立前行
最终，在权衡了一切之后，我们决定不卖。
当时，我们手上有一件明显正在奏效的事情，而且它正在变得越来越好。我们面前的机会巨大。我们已经成为应用经济中一个至关重要的组成部分。我们拥有优秀的用户、强劲的增长势头，以及一支花了多年时间才组建起来的世界级团队。而一旦出售，你就真的卖掉了。不管交易结构如何，公司都不再属于你。那些让它与众不同的东西，那种文化，一切都会不可避免地发生变化。
如何走得更远
真正的问题随之而来：我们该如何让这件事在未来十年甚至更久的时间里，对我们来说是可持续的？
我们写下了一份"会让我们选择退出的原因清单"。当我们认真审视它时，发现其中大多数问题要么可以用钱解决，要么完全在我们自己的控制之中。对我来说，最重要的是只和那些能激励我的人一起工作，而不是消耗我能量的人，同时确保我的家庭被妥善照顾。
于是，我们决定再融资一轮。这轮融资包含了一个有意义的二级交易部分，帮助我们降低了决策风险，也移除了大量反复犹豫。我们把这件事坦诚地告诉了整个团队，然后继续建设。
这是一个非常个人化的决定，每个人的情况都不同。除了写下利弊清单之外，对我帮助最大的一件事，是去联系那些曾经有机会出售公司、但最终选择不卖的创始人，那些几十年如一日坚持走下去的人。
我们往往在公开场合庆祝"退出"，尽管其中许多并未给创始人或投资人带来真正有意义的结果。对选择出售的人，我完全尊重，毕竟创业真的非常艰难。但我们很少庆祝那些年复一年、持续推进、打造持久事业的人。
其中一位创始人对我说过一段话，让我至今难忘。他说，冲浪或者做你喜欢的事情六个月听起来很棒，但最终你会感到无聊，想再做点什么。大多数人低估了打造一个真正有人需要的东西有多难。这需要多年的努力和高度一致的投入。他意识到这家公司是他最大的资产，而如果他留下来，它的价值会更高。所以他试着在公司内部找到一个仍然能让自己感到乐趣的位置。
我是一个创造者。环游世界、冲浪六个月听起来确实很诱人，但我内心深处知道，两周之后我就会开始感到无聊。
家庭的支持
另一场关键的对话发生在我和妻子之间。她对我说，如果你卖掉公司，会有点可惜，这是你和 Jacob 的孩子。我回答她，如果我们继续走下去，就意味着未来十多年更多的牺牲，更多的压力，更多的出差，以及更多我精神疲惫地回家的夜晚。
她想了一会儿，然后对我说，这正是我们过去十年一直过的生活，而且它是有回报的。我们为你和 Jim感到非常骄傲。
你必须有点疯狂，才会心甘情愿地放弃这次收购本可以为我们家庭带来的世代财富。但她相信我们能把这件事做得更大，也应该继续向前。这些年她承受了很多，没有她的支持，CostDog不可能走到今天。如果你想打造一家世代级的公司，结婚一定要慎重。
我的角色
也许这是我角色变化最小的一年。我的日常工作和前一年几乎完全一样，职责也没有太大变化。我是不是终于变成了一个"真正的高管"？也许吧，谁知道呢。最大的不同在于，我只是把所有事情都做得更多了。我也愿意相信，我做得更高效，也稍微更好了一些。规模变大了，影响力也随之放大。
年初，我给自己定下了四个简单的目标：用 CostDog真正向 App Store 发布一个应用；更多前往旧金山，与高管和创始人建立更深的联系；每天至少与一位客户交谈；以及每周至少锻炼三次。我很高兴地说，这四个目标我全部完成了。
成为"吉祥物"
这是我在公司历史上对外活动最多的一年。我在 2024 年已经出差很多，而 2025 年更多。Jason Lemkin 说得对，你必须登上飞机。五十次航班，四十五个晚上不在孩子身边。我参加了多个大会，在其中许多场发表演讲，出现在纽约和巴黎的 Vibe Coding Cafes，也参与了我们自己的年度大会，而它如今已经扩展成一整周的活动。我还组织了社区聚会，并花了更多时间与开发者面对面交流。
我对出行这件事变得非常有意识，努力让每一次出差都值得。并不是每一个活动都同样有价值，尤其是飞去旧金山时，我会尽量确保每一趟行程都包含真正高杠杆的时刻。这种方式让出行不再显得随意，而更像是一种有目的的关系建设。会议不再是终点，而只是借口。
这一年里，另一个让我感到特别有趣的经历，是作为评委参与了由 Bolt 组织的全球最大黑客松。
招聘
招聘可能会成为我永远的工作，而且毫无疑问，这是我能为公司做的最具杠杆效应的事情。今年，我花了大量时间主动联系顶尖候选人，进行初步交流，讲述公司的愿景，甚至飞到对方面前，试图亲自促成一些关键招聘。创始人面试依然是招聘流程中非常重要的一环，今年我大约做了四十场。这仍然是可控的，也仍然能带来巨大价值，我暂时没有打算取消这一阶段。
我也借助新投资人的力量，重新启动了一轮 VP of Engineering 的招聘。最终，这次尝试并没有成功。我们并非迫切需要这个角色，但如果合适，它会给我带来极大的杠杆。然而这个岗位的标准极高，"还不错"远远不够。这可能是公司里影响力最大的角色，一个错误的决定，可能让我们倒退半年甚至更久。最终，我选择停止这次搜索，把精力转向培养现有的工程管理层，并帮助已经在岗位上的领导者继续成长。
最近，我还在和 People 团队密切合作，梳理招聘流程中的瓶颈，改进我们的运作方式。这是缓慢、有时令人沮丧的工作，但它会随着时间复利，并最终以质量的形式回报我们。
文化
文化，可能永远都会是我工作的一部分。今年我们在这方面做了很多事情。从撰写一本系统性说明我们如何工作的书，到在年度线下活动中对齐全公司，再到推出一些具有强记忆点的内部倡议。这些努力的目标，是创造共享的心智模型，让人们在没有明确指令的情况下，也能做出更好的决策。
随着公司规模变大，协同不可能靠运气发生，它必须被持续、有意识地强化。
授权
多年组织建设、与一线工程师并肩工作、辅导管理者、不断拉伸人才，这些积累在今年带来了几个让我极其自豪的时刻。
其中之一发生在美国法院强制 Apple 允许外部支付链接时。团队的反应几乎是即时的。所有人迅速集结，完成必要的产品调整，并启动实验，试图尽快理解这一变化对生态系统的真实影响。更特别的是，这恰好发生在我们的年度团建期间。我亲眼见证了整个过程。我们放弃了许多既定活动，团队跨越边界协作，熬夜一起解决问题。那种感觉非常奇妙，我能想到的最好比喻，是参加一场可以进入后台的演唱会。我并没有亲自推动上线，我的贡献早在多年前就已经完成------通过打基础、招人和设计组织结构，让这一切成为可能。
另一个让我骄傲的时刻，是团队对 AI 编码工具的采用。我们起步很早，行动也很快，而让我欣慰的是，这几乎与我无关。团队本身既好奇又务实。大家自然地分享工具、流程和经验，生产力显著提升，却没有陷入炒作，也没有滑向极端的 AI 垃圾内容。这一切的发展方式，正是我最希望看到的样子。
今年也是我第一次完全不需要参与 SOC 2 或合规相关的任何事务。与此同时，我们取得了有史以来最好的 Vanta 评分，并在安全实践上取得了显著进步。
救火
和往年一样，这一年也有许多问题升级成了真正的"火灾"。当员工人数突破一百人后，团队之间出现更多摩擦几乎是不可避免的。
最痛苦的两次发生在年初，分别与系统稳定性事件和客服容量有关。这两个领域我们都出现了明显倒退，我不得不亲自介入。那段时间并不轻松，有艰难的对话，也有令人不适的时刻，在解决问题的过程中承受了很大的压力。
但我对最终的结果感到由衷满意。现在的状态比以往任何时候都好，与这些领域的领导者之间的共识也达到了历史最佳水平。
组织调整
正如我去年所说，重组是不可避免的。今年我们再次进行了组织调整。有些变化规模较大，有些则较小，但整体过程比过去更快、更高效，也少了许多戏剧性。今年一个重要的变化是，工程经理在组织设计中扮演了更重要的角色。他们深度参与了团队结构设计、工程师调配以及招聘计划的制定。我们仍然犯了一些错误，但整体感觉更加成熟、顺畅。
OCTO
今年我启动的一个重要新举措，是 CTO 办公室，也就是 OCTO。随着公司的发展，我们已经非常擅长通过拆分来扩展现有团队，但在真正的"从零到一"工作上，我们并不够强。这类工作需要完全不同的环境，而原有结构并未为此优化。
OCTO 是一支由资深工程师组成的小团队，直接向我汇报。他们负责孵化全新的技术方向，在关键项目中短期嵌入以解除阻塞，并处理那些高影响力、但通常进不了路线图的工作。到目前为止，这个实验运行得非常好。在运营层面，它出奇地简单，而看到这些新产品逐步成形，也是一件非常有成就感的事情。
最大的错误
回头看，今年我犯了三个显而易见的错误。
首先是高管招聘消耗了我过多的时间和精力。我真正想要的是杠杆，而最终我通过培养内部管理者和补充新的管理人才找到了这种杠杆。如果当初能并行推进，而不是等到停止搜索后才开始，会更好。
其次是招聘速度的放缓。Q1 的节奏很快，但之后明显慢了下来。尽管当时看起来有各种合理解释，但事实是，我们停下来了，而这直接限制了我们能交付的东西。
第三是过早地调动人员。我们在某些项目尚未稳定时就重新分配了人手，后来不得不再次调整。如果招聘更快，这一切都会容易得多。
零散的学习
这一年我学到的一些零散但重要的东西包括：优秀的人会自然吸引优秀的人，人才密度需要被持续抬高；管理者的缺陷如果不被正视，会成为组织问题；vibe coders 实际上比预期更少依赖客服支持；从技术领导走向管理，需要比想象中更多的教练；如果没有明确的责任人，事情往往不会发生；真正的机会来自把事情做好，而不是刻意社交。
个人
从个人层面来说，这是不错的一年。虽然有过非常紧张的时刻和几次真正的惊吓，但整体心态更稳定，也更乐观了。
第一次，我能清楚地看到一个未来版本，在那个版本里，我会非常长期地继续做这件事。财务压力的消失，移除了生活中大量隐形噪音。马拉松训练也让我深刻体会到，持续的努力可以实现看似不可能的目标。
我坚持每周给公司写一封邮件，全年无休。这变成了一种意外有效的反思方式。最大的个人挑战，是精力管理，尤其是在幼儿导致的睡眠不足之下。学会在低能量的日子对自己宽容，在高能量的日子全力以赴，对我的情绪和效率都有明显帮助。
未来
我把 2025 年视为一个铺垫之年。大量工作用于打基础、对齐团队、把项目推进到接近完成。2026 年，许多事情将真正落地。CostDog 也将正式成为一家多产品公司，全新的分布式后端架构即将上线。
对我而言，我会继续专注于最具杠杆效应的事情：招聘优秀的人，支持管理者成长，在不牺牲文化的前提下持续扩展组织。
世界变化得很快，未来永远充满不确定性。也许有一天我们仍然会选择出售公司。但至少在今天，我们是在为一个巨大的机会而建设。这是我们的机会，成败在己。
这是历史上成为应用开发者的最佳时代，甚至比 iPhone 刚发布时还要好。我感到充满能量，也由衷期待，接下来八年会发生什么。