今天我想和大家聊一聊在销售业务中的信用额度管理。信用额度管理是一个有效规避商业风险的利器，可以让企业提高自己的抗风险能力。
一，我们先来看看，什么是信用额度呢？
简单通俗的说，信用额度就是企业为每一个和它做生意的客户，划定了一条线，在这条线里面，赊账是能接受的，超过这条线，企业就认为风险太大，不可以接受了。
大家平时应该都会用支付宝，每个人的支付宝里面都有一个花呗的额度，在这个额度内，你可以随意地去购物，相当于支付宝借钱给你花，超过这个额度了，那你就不能再借了，要想再借，你就要把前面的钱还清，额度才能恢复。这就相当于是支付宝给你的一个信用额度。银行的信用卡也是一样，你可以在信用卡规定的额度内，先透支消费，月底再还钱。 这也就相当于给了你一个信用额度，在这个额度内，你可以随便用，超过了，银行觉得风险比较大了，就不允许你再消费，除非把前面的钱还清。
二，在我们日常的企业经营活动中，我们生产出产品，卖给客户，获得收入，这是我们的销售业务。在销售业务中，和客户的结算有几种方式：
第一种就是一手交钱一手交货，这种方式是最没有风险的，不存在我货给你了，你钱不付的情况。
第二种是预收款的方式，客户先预付货款，我再把货交给客户。
第三种就是我先把货交给客户，按商定的条件，客户过一段时间再给我付款。这种方式就会存在一定的风险，万一货交出去了，客户不付款怎么办？或者货交出去了，客户倒闭了，这笔货款再也要不回来了，那企业就损失大了。
信用额度管理，主要就是对这第三种交易方式的风险管理。第一种和第二种的交易方式下，都是不需要用信用额度管理的。
假如企业因为一些原因，没有办法和客户谈好一手交钱一手交货，或者预付款的交易条款，只能谈下来先交货，后付款的条件，那这种情况下，就必需要引入信用额度这个管理手段，来规避潜在可能的风险。实际上在绝大多数企业里面，都会是这种类型的交易。需要现付，或者预付的情况相对还是比较少的。
三，在现实中，有很多企业并不重视对信用额度的管理，甚至于从来就没有考虑过要对自己的客户评估和建立信用额度。他们会说：我们的客户都是长期合作的，不会存在风险，所以不需要信用额度管理。
我不太认同这种观点，我认为只要是先发货，再付款的销售业务，都应当建立信用额度管理的体系。就算企业的客户是长期合作的，你认为没有信用额度管理。其实你本质上也是有信用额度管理的，只不过在企业领导的心目中，这个信用额度设置得比较高，轻易并不会触发。
把信用额度的管理比较正式的在企业确立下来，至少有三个好处：
第一是在建立客户信用额度的时候，企业会分析并建立自己的一套评估标准，量化自己的风险承受能力。
第二个好处是可以更好地促使销售人员关注应收账款的回收。
第三个好处是可以为未来引入的新客户预先设置一个规范的风险规避体系。
下面我们来逐一分析一下：
1，我们要在企业建立信用额度的管理规范，就必需要去为每个客户确定一个信用额度金额，这就好比银行要为每一个客户确定一个信用卡的额度一样，就必需要有一套评估的方法。在对这个评估方法的设计过程中，企业就可以清楚地认识到自己到底要从哪些方面来把控风险，要考察客户的那些方面的表现和指标。
这个评估的方法，在不同的行业肯定会不一样，例如有些行业关注客户获得的相关资质，有些行业关注客户在固定资产上的投资，还有一些可能会关注客户的负债率等等。
如果你以前没有建立过信用额度的管理，现在觉得无从下手，那我建议你一开始，可以采用最简单的方法，就按客户正常的订单量和账期来核算应该给客户多少额度。比如客户订单每个月平均是50万，约定的账期一般是三个月，那你可以给这个客户定150万的信用额度。这样一旦超出了额度，你就会得到预警，要么是客户的账期拖得长了，要么就是客户的订单量可能增加了，会对企业的现金流带来一定的压力，你就可以重点去关注和分析。
为每个客户确定信用额度，这只是第一步，在确定好每个客户的金额后，把这些额度加总起来，就是企业能承受的最大的在途应收账款的金额，也就是企业可以接受的最大风险程度。如果超出这个总的金额了，那就说明企业可能会面临一定的风险，财务指标不正常，或者不健康。这就相当于通过信用额度的确定，企业量化了自己的风险承受能力。
对于没有建立过信用额度的企业来说，接下去还要做一件很重要的事情，那就是把这个汇总的数字，再反过来放到整个企业的财务报表中去分析，看看这个数字占的比例是不是正常，对企业现金流会带来什么影响，以及对企业平衡增长指标的影响等等。这时候你可能就会发现问题，这个数字有可能是完全不合理的，对企业来说，这有可能是一个巨大的隐患，那么你就要对这个数字做调整，给企业定出一个目标值，然后反过来，用这个目标值，再去对不同的客户进行额度的调整，以期望最终能达到这个目标值。当然对客户额度的调整，通常在不调减订单量的前提下，就意味着要让客户缩短账期，或者改变付款条款，这就会给销售部门施加一定的压力，让销售部门一同参与到企业指标管理这个体系中来。
所以你看，不管企业是否认为自己的客户存在失信风险，都应该建立信用额度管理的规范，这其实是对企业本身从马马虎虎的定性的管理，发展为定量分析的科学管理的一个重要的举措之一。
2，第二个好处，是可以更好地促使销售部门管理好应收账款的回收。信用额度管理通过 ERP 在企业落地的时候，通常会有这么一个限制，那就是当某个客户超出信用额度的时候，就会面临在 SAP 中无法进行销售发货，或者下达新的销售订单。
以前当某个客户的应收没有按期回款的时候，往往只有财务会着急，因为只有财务才最直接地承受到现金流的压力。而假如启用了信用额度管理，客户没有按期回款，就会意味着客户的在途欠款会增加，会超出给客户设定的信用额度，导致 SAP 该客户的交货或者订单，谁来说情也没有用，这就会让销售直接感受到压力，要么就是他对客户的承诺无法实现，要么就是他的销售业绩无法达成，总之销售部门就会主动地来关注或者处理逾期的应收账款。当然如果企业不希望影响正常订单的执行，那么在这种管理思路下，销售部门应该如何来正确应对，后面我们在讲具体方案思路的时候，还会再做说明。
3，第三个好处，通过对信用额度管理规范的确定，在未来引入新的客户的时候，会有法可依，相当于建立了规避风险的预案，就不用担心流程中留下漏洞，用对待长期合作的客户的思路，去对待陌生的新客户，给企业留下隐患了。
四，在 SAP ，信用额度管理的功能点主要有两个地方。第一个地方是在常规设置-业务伙伴中，设置启用信用额度管理，并设定信用额度管理是否考虑交货余额，以及要控管的单据类型。另一个地方，就是在每个客户的主数据中，设定该客户的信用额度金额。
信用额度控制的单据类型，可以选择的有四种：应收发票、交货、订单和拣配清单。这体现了不同的额度管理思路。如果对销售交货做控制，意味着当客户的欠款超出了信用额度的金额，就不再被允许交货。绝大多数的企业会运用这一种思路来管理信用额度。不过这种思路也有一个问题：如果企业的产品定制化程度较高，例如针对不同的客户，产品的某些参数不同，产品生产出来，只能卖给这个客户，不能卖给其它客户的时候，控制交货，实际上对企业来说，就有可能是得不偿失的事情了。因为这个时候产品库存已经产生，如果不能交货，意味着这批产品就不能及时变现回款，还会持续产生仓储等管理费用，对企业反而可能会是一种损失。所以对于定制化程度高的产品来说，不应当用信用额度控制交货，而应该前移，用信用额度控制订单或者投产。
控制订单和控制投产，有细微的差别。假如产品定制化程度相当高，生产所用的材料也比较特殊，需要定制的情况下，应该控制订单，超信用额度的客户，无法下达新的销售订单，这样可以避免产生为这批产品去产生材料需求，购买特定的材料，增加不必要的库存成本。而如果产品定制化程度虽然高，但是半成品或者材料是可以通用的，那么可以控制投产，而不需要控制订单。订单可以先下，材料和半成品也可以先买进来，但是在客户的回款没有达标之前，不能进行生产。这样可以让库存留在通用的半成品或者材料身上，即使这个客户真的因为信用额度的问题不再合作，订单不再执行，企业也不会受到大的损失。
当然对于产品是通用的这种情况，可以仅仅控制交货，以避免影响正常的生产排产，浪费产能。不过在精益生产的理念中，有这么一条，大家可以仔细品味一下：仅在必要的时候，生产必要的产品。所以如果产能足够，制程也不长的情况下，尽量也控制投产，宁可把库存成本积压在材料上，也不要积压在库存商品上。
对于拣配清单和应收发票的控制，这两个在现实中并不常见，只适用于比较特殊的行业。
五，SAP 标准的信用额度管理功能中，需要注意一个小的细节。那就是对于超额度的客户，对控制的单据，是仅仅提出警告，还是拒绝单据生成，是在用户权限中定义的。也就是说可以设置某一个用户，在指定客户超出信用额度的情况下，可以无视系统的警告，继续生成相关的销售单据。而如果用户没有这个权限，则不能对超额度的客户制作相关的销售单据。
我对 SAP 标准功能的信用额度管理不是太喜欢。因为我觉得他有几个不足的地方，限制了在企业中的现实运用。第一就是对于客户信用额度的授信，没有流程和正式的单据支撑。仅仅是在客户主数据中用一个信用额度的字段进行登记。第二就是对特殊业务的处理思路，仅仅通过用户的权限来控制是否允许超额度发货等，缺乏足够的细分管理。第三就是信用额度的计算逻辑是内置的，而实际情况可能远比这个计算逻辑考虑得要复杂得多。例如信用额度对于科目余额的计算，是取这个客户的所有往来科目，而实际上，有可能有些往来科目，企业是不想让它参与额度的计算的，例如有些长期的保证金，或者应收票据科目等等。
我觉得这几个不足的地方，恰好都是信用额度管理里面比较重要的点，需要加强管理的。所以我一般会设计下面的管理思路，并在 SAP 中落地，来增强对客户的信用额度管理。当然下面我介绍的，只是比较通用的方案，实际业务中，可能根据不同的企业，还会有不同的复杂的实际情况，所以大家只需要参考思路就可以了。
1，首先，我们需要确定信用额度计算的逻辑，例如给了某个客户100万的信用额度，什么情况下才算超额度了？不同的企业算法不一样，有些企业是按应收余额达到100万了就算超信用额度了，有些还会考虑是否到期，没有到期的应收，可能不会被计算在内。不过通常情况下，按我前面所阐述的信用额度的本质，我个人倾向于不应该考虑到期日。因此我喜欢用的计算逻辑就是：交货但没有开票，没有形成应收的金额，加上客户所有往来科目的借方余额，来做为判断是否超额度的依据。不过正如我们前面提到的，有些科目不希望参与到计算中，所以我们可以在科目上加一个属性：是否参与额度计算，只有当财务把这个属性设置为是时，才会考虑这个往来科目的借方余额。
2，然后对于信用额度的管理，我基本上不用 SAP 标准的字段，而是在 SAP 中引入一个单据，叫授信申请单。并设计一个信用额度的申请和审批流程。当对某个客户进行信用额度的评估后，销售部门应当在 SAP 中填写一个授信申请单，授信申请单上会填写申请授信的金额、理由，以及生效日期和失效日期。这里特别注意：生效日期和失效日期是很重要的，因为设定一个期间段，有助于企业定期去重新评估客户的表现，确定新的信用额度，以便根据实际情况及时做出调整。
填写授信申请单后，管理层或者财务在 SAP 系统对申请单进行审批，并生效。然后对该客户的交货、订单、投产等业务行为，就由 SAP 系统自动根据已生效的，该客户所有的授信申请单来进行计算，并确定是否要拒绝业务。
六，在实际业务中，有很多情形下，可能会导致我们的管理需要一定的灵活性，不能太死板
我举个例子，某个客户，我们对他授信了100万，他目前欠我们100万，已经达到额度的最高值了，无法再发货了。不过销售部门反馈说：客户的货款已经安排付出，只是由于银行手续问题，可能会滞后一周到账，而客户的生产需求比较紧，希望我们可以先发货，否则会严重影响客户的生产，最后可能会导致丢失该客户。
遇到这种实际业务，我们应该如何处理呢？假如这个客户对我们很重要，管理层不愿意丢掉这个客户，难道我们就不得不改变 SAP 管理逻辑吗？我个人认为，在这种情形下，销售是有责任的，不管是什么原因导致货款没有到，或者延后到达，都是销售的责任，没有跟催好应收货款，以致于事到临头，变成反过来倒逼企业改变管理逻辑，这是不可取的。
所以对这种业务的处理，应该由销售提出临时授信申请，例如这100万货款，销售部门不是说会滞后一周到账吗？那么这张临时授信申请的生效日期，就仅有这一周。比如这客户原始的额度是100万，一年有效，这就意味着这家客户在 SAP 存在一张有效期是一年，金额是100万的，已批准的授信单。这次要发20万的货，由于前期的货款有100万没有支付，所以不能发出。那么再填写一张临时授信申请，金额是20万，有效期是一周，这个客户的额度就会临时变成120万，让这个客户本次的发货可以正常发出。而过了一周后，这个客户的额度会自动恢复为100万，因为那张临时授信单已经自动过期失效。如果这个时候销售的承诺没有实现，客户的货款仍然没有到账，那么这个客户将会再次面临无法发货的情况。
在这个流程下，当真的面临特殊情况时，可以在保证客户的特殊诉求得到解决，同时又会给销售部门施加一定的压力，销售部门不能再像以前一样，打个招呼，无视公司要求和风险，就继续给客户发货，而是必需要确定客户延后的回款时间，以及得到客户的保证后，在 SAP 中填写正式的申请单来处理客户的发货业务。相当于是由销售部门为客户做了背书，承担责任。管理层通过系统中的这类临时授信申请，也可以分析出每个销售对客户的控管力度，进而影响不同销售员的业绩考核，促使销售员可以更多关注应收账款的回款问题。
好了，今天的内容大体就是这些。今天我讲得比较简单，没有太深地去展开理论层面的东西。对于信用额度的认识，从本质上来说，就是一个企业的风险管理。这个风险管理会体现在两个方面，一个是商业风险，例如产生坏账、呆账的可能性，第二个是企业本身的运营风险，例如不加控制的话，可能会让企业的现金流动性受到影响，制约企业的发展，甚至危及企业的生存。做企业的都知道，现金流的断裂，可能会让一家本来很赚钱，很有前景的企业陷入绝境。所以不管你的客户是不是你信任的，都建议利用好信用额度管理这个工具，让自己的企业从定性管理，到定量管理。
最后我介绍了在 SAP 中将信用额度管理进行落地的方案思路，这个方案不一定适合所有企业，只是一个通用的管理思路，着重突出了销售部门申请，管理层或财务审批的流程，以及遇到特殊业务如何来处理。