〘 6-1 〙软考高项 | 第13章：项目资源管理（上）

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1.项目资源管理概述

[1.1 资源管理定义](#1.1 资源管理定义)

[1.2 资源管理概述](#1.2 资源管理概述)

[1.2.1 项目团队、项目管理团队、项目经理](#1.2.1 项目团队、项目管理团队、项目经理)

[1.2.2 领导和管理](#1.2.2 领导和管理)

[1.2.3 权力](#1.2.3 权力)

[1.2.4 冲突和竞争](#1.2.4 冲突和竞争)

[1.2.5 团队发展阶段](#1.2.5 团队发展阶段)

[1.2.6 激励理论](#1.2.6 激励理论)

[1.2.6.1 马斯洛需求层次理论](#1.2.6.1 马斯洛需求层次理论)

[1.2.6.2 赫茨伯格双因素理论](#1.2.6.2 赫茨伯格双因素理论)

[1.2.6.3 X 理论和 Y 理论](#1.2.6.3 X 理论和 Y 理论)

[1.2.6.4 期望理论](#1.2.6.4 期望理论)

[1.2.7 管理新实践](#1.2.7 管理新实践)

2.资源管理过程

[2.1 规划资源管理](#2.1 规划资源管理)

[2.1.1 本过程含义](#2.1.1 本过程含义)

[2.1.2 输入&输出](#2.1.2 输入&输出)

[2.1.2.1 输出1：资源管理计划](#2.1.2.1 输出1：资源管理计划)

[2.1.2.2 输出2：团队章程](#2.1.2.2 输出2：团队章程)

[2.1.3 工具与技术](#2.1.3 工具与技术)

[2.1.3.1 工具1：数据表现](#2.1.3.1 工具1：数据表现)

1.层级型

2.文本型

3.矩阵型

[2.1.3.2 工具2：组织理论](#2.1.3.2 工具2：组织理论)

[2.2 估算活动资源](#2.2 估算活动资源)

[2.2.1 本过程含义](#2.2.1 本过程含义)

[2.2.2 输入&输出](#2.2.2 输入&输出)

[2.2.2.1 输出1：资源需求](#2.2.2.1 输出1：资源需求)

[2.2.2.2 输出2：资源分解结构（RBS）](#2.2.2.2 输出2：资源分解结构（RBS）)

[2.2.2.3 输出3：估算依据](#2.2.2.3 输出3：估算依据)

[2.2.3 工具与技术](#2.2.3 工具与技术)

[2.2.3.1 工具1：数据分析](#2.2.3.1 工具1：数据分析)

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1.项目资源管理概述

1.1 资源管理定义

把项目需要的人、物资、设备等找出来、弄到手、管好 ，保证项目能顺利做完。核心是让项目经理和团队，在对的时间、对的地点，用上对的资源。

一句话：管好项目里的人和物，确保该用时都有、用得对。

项目资源包括：

**实物资源：**设备、材料、设施和基础设施
**团队资源：**人力资源

1.2 资源管理概述

1.2.1 项目团队、项目管理团队、项目经理

项目团队： 一起做项目的所有人，分工不同，技能不同，可以全职也可以兼职，人数还能随项目变多变少。
项目管理团队： 专门管项目、做决策的那部分人，比如：小组长、核心成员。小项目里，大家一起管，或者就项目经理一个人管。
项目经理： 被派来带队、负责、最后拍板，带领团队把项目做成的人。

1.2.2 领导和管理

管理者： 被组织给了职位和权力，负责管事、完成目标。
领导者： 靠影响力 带大家朝着同一个目标干，不靠权力压人，靠尊重和信任让人愿意跟着走。

项目经理既是领导者 又是管理者 ，小项目管理更重要，大复杂项目领导能力更关键。

领导者：统思想、定目标、给方向、做激励
管理者：带团队、抓落地、促执行

1.2.3 权力

权力就是一种影响力 ，能让人改变行为、推动事情往前走，就算别人本来不愿意，也能让大家去做的潜在能力。

项目经理有5 种权力，分两类：

职位权力：靠岗位、职务带来的正式权力。
惩罚权力：能批评、降职、扣钱等，尽量少用。
奖励权力：能给奖励、表扬、好处。
专家权力：靠自己专业强、技术牛，大家服你。
参照权力：人格魅力强，大家敬佩、愿意跟着你。

职位、惩罚、奖励权力：公司给的。
专家、参照权力：你自己自带的。

1.2.4 冲突和竞争

冲突：大家目标不一样、合不来，产生矛盾。
竞争：大家目标一样，只是比谁做得更好。

要点：

冲突不一定是坏事，一团和气的团队反而可能效率低。
项目经理要处理坏冲突 ，鼓励好冲突和良性竞争。

1.2.5 团队发展阶段

阶段	内容
1. 形成阶段	刚见面不熟，说话客客气气大家刚认识，彼此比较陌生和独立，心里都在琢磨"这是谁？"、"我们要干嘛？"。表面和气，但不会说真心话，主要靠项目经理给大家画饼、定规矩。
2. 震荡阶段	发现事情没那么简单，开始吵架甩锅一干活就发现困难比想象的多。大家开始因为意见不合、分工不均而争执，甚至互相指责，私底下还可能嘀咕项目经理到底行不行。这是团队最混乱、最想散伙的时候。
3. 规范阶段	磨合好了，开始商量着办事吵累了也磨合好了，大家开始调整自己来配合团队，慢慢建立起默契。彼此有了信任，觉得项目经理也挺靠谱的，开会不再吵架，而是开始商量怎么把事做好。
4. 发挥阶段	默契十足，战斗力爆表团队像一支配合默契的球队，分工明确，相互依靠，遇到问题能快速高效地解决。大家集体荣誉感特别强，张口闭口"我们组......"，谁说自己团队不好跟谁急。
5. 解散阶段	活干完了，各回各家项目结束了，团队完成了使命，大家互相道别，准备投入到下一个项目中。如果团队感情好，可能会有点舍不得，一起吃个散伙饭。

团队发展阶段应注意：

团队发展一般是按顺序走的，但也可能卡住不动 ，甚至退回到之前的阶段。
如果成员之前就一起合作过，可以跳过某些阶段，更快进入状态。
每个阶段停留多久，看团队氛围、团队大小、领导能力。

1.2.6 激励理论

1.2.6.1 马斯洛需求层次理论

层次	需求	通俗解读	管理应用举例
5. 自我实现	高	"我想成为更牛的人" 追求发挥自己的潜力，做自己擅长和热爱的事，实现理想。	让他独立负责一个项目，给他充分的决策权；邀请他参加高层会议，听听他对公司发展的想法；遇到难题时，把他当作"智囊"请教。
4. 受尊重	↓	"我想被看见、被认可" 希望自己有价值，能力和成就能得到大家的承认和尊重。	公开表扬他的贡献，颁发"最佳导师奖"；让他当新人导师，带徒弟；把他的照片和事迹贴在荣誉墙上；给他一个有分量的头衔。
3. 社会交往	↓	"我不想孤零零的" 渴望融入集体，有归属感，和别人建立感情。	定期组织团建聚餐、下午茶；举办趣味运动会或电竞比赛；成立羽毛球、读书等兴趣小组；让大家在轻松的氛围里聊聊天。
2. 安全	↓	"我想干得踏实、有保障" 追求稳定，避免失业、生病等风险带来的焦虑。	签订正式的劳动合同，足额缴纳五险一金；补充商业医疗保险；明确的晋升和涨薪制度，让员工对未来有清晰的预期。
1. 生理	低	"先把日子过下去" 满足最基本的生存需要，是工作的最直接动力。	提供有竞争力的工资，准时发薪；提供干净卫生的食堂或餐补；为加班的同事报销打车费；提供舒适的工位和必要的劳保用品。

1.2.6.2 赫茨伯格双因素理论

保健因素： 跟工作环境、待遇、条件 相关，只能不让人抱怨、不生气 ，但不能让人更有干劲。**比如：**工资、环境、公司制度、人际关系、管理方式。
激励因素： 跟工作本身、成就感 相关，能让人真心满意、更有动力。比如：成就感、被认可、工作有挑战、责任、成长机会。

1.2.6.3 X 理论和 Y 理论

X 理论（性本恶）： 觉得人天生不爱干活、怕负责，只能靠钱、安全感 留人，不行就惩罚。
Y 理论（性本善）： 觉得人愿意主动干、想成长，靠有意义、有挑战、被尊重就能自我激励，把个人目标和公司目标绑一起最管用。

项目团队的开始阶段 ，运用 X 理论去指导和管理；

当项目进入执行阶段，可以运用 Y 理论授权团队完成所负责的工作。

1.2.6.4 期望理论

期望理论 ：人有没有动力，看两点 ------这东西对我值不值 + 我能不能做到。

目标效价 ：完成目标对你好处大不大、值不值。
期望值 ：你觉得自己有多大概率能做到。

公式：动力 = 目标效价 × 期望值

一句话：好处越大、越能做到，人就越有动力。

期望理论实战 4 条原则：

别搞通用激励，要给大家最看重、最想要的奖励。
把激励目标的价值尽量做大，吸引力更强。
奖罚要拉开差距，做得好和不好差别明显，大家才有动力。
控制好 "能不能做到" 的预期：
- 别承诺太高，做不到会失望；
- 也别太难，让人直接放弃；
- 价值大的目标，难度可以高一点；价值小的，就容易一点。

1.2.7 管理新实践

资源管理方法： 精益管理、JIT（准时制）、持续改善、全员生产维护、约束理论等，都是省资源、提效率、少浪费、持续变好的管理思路。
**情商：**能感知自己和别人的情绪，会沟通、会处理关系、会带团队、能化解矛盾。
**自组织团队：**不用别人天天盯着，团队自己分工、自己推进、自己解决问题，主动把事做好。
虚拟团队 / 分布式团队： 大家不在一个地方办公，远程、跨地区、线上协作完成项目。

2.资源管理过程

包括以下六大过程（红框）：本文1~2。

| 序号 | 过程 | 阶段 |
| 1 | 规划资源管理 | 计划 |
| 2 | 估算活动资源 | 计划 |
| 3 | 获取资源 | 计划 |
| 4 | 建设团队 | 计划 |
| 5 | 管理团队 | 计划 |

6	控制资源	监控

2.1 规划资源管理

2.1.1 本过程含义

**做什么：**确定项目需要的团队（人）和资源（物质）怎么估算、怎么找来、怎么管理、怎么使用。
有什么用： 根据项目的类型和复杂程度，定好合适的**资源管理方式。**资源可以从公司内部拿，也可以外面采购。

**一句话：**规划资源管理就是定好项目人力和物资的估算、获取、管理与使用方法。

2.1.2 输入&输出

2.1.2.1 输出1：资源管理计划

资源管理计划的内容包括：

识别资源：确定项目需要什么人、物质、设备。
获取资源：把需要的资源找来、分配到位。
资源控制：管好资源使用，不浪费、不缺用。
角色与职责：明确谁负责什么。
项目组织图：画出团队架构、汇报关系。
项目团队资源管理：管好人的安排、排班、调配。
培训：给团队做技能培训。
团队建设：搞活动、提凝聚力。
认可计划：奖励、表扬做得好的成员。

其中，几个定义区别：

①角色：你在项目里是什么岗位，比如：工程师、分析师。

②职权：你拥有的权力，能调资源、做决定、签字审批。

③职责：你必须干好的工作和任务。

④能力：你干活需要具备的技能和水平。

2.1.2.2 输出2：团队章程

做什么：创建团队的价值观、共同认知和工作规则的文件。
有什么用：明确团队做事标准，统一认知，提升协作效率与凝聚力。

一句话：团队章程就是定团队规则、统一价值观的指南。

团队章程内容包括：

团队价值观：大家一起遵守的做事原则。
沟通指南：怎么沟通、用什么渠道、多久反馈。
决策标准和过程：按什么标准拍板、谁来定、怎么走流程。
冲突处理过程：意见不合时怎么解决。
会议指南：怎么开会、开什么会、谁主持、多久一次。
团队共识：团队共同认可的约定和目标。

2.1.3 工具与技术

2.1.3.1 工具1：数据表现

数据表现有多种格式 来记录和阐明团队成员的角色与职责。

1.层级型

用从上到下的结构图，清晰展示各个岗位和谁管谁。

WBS（工作分解结构）：把项目成果拆成一个个小工作包。
OBS（组织分解结构）：按部门 / 团队列，方便看每个人负责哪些项目工作。
RBS（资源分解结构）：按资源类型分层，细到能和工作包对应。

2.文本型

如果要把团队成员的职责讲得详细清楚，就用纯文字格式来写。这份文字版文件，一般用概括性内容，写清楚成员的职责、手里的权力、具备的能力、任职资格这些关键信息。

3.矩阵型

核心用途：明确项目里每个工作包，分别由哪个资源、哪个人负责做什么任务，把任务和负责人一一对应。
责任分配矩阵（RAM）：是一张专用表格，专门展示每个工作包对应的项目资源，理清工作包 / 活动和团队成员的对应关系。
RACI 矩阵 ：属于 RAM 的常用类型，对应四个核心职责分工：
- R（执行）：负责具体干活、完成任务
- A（负责）：最终拍板、对结果负全责
- C（咨询）：提供专业意见、参与商议
- I（告知）：只需同步结果、不用参与执行