⋐ 13-2 ⋑ 软考高项 | 第18章：项目绩效域 [ 下 ]

绩效域	定义与关注点	通俗解释
1. 干系人 (Stakeholders)	涉及与项目干系人进行有效互动，建立积极关系。关注干系人的参与、满意度和沟通。	让相关的人都满意，别让人在背后"捅刀子"。
2. 团队 (Team)	关注打造高效的项目团队文化、领导力和环境。涉及团队建设、技能提升、领导力行为和团队氛围。	让团队有战斗力，状态在线，不"躺平"。
3. 开发方法和生命周期 (Development Approach and Life Cycle)	确定最适合项目的开发方法（如预测型、敏捷型或混合型）和项目生命周期。关注方法的选择、阶段划分和交付节奏。	想清楚活儿怎么干（是像盖楼一步步来，还是像创业试错着来）。
4. 规划 (Planning)	组织、协调和优化项目工作，规划是渐进明细且持续进行的。关注计划的制定、调整、沟通和执行。	有靠谱的计划，而且计划要随时更新，不是做完就扔墙上的。
5. 项目工作 (Project Work)	建立流程和管理实物资源，使团队能高效、有效地开展工作。关注工作流程、资源管理、采购和过程改进。	让日常工作顺畅，资源到位，不卡壳。
6. 交付 (Delivery)	聚焦于满足需求、范围和质量，最终实现项目预期的商业价值。关注质量、范围、时间、成本和客户满意度。	按时交出好东西，真的解决客户问题。
7. 度量 (Performance)	评估项目绩效并采取适当行动，以确保持续与目标保持一致。关注指标设定、数据收集、分析和决策。	随时知道项目到底干得咋样，别稀里糊涂的。
8. 不确定性 (Uncertainty)	识别和分析不确定性（风险与模糊性），建立项目的适应性和韧性。关注风险识别、应对策略、模糊性管理和适应性。	应付各种突发状况，别一有风吹草动就崩盘。

1.5 项目工作绩效域

| 绩效域 | 定义与关注点 | 通俗解释 |

5. 项目工作 (Project Work)	建立流程和管理实物资源，使团队能高效、有效地开展工作。关注工作流程、资源管理、采购和过程改进。	让日常工作顺畅，资源到位，不卡壳。

1.5.1 绩效要点

项目过程： 过程优化方法：
精益生产法： 用价值流图 计算增值活动和非增值活动的比例，找出多余、没用的活动 。
召开回顾会议 。
价值导向审查： 以价值为导向 ，看接下来的资金应该用在什么地方。
**项目制约因素：**制约因素包括最终交付日期、法律法规、固定预算、质量政策等，在项目整个生命周期里，制约因素可能发生变化。
专注于工作过程和能力： 为了让项目交付和干系人价值最大化，项目工作要聚焦两个方面：一是工作过程（交付价值） ，二是保护项目团队的工作能力**（团队效率和满意度）**。
**管理沟通和参与：**项目整个生命周期里，大部分工作都需要和干系人沟通，要按项目沟通管理过程执行，并和干系人绩效域关联。
**管理实物资源：**目标：（1）减少或消除现场的材料搬运和储存；（2）消除材料等待时间；（3）尽量减少报废和浪费；（4）营造安全的工作环境等。
**处理采购事宜：**采购可以在项目生命周期的任何阶段开展。负责对外买买买：谈合同、催交货、付款验收。
**监督新工作和变更：**敏捷或适应型项目里，项目工作会不断调整变化；预测型项目里，通过变更控制流程积极管理变更。
学习和持续改进： 项目团队要定期开会，明确以后哪些地方能做得更好（经验教训 ），以及如何在下一次迭代或下一阶段改进过程（回顾），在不断学习中优化工作方式、持续改进，支持项目交出最好成果。

1.5.2 本域的预期目标和检测方法

1.6 交付绩效域

| 绩效域 | 定义与关注点 | 通俗解释 |

6. 交付 (Delivery)	聚焦于满足需求、范围和质量，最终实现项目预期的商业价值。关注质量、范围、时间、成本和客户满意度。	按时交出好东西，真的解决客户问题。

1.6.1 绩效要点

价值的交付： 在项目进行中或项目结束时，给干系人方++交付价值++。
可交付物： 可交付物是项目的临时或最终产品、服务或成果，用来帮项目实现最终目标。它体现了干系人方的需求、范围和质量。

需求启发、发现需求、管理需求、定义范围和管理变更。记录需求的要求包括：

**（1）清晰：**需求只有一种理解方式。

**（2）简洁：**用最少的文字说明需求。

**（3）可核实：**有办法检查需求是否满足。

**（4）一致性：**需求之间不矛盾。

（5）完整：包含项目或产品需要的全部需求。

（6）可跟踪：每个需求都有唯一标识。
质量： 交付不只是把该交的东西、该满足的需求做完。
范围和需求定的是交什么 ，质量定的是交到什么标准 。
得在质量好坏 和做这个质量要花的成本 之间找平衡点。
缺陷发现得越晚，改起来越贵；前期工作做得越多，变更成本也越高。

1.6.2 本域的预期目标和检测方法

1.7 度量绩效域

| 绩效域 | 定义与关注点 | 通俗解释 |

7. 度量 (Performance)	评估项目绩效并采取适当行动，以确保持续与目标保持一致。关注指标设定、数据收集、分析和决策。	随时知道项目到底干得咋样，别稀里糊涂的。

1.7.1 绩效要点

制定有效的度量指标： 定出真正有用、能反映项目情况的衡量标准。
度量内容及相应指标： 明确要测量哪些内容 ，以及对应用什么指标去衡量。
展示度量信息和结果： 把测量出来的数据和结果清晰呈现出来。
度量陷阱： 测量时容易踩的坑、容易出错或误导人的地方。
基于度量进行诊断： 根据度量结果 分析问题、判断项目状况。
持续改进： 依据度量发现的问题不断优化、提升项目绩效。

1.7.1.1 制定有效的度量指标

1.关键绩效指标

提前指标（预判类）： 用来提前预判项目走势、会不会出问题 。
量化类指标 ：项目规模、正在推进的待办任务数量
**非量化类指标：**风险管理流程缺失、相关人员没到位不配合、项目成功标准没说清
滞后指标（复盘类）： 用来事后衡量结果、看已经发生的情况 。

比如：已做完的成果数量 、进度快慢偏差、成本超支结余、实际消耗的资源数量

2.有效度量指标（SMART）

字母	核心含义	通俗解释	要点/例子
S	具体的 (Specific)	目标不能含糊，得一看就懂。	别只说"提高质量"，要说"把缺陷数量降到多少"或"修复速度提高到几天"。
M	有意义的 (Measurable)	指标得有用，能衡量出真实水平，且和基准或需求挂钩。	统计"缺陷数"是有意义的，因为它直接关系到产品质量好不好。
A	可实现的 (Attainable)	目标得靠谱，跳一跳够得着，不能是天方夜谭。	团队目前一天只能修5个bug，定目标一天修100个就不现实。
R	相关性 (Relevant)	度量结果要能带来价值，对项目有正向帮助。	测了半天的数据如果最后对改进产品没啥用，那就是白费功夫。
T	及时性 (Time-bound)	信息要新，过期的数据参考价值不大。	昨天的bug率比上个月的有用，上周的性能报告比去年的有用。

1.7.1.2 度量内容及相应指标

度量内容	核心度量指标	一句话解释
可交付物	有关错误或缺陷的信息、绩效度量指标、技术绩效度量指标	东西做得好不好？出了多少错？修了多久？
交付	在制品、周期时间、队列大小、批量大小、过程效率等	活儿干得顺不顺？积压的多不多？跑一趟要多久？
基准绩效	进度偏差、成本偏差	跟原计划比：时间是超前还是落后？钱是省了还是超了？
资源	计划vs实际利用率/成本	人和设备用得值不值？实际花的钱跟预算比怎么样？
价值	投资回报率（ROI）、净现值（NPV）	项目赚不赚钱？投进去的钱生出了多少？
干系人	净推荐值（NPS）、离职率、情绪图	客户满意吗愿意推荐吗？团队稳不稳定有没有人跑？
预测型	完工尚需估算、完工估算、完工偏差、完工尚需绩效指数、回归分析、产量分析	照现在这样，做完总共要花多少？剩下的活得多拼才能赶上原计划？

1.可交付物度量指标

度量指标	核心关注点	通俗解释/内容
错误/缺陷信息	发现与修复	统计缺陷从哪来、发现了多少个、修复了多少个。比如：测试阶段发现了50个bug，已修复45个。
绩效度量指标	系统物理属性	描述与系统运行相关的物理和功能属性：尺寸多大、多重、能扛多少人、准不准、稳不稳定、效率高不高。
技术绩效度量指标	组件达标情况	检查每个组件是否达到技术要求。比如：这个模块响应时间是否≤1秒，那个模块功耗是否≤10W。

2.交付的度量指标

指标	内容
在制品	某一时刻正在处理但还没干完的活儿有多少。比如：同时在做几个任务，数量太多容易堵塞。
提前期	从需求被列入待办清单到最终交付实际消耗时间。时间越短，说明响应越快、流程越顺。
周期时间	团队实际动手做一件事到做完花了多久（不包括排队等待时间）。周期越短，干活越高效。
队列大小	排着队等待处理的任务数量。利特尔法则：队列大小与事项进入队列的比率和队列中工作事项的完成率成正比。
批量大小	一次迭代或一次交付打算完成多少工作量。批量太大可能积压风险，太小可能频繁切换效率低。
过程效率	干活时间占总周期时间的比例（排除等待时间）。比率越高，流程越顺畅，浪费越少。

1.7.1.3 展示度量信息和结果

1.仪表盘

信号灯图、横道图、饼状图和控制图；提供高层级的概要信息 、对于超过既定临界值的任何度量指标，辅助使用文本进行解释。如下图：

2.大型可见图表

也叫信息发射源 ，是一种看得见的实物展示工具 ，用来向团队展示项目的度量信息与结果，方便大家及时共享信息。

3.任务板

帮助项目成员随时了解各项任务的状态。

4.燃起图 / 燃尽图

用于显示项目团队的"速度"，此"速度"可度量项目的生产率。 燃起图 / 燃尽图统称为燃烧图。

（1）燃起图：跟踪已完成

（2）燃尽图：显示剩余工作

1.7.1.4 度量陷阱

霍桑效应： 对某一事物进行度量时会对其行为产生影响，所以制定度量指标要慎重。
**虚荣指标：**看着好看，但对做决策没用的指标。
**士气低落：**不合理的度量会打击团队士气。
**误用度量指标：**指标用错地方、用错方式。
**确认偏见：**只看支持自己观点的数据，忽略相反信息。
**相关性与因果关系混淆：**把两件同时发生的事，错误当成一件导致另一件。

1.7.1.5 基于度量进行诊断

可以给进度、预算、速度等各类度量指标 设置临界值 ，具体允许偏差多少，要看干系人的风险承受能力。

1.7.1.6 持续改进

度量、展示度量信息和结果，目的持续改进，提升项目绩效和效率。度量结果和报告能帮助：

提前避免问题和缺陷；
防止项目绩效变差；
让团队学习成长，提升能力；
改进产品或项目表现；
支持项目决策；
更好地创造价值。

1.7.2 本域的预期目标和检测方法

1.8 不确定性绩效域

| 绩效域 | 定义与关注点 | 通俗解释 |

8. 不确定性 (Uncertainty)	识别和分析不确定性（风险与模糊性），建立项目的适应性和韧性。关注风险识别、应对策略、模糊性管理和适应性。	应付各种突发状况，别一有风吹草动就崩盘。

1.8.1 绩效要点

广义的不确定性就是无法知道、无法预测的状态，包含三方面：

解决情景模糊性的方法：（1）渐进明细（2）实验（3）原型法。

**风险：**与不可知未来事件相关的风险
模糊性： 模糊性就是对现在或未来的情况不了解 。包括两点：
（1）概念模糊性： 理解不清楚、没搞明白。
**（2）情景模糊性：**可能出现多种结果，看不清会发生哪一种。
复杂性：指的是 系统动态多变，结果无法预测 。
（1） 基于系统的复杂性：用解耦、模拟 处理。
（2） 重新构建的复杂性：关注多样性、平衡 。
（3） 基于过程的复杂性：用迭代、参与、故障保护处理。
不确定性的应对方法：
（1）收集信息：做研究、请专家参与、开展市场分析。
（2）为多种结果做好准备： 团队对潜在原因分类评估，估算发生概率。
（3）集合设计 ：在时间与成本、风险与进度等多种因素之间做权衡。
**（4）增加韧性：**既提升团队成员的韧性，也完善组织流程，提高适应能力。