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目录
[1.1 人力资源管理基础](#1.1 人力资源管理基础)
[1.2 工作分析与岗位设计](#1.2 工作分析与岗位设计)
[1.2.1 工作分析](#1.2.1 工作分析)
[1.2.1.1 工作分析的作用](#1.2.1.1 工作分析的作用)
[1.2.1.2 工作分析的过程](#1.2.1.2 工作分析的过程)
[1.2.1.3 工作分析的方法](#1.2.1.3 工作分析的方法)
[1.2.2 岗位设计](#1.2.2 岗位设计)
[1.3 人力资源战略与计划](#1.3 人力资源战略与计划)
[1.3.1 战略性人力资源](#1.3.1 战略性人力资源)
[1.3.2 人力资源预测](#1.3.2 人力资源预测)
[1.3.3 人力计划管控与评价](#1.3.3 人力计划管控与评价)
[1.4 人员招聘与录用](#1.4 人员招聘与录用)
[1.5 人员培训](#1.5 人员培训)
[1.6 组织薪酬管理](#1.6 组织薪酬管理)
[1.6.1 薪酬构成](#1.6.1 薪酬构成)
[1.6.2 工作评价方法](#1.6.2 工作评价方法)
[1.6.3 薪酬等级](#1.6.3 薪酬等级)
[1.6.4 薪酬激励](#1.6.4 薪酬激励)
[1.6.5 薪酬调整](#1.6.5 薪酬调整)
[1.7 人员职业规划与管理](#1.7 人员职业规划与管理)
[2.1 流程基础](#2.1 流程基础)
[2.1.1 流程要素和特点](#2.1.1 流程要素和特点)
[2.1.2 组织战略执行保障体系](#2.1.2 组织战略执行保障体系)
[2.2 流程规划](#2.2 流程规划)
[2.3 流程执行](#2.3 流程执行)
[2.4 流程评价方法](#2.4 流程评价方法)
[2.4.1 流程检查方法](#2.4.1 流程检查方法)
[2.4.2 流程评价可应用于](#2.4.2 流程评价可应用于)
[2.5 流程持续改进](#2.5 流程持续改进)
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1.人力资源管理
- 1.人力资源管理基础
- 2.工作分析与岗位设计
- 3.人力资源战略与计划
- 4.人员招聘与录用
- 5.员工培训
- 6.组织薪酬管理
- 7.人员职业规划与管理
以下围绕着7个方面。
1.1 人力资源管理基础
人力资源管理核心，就是用：观念、理论和技术 ，管好公司里的人 ，以及与人相关的事。
公司整体目标 ：招到高质量的员工 ，搭建合理的人才能力梯次 ；调整员工岗位职责 、提升技能、调动工作积极性 ，提高干活效率，让企业长期有竞争优势。人事部门则围绕这个大目标，落实更具体的小事。
人力资源管理目标：
- 搭建员工招聘、筛选人才的体系；
- 挖掘每个员工的潜力，既帮组织发展 ，也满足员工个人职业成长；
- 留住 业绩优秀、助力公司发展的员工，淘汰跟不上公司需求的人；
- 保证企业严格人资有关的遵守法律、法规、政策和标准。
人力资源管理内容：
- 规划： 理清岗位要做什么活，预判组织需要多少人手**（人力需求）**；
- **招聘：**对接需求，招募合适员工；
- 维护：维护员工工作热情，保障办公环境安全健康；
- **提升：**培训辅导，提高员工能力；
- **评价：**开展员工日常工作绩效考核。
1.2 工作分析与岗位设计
1.2.1 工作分析
工作分析： 把组织分工和工作内容界定好，让任职的人看了就清楚活儿干啥、怎么干。
1.2.1.1 工作分析的作用
| 作用领域 | 核心要点 |
|---|---|
| 招聘和选择员工 | 明确招什么样的人、怎么筛选、放到哪个岗位，确保公平且匹配。 |
| 发展和评价员工 | 让员工清楚职责，知道怎么提升，为晋升铺路。 |
| 薪酬政策 | 按岗位价值定工资，确保同工同酬，薪资差距有理有据。 |
| 组织与岗位设计 | 理顺权责关系，减少扯皮，让岗位之间协作更顺畅。 |
1.2.1.2 工作分析的过程
| 阶段 | 步骤 | 核心内容 |
|---|---|---|
| 第一阶段 明确工作分析范围 | 1 | 确定工作分析的目的 |
| 2 | 确定工作分析的对象 | |
| 第二阶段 确定工作分析方法 | 3 | 确定所需信息的类型 |
| 4 | 识别工作信息的来源 | |
| 5 | 明确工作分析的具体步骤 | |
| 第三阶段 工作信息收集和分析 | 6 | 收集工作信息 |
| 7 | 分析所收集的信息 | |
| 8 | 向组织报告结果 | |
| 9 | 定期检查工作分析情况 | |
| 第四阶段 评价 工作分析方法 | 10 | 以收益、成本、合规性、合法性等为标准，评价工作分析的结果 |
1.2.1.3 工作分析的方法
定性分析方法： 工作实践法、直接观察法、面谈法、问卷法、典型事例法
**定量分析方法（岗位职位功能要定量）：**职位分析问卷法、管理岗位描述问卷法、功能性工作分析法
1.2.2 岗位设计
岗位设计： 定好岗位要完成的任务 、还理清它和别的岗位之间的关联。
岗位设计的内容：
- 工作内容设计 ：规划岗位工作的广度、深度、完整性、自主性和反馈性 ，是岗位设计重点 。
工作广度： 活儿多花样，不单调，保住干活兴趣。
工作深度： 难度有层次，有挑战，锻炼员工能力。
工作完整性： 工作有完整流程，能看到成果，有成就感。
工作自主性： 给一定自主权限，让员工更有责任心。
**工作反馈性：**上级同事评价 + 工作本身结果，及时知道好坏。 - 工作职责设计：明确权责、做事方式、沟通对接，同时划定工作负担轻重。
- 工作关系设计：理清各个岗位之间谁配合谁、协作往来的关系。
1.3 人力资源战略与计划
1.3.1 战略性人力资源
- 目标： 人力工作贴合组织整体战略 ；人力制度覆盖全层级 ；日常 工作里灵活落地调整人力资源实践。
- 两大板块： 一是定思路 ，明确人力资源怎么帮公司达成目标、选适配的实践模式；二是做实操，靠招聘、培训、薪资、考核完成选人、育人、用人、留人。
1.3.2 人力资源预测
- 需求预测：靠集体预测、回归分析、转换比率，预估需要多少人。
- 供给预测：盘点内部员工能力数据、查看外部求职资源，借助人资系统、人员接替表、岗位流转表格梳理现有可用人手。
1.3.3 人力计划管控与评价
- **人不够用时：**要么多招人（拓宽招人渠道、放宽标准、用临时工 / 返聘人员）；要么加班增效、提升单人工作效率。
- **整体人力资源计划：**供给报表、需求报表、人力报表。
1.4 人员招聘与录用
- 招聘周期：一个岗位从开始招到招到人用多久。
- 用人部门满意度：招人质量、效率是否让用工团队满意。
- 招聘成功率：面试的人里，最终成功入职的比例。
- 招聘达成率：对比原定招人计划，实际招到人手的完成比例。
- 招聘成本
- **显性成本：**广告费、内部推荐奖金等花出去的直接费用。
- **隐性成本：**内部沟通协调、骨干和领导参与面试耗费的时间精力。
1.5 人员培训
培训四步流程：
- 先摸清公司和员工到底需要哪些培训。
- 定好培训要达成的清晰目标。
- 根据目标设计具体培训内容与方案。
- 落地开展培训 ，做完再评估效果。
在职培训两类模型：
- 循环评估模型 ：持续收集反馈，从组织整体、作业层面、员工个人三层反复分析，随时更新培训需求。
- 前瞻性培训模型 ：提前布局，为员工调岗、升职、工作内容变动 ，提前规划对应的培训。
1.6 组织薪酬管理
1.6.1 薪酬构成
1.6.2 工作评价方法
工作评价： 就是按岗位的技能要求、努力程度要求、岗位职责 和工作环境等好坏，评判各个岗位谁价值更高。
| 分类 | 对应工作评价方法 |
|---|---|
| 量化 | 因素比较法、点数法、海氏系统法 |
| 非量化 | 工作排序法、工作分类法 |
| 工作与既定标准比较 | 工作分类法、点数法、海氏系统法 |
| 不同工作之间比较 | 工作排序法、因素比较法 |
1.6.3 薪酬等级
- 薪酬等级数：工资一共划分多少个档位。
- 目标薪酬 ：每个档位的中点薪酬，基准点等；
- 薪酬幅度 ：每级职位薪酬的范围幅度，即以目标薪酬为中点 ，薪酬最低与最高之间的差额。
- 薪酬级差 ：相邻两个档位，标准工资相差多少钱。
- 薪酬重叠：上下相邻档位的工资范围有没有交叉重合。
薪酬级差： 薪酬倍数：最高档位基准工资 和 最低档位基准工资的比值。
定倍数要看：
- 最高岗和最低岗的工作复杂程度差别；
- 技术发展拉近岗位差距时，薪资浮动也要跟着缩小；
- 公司发工资的财力与整体薪资架构；
- 市场同行的薪酬水平；
- 国家规定的最低薪酬。
1.6.4 薪酬激励
1.6.5 薪酬调整
组织薪酬调整包括：薪酬水平 的调整和薪酬结构的调整。
1.薪酬水平调整
2.薪酬结构调整
纵向调整： 就是++增加薪酬等级、减少薪酬等级++。
横向调整：
- 调整固定薪酬 和变动薪酬的比例；
- 调整不同薪酬形式的组合模式。
1.7 人员职业规划与管理
① 组织帮员工做职业规划要做啥
-
指导员工自己规划职业发展；
-
给员工和管理者开展职业规划相关培训；
-
安排技能、在岗学习培训，提升能力。
② 组织在员工职业管理中的责任
-
明确管理决策的流程与所需信息；
-
及时更新内部人员、岗位相关信息；
-
保证这些信息能用、好用；
-
全程监督、评估职业管理落地效果。
③ 直属管理者帮员工规划职业
-
主动推动、带动员工做发展规划；
-
判断员工定的目标实际不靠谱、需求合不合理；
-
辅导员工制定具体成长行动计划；
-
跟进盯着员工规划的落实情况。
④ 直属管理者职业管理日常工作
-
用好员工提交的个人发展相关资料；
-
给员工同步岗位、晋升等内部信息；
-
空缺岗位筛选合适人选，同时给员工争取成长晋升机会。
2.流程管理
组织最核心的就是创造出经济和社会价值 ，流程 是组织做好这件事的关键，组织里其他所有安排，都得流程设计 的需求来配套调整。这种管理思路：就是以战略目标为导向、以流程为主线和强化流程 的管理等特征。要是一套流程偏离了最终目的，那就没必要存在，很多事情也不用死板的定制度，可以通过人、文化、考核、培训等方式去解决。
2.1 流程基础
2.1.1 流程要素和特点
流程 基础包含六样要素：
- 流程的输入资源
- 流程中的若干活动
- 活动的相互作用
- 输出结果
- 客户
- 最终流程创造的价值
流程 的特点：
- **目标性：**有明确的输出
- **内在性：**包含于事物或行为中
- **整体性：**全量的、整体的优化
- 层次性： 流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动可以看作是"子流程"
2.1.2 组织战略执行保障体系
| 层级 | 它是干啥的（核心作用） | 通俗比喻（就像...） |
|---|---|---|
| 第一层 战略控制层 | 定方向、管大局。通过开会管理、分析数据、预算考核 ，确保整个公司走在正确的道路上，目标是做正确的事。 | 一场足球赛的教练组和战术板。负责制定比赛策略、分析对手、安排阵容，并根据场上情况叫暂停或调整战术，确保球队向着赢球的目标前进。 |
| 第二层 流程执行层 （核心） | 具体怎么干。把公司所有关键业务（从研发到售后服务）都变成一套标准，以业务流程、岗位描述、绩效测评 ，目标是正确地做事。 | 球员的训练体系和场上职责。明确了前锋怎么跑位、后卫怎么防守、门将怎么出击等一整套标准动作和配合套路，确保球队在场上能稳定发挥。 |
| 第三层 系统支撑层 | 用工具提效率。靠ERP、CRM等各种软件系统，让信息快速、准确地流动，为上面的"大脑"和"肌肉"提供高效支持。 | 球场的高清摄像、实时数据系统和通讯设备。让教练能看清每一个细节，让球员能及时收到指令，让整个团队的协作变得高效、透明。 |
2.2 流程规划
1.端到端的流程
端到端流程： 就是从拿到需求开始 ，一直做到让对方满意收尾 ，要以终为始，目标导向。
核心不是盯着零散任务干，而是看重最终做出的实际贡献 ；一切围绕最终目的、整体战略统筹管理，不求局部好看，只求整体效果最好。
2.组织流程框架
把一条条端到端的线流程，拼成整个组织完整的流程框架：
- 流程 安排要匹配 整体战略；
- 各个流程之间互相配合、顺畅衔接。
3.流程规划两种做法
-
从岗位职责入手（自下而上）
优点： 拆解得细致，不容易漏掉工作；流程管理部门主导 ，对一线人员专业能力要求低；大家都参与进来，定好的流程更容易落地推行。
**缺点：**干活量大；最终效果容易被员工的经验、表达水平影响。 -
从业务模型入手（自上而下）
优点： 工作量更少；流程管理部门 好把控进度、规避风险。
**缺点：**细节分析不足，容易缺漏内容；对规划人员专业水平要求很高；基层参与少，做出来的方案大家不认、不好推行。
4.流程分类
组织流程分为：战略流程、运行流程、支持流程。
5.流程的分级
一级流程： 最高层级，是从头到尾打通全程的端到端流程。
二级流程： 中间层级，把大主线按业务板块拆成一块块专属的域流程。
三级流程： 落地层级，把领域流程再拆细，里面还包含更小的子流程 和具体干活步骤，操作最实在、最具体。
2.3 流程执行
- **理解流程：**想把流程做好，首先得吃透、弄懂流程到底怎么干。
- **做好流程变更后推广：**流程改完之后，一定要好好推广，让大家都清楚新要求。
- **新员工入职流程培训：**入职就得培训流程和规矩，打好基础。
- **找对流程执行负责人：**明确专人负责抓流程落地，有人牵头才靠谱。
- **流程审计、监控：**定期检查、盯着流程执行，发现问题及时整改。
- **把流程嵌入信息系统：**把流程放进系统里固定下来，按系统步骤办事，不走偏。
- **把流程写入制度：**把流程写进正式制度里，有规矩可依。
- **做流程宣导：**多宣传引导，养成全员按流程做事的习惯氛围。
2.4 流程评价方法
2.4.1 流程检查方法
流程检查方法： ++流程稽查、流程绩效评估、满意度评估、流程审计++。
1.流程稽查
2.流程绩效评估
流程评估的3个维度：
- 效果：流程最终产出，能不能满足业务的实际需求、让人满意。
- 效率：办事快慢、投入和产出划不划算、有效干活时间占比、出错带来的成本高低。
- 弹性：流程能不能灵活调整，跟上现在和未来的业务变化，适应新需求。
流程评估的四个方面：
- 对照一开始定的绩效目标，看看达标没；
- 组织内部不同部门、流程之间横向对比好坏；
- 和行业里厉害的对手比一比流程水平；
- 看评估结果的稳定性 ，一般用控制图来看波动。
对应处理办法：
- 当流程绩效处于稳定状态------受控状态------流程优化；
- 当流程绩效处于波动 状态------非受控状态------加强流程的质量控制。
3.满意度评估
获取满意度评价的渠道有这些：
4.流程审计
①制订计划；
②确定审计范围；
③流程初步调研；
④编制检查表；
⑤制订审计实施计划；
⑥召开首次 会议；
⑦现场审计；
⑧补充审计；
⑨编制审计报告；
⑩召开末次 会议；
⑪改进追踪。
2.4.2 流程评价可应用于
（1）流程优化；
（2）绩效考核；
（3）过程控制；
（4）纠正措施；
（5）战略调整。
2.5 流程持续改进
先把整体的流程框架 优化好，这是所有流程优化的基础。把问题范围划清楚， 理清各个环节之间的逻辑关系。
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