IT项目管理期末复习——Chapter 7 项目成本管理

目录

• 一、项目成本管理的重要性
• 二、成本管理的基本原理
• 三、计划成本管理
• 四、成本估算
• • [1. 成本估算的类型](#1. 成本估算的类型)
  • [2. 成本估算的技术和工具](#2. 成本估算的技术和工具)
• 五、成本控制
• • [1. **⭐挣值管理**](#1. ⭐挣值管理)
  • [2. 项目组合管理](#2. 项目组合管理)
• 六、本章小结

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一、项目成本管理的重要性

1. **成本：**为了实现特定目标而牺牲或放弃的资源，或是在交换中放弃的东西

2. **项目成本管理：**用来确保在批准的预算范围内完成项目的必要过程。

3. ⭐项目成本管理的4个过程：

   1. 计划成本管理

   2. 成本估算

   3. 确定预算

   4. 成本控制

二、成本管理的基本原理

1. **有形成本或有形收益（Tangible costs or Tangible benefits）：**能够容易地用货币来衡量的成本或收益

2. **无形成本或无形收益（Intangible costs or Intangible benefits）：**难以用货币衡量的成本或收益，如与其他企业建立良好关系、树立商誉等

3. **直接成本（Direct costs）：**与项目的产品和服务的生产直接相关的成本

4. **间接成本（Indirect costs）：**与项目的产品和服务不直接相关，如电费、纸巾等

5. **沉没成本（Sunk cost）：**决策不应考虑沉没成本

6. **学习曲线理论（Learning curve theory）：**当重复生产许多产品时，那些产品的单位成本随着数量的增多而呈现规律性的递减

7. **储备金（Reserves）：**包含于成本估算中，为减轻未来难以预测情形带来的成本风险而准备的那部分资金

8. **应急储备金（Contingency reserves）：**为一些可以预计的未来情况

9. **管理储备金（Management reserves）：**为不能预测的未来情况

三、计划成本管理

1. ⭐成本管理计划包括以下信息：

   • 精度（Level of accuracy）

     • 活动成本估算通常有舍入准则

   • 测量单位（Units of measure）

     • 如劳动一小时或一天

   • 组织程序链接（Organizational procedures links）

     • 控制账户（CA）链接到组织的会计系统

     • 其实就和时间管理在这一点有差别

   • 控制阈值（Control thresholds）

     • 类似于进度偏差，成本通常有一定量的可允许的偏差区间

   • 性能测量的规则（Rules of performance measurement）

     • 比如实际成本将被追踪到什么水平的细节

   • 报告格式（Reporting formats）

   • 过程描述（Process descriptions）

四、成本估算

1. 成本估算的类型

1. ⭐成本估算的类型

• 粗粒度估算（Rough order of magnitude，ROM）

  • 提供了项目成本的一个粗略估算

  • ROM估算也可称作近似估算、猜算、虚估或泛算，它在项目早期甚至在项目正式开始之前应用

• 预算估算（Budgetary Estimate）

  • 用于将资金分配到组织的预算中

• 确定性估算（Definitive Estimate）

  • 提供一个精确的项目成本估算

  • 常用于许多采购决策的制定，因为这些决策需要精确的预算，同时它也常用于估算最终项目成本

2. 成本估算的技术和工具

1. ⭐成本估算的技术和工具

   • 类比估算（Analogous estimates），也叫自上而下估算（top-down estimates）

     • 使用以前相似项目的实际成本作为当前项目成本估算的根据

     • 需要非常专业的判断能力，专门的技术，较其他方法更节省，但不精确

   • 自下而上估算（Bottom-up estimates）

     • 估算单个工作项目或活动的成本，并将它们汇总成整体项目估算的一种方法，有时它也被称为基于活动成本法

   • 三点估算（Three-point estimates）

     • 估算最有可能的、乐观和悲观的项目成本

   • 参数估算（Parametric estimating）

     • 在一个数学模型中应用项目特征（参数），以估算项目成本

2. 人力成本在项目中通常占大比重

3. IT项目估算的典型问题

   • 估算做得太快

   • 由缺乏经验的人估算

   • 人们有低估困难的倾向

   • 管理要求准确性

     • 管理层需要一个精确的数字

五、成本控制

项目成本控制的内容

• 监测成本执行情况

• 确保一个修改的成本基线中仅仅包括适当的项目变更

  • 成本基线（Cost baseline）是分时段的预算，项目经理用它来衡量和监控成本性能

• 通知项目干系人那些经核准的、影响成本的项目变更

1. ⭐挣值管理

1. **挣值管理（Earned Value Management，EVM）：**是一种综合了项目范围、时间和成本数据的项目绩效测量技术。

2. 一些参数

   1. 计划值（Planned value，PV）

      • 当前进度的预算

      • P V = B A C ∗ 理论进度 PV=BAC*理论进度 PV=BAC∗理论进度

   2. 实际成本（Actual cost，AC）

      • 直接成本和间接成本之和

   3. 挣值（Eared value，EV）

      • 实际完成工作的估算值

      • 完成百分比（Rate of Performance，RP）

      • E V = P V ∗ R P EV = PV * RP EV=PV∗RP或 E V = B A C ∗ R P EV = BAC * RP EV=BAC∗RP，根据实际题目的含义来

   4. 成本偏差（Cost variance，CV）

      • C V = E V − A C ： CV = EV - AC ： CV=EV−AC：挣值减实际成本

   5. 进度偏差（Schedule variance，SV）

      • S V = E V − P V ： SV = EV - PV ： SV=EV−PV：挣值减计划值

   6. 成本绩效指数（Cost performance index，CPI）

      • 估算完成项目的预计成本

      • C P I = E V / A C : CPI = EV / AC : CPI=EV/AC:挣值与实际成本的比值

   7. 进度绩效指数（Schedule performance index，SPI）

      • S P I = E V / S V ： SPI = EV / SV ： SPI=EV/SV：挣值与计划值的比值

   8. 完工预算（Budget at completion，BAC）

      • 项目的原始总预算

   9. 完工估算（Estimate at completion，EAC）

      • 预计完工需要花多少钱，即总预算

      • E A C = B A C / C P I EAC = BAC / CPI EAC=BAC/CPI

      • 比如总预算是BAC是200，成本绩效指数CPI=2，说明当前执行时成本只要计划的一半，那么全部完成的成本也只要一半

   10. 完工时间估算（Estimated time to complete）

       • 原始时间估算 / S P I 原始时间估算 / SPI 原始时间估算/SPI

3. CV和SV的负数表明存在问题；CPI和SPI低于100%表明存在问题

4. 挣值公式：

2. 项目组合管理

5级（IT）项目组合（Portfolio），从简单到复杂：

1. 所有项目放到一个数据库中

2. 为数据库中的项目设置优先级

3. 根据投资类型的不同，将这些项目分成2~3个预算

4. 自动运行知识库

5. 应用现代的组合管理理论，比如用风险收益工具来绘制项目风险曲线。

六、本章小结

1. 项目成本管理一直是IT项目中的薄弱环节，项目经理必须努力提高在批准预算内完成项目的能力

2. 主要流程包括

   • 计划成本管理

   • 估算成本

   • 确定预算

   • 控制成本

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