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[OES 和 POS：两条完全不同的路](#OES 和 POS：两条完全不同的路)
[流程 Owner：没人扛旗，架构是废纸](#流程 Owner：没人扛旗，架构是废纸)
简介
企业做流程管理，往往第一步就会卡在架构层面上。
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怎么给公司的业务流程分类？
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按什么逻辑分层？
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用哪套方法论？
PCF（APQC流程分类框架）、OES（运营-使能-支撑）、POS（规划-运营-支撑）是市面上常见的三种框架。
虽然看起来差不多，但底层逻辑是完全不同的。
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选错了，流程体系就会越建越乱；
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选对了，流程才能成为企业真正的管理底座。
相当一部分企业根本没意识到这三种方法的差异：
要么随便选一个，要么照搬华为的全套，结果水土不服。
这篇文章把三种方法论的本质差异讲清楚，帮你找到适合自己的那套逻辑。
图1：PCF、OES、POS 三种流程架构方法论的本质定位
字典、罗盘、地图，各司其职，可以组合
PCF：一本流程字典
APQC（美国生产力与质量中心）是国际上专门研究流程的机构，每年发布流程分类框架的最新版本------简称 PCF。
它覆盖各个大中型企业，提供从一级到四级的架构和配套绩效指标，还按行业分了不同版本。
PCF（Process Classification Framework，流程分类框架），本质上可以把它看作是一份清单：
把企业里所有可能存在的任务和活动，按统一逻辑分门别类。
PCF 的分级结构是五级：
流程类（Category）→ 流程组（Process Group）→ 流程（Process）→ 活动（Activity）→ 任务（Task）。
覆盖从战略到执行的完整层级，每个层级还配有对应的绩效指标。
图2：PCF 五级结构------从战略到执行的完整层级，是一本流程字典而非实施方案
说白了，它是一本**「流程字典」**。
你企业里需要哪些字、哪些词，去字典里查就行了。
但字典不会告诉你这篇文章怎么写------那是你自己的事。
对标 APQC 时最容易犯的错，就是把别人的分类原封不动搬过来。
PCF 的价值在于它的完整性和通用性。
不管你是制造业、服务业还是科技公司，总能在里面找到对应的流程分类。
但它的局限也很明显：
它只会告诉你「有什么」，不告诉你「怎么排」。
比如流程之间的先后顺序、谁驱动谁、谁支撑谁，这些层面 PCF 管不了。
而这恰恰是架构规划的核心问题。
OES 和 POS：两条完全不同的路
真正决定企业流程架构「骨架」的是 OES 和 POS 这两套分类逻辑。
OES：业务驱动，客户说了算
OES 的全称是 Operation（运营）、Enable（使能）、Support（支撑）。
核心逻辑很简单：
谁直接给客户创造价值，谁就排在最前面。
运营类流程（Operation）是端到端的业务流程，直接面向客户。
从客户需求开始，到客户需求满足结束。
IPD、LTC、ITR------这些都属于运营类流程。
使能类流程（Enable）为运营流程提供能力支撑。
支撑类流程（Support）是基础服务：财经、人力资源、IT。
POS：战略驱动，计划先行
POS 的 P 不是 Operation，是 Plan（规划）。
核心逻辑跟 OES 完全相反：
处在支配和牵引地位的不是业务流程，而是战略规划流程。
图3：OES vs POS------支配地位不同，驱动的源头不同。
OES 是客户说了算，POS 是战略说了算
本质是两种不同的管理哲学。
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OES 相信「客户需求会告诉你该做什么」；
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POS 相信「好的规划能让你更好地服务客户」。
没有哪个更好，只有哪个更适合你现在的情况。
华为怎么做的：融合，不是照搬
华为的流程架构，既不是纯 PCF，也不是纯 OES。
华为融合了两套体系：
分层模型用的是 IBM EPF 的三层逻辑------运营层、使能层、支撑层（这就是 OES）；
分级模型用的是 PCF 的六级------从 L1 流程类到 L6 任务。
图4：华为的融合方案------分层模型（OES 三层）+ 分级模型（PCF 六级）
顶层统一、下层灵活
华为 1998 年只有 10 亿美元营收，IBM 是 800 亿美元。
华为用了近十年的时间，走完了「先僵化、后优化、再固化」这三步，实现了流程的体系化赋能。
每一家企业的流程架构都应该是**「长出来的」，不是「抄出来的」**。
三种方法，一条原则
核心不在于哪套方法论更先进，在于你的企业现在处在什么阶段、面临什么竞争环境、组织能力到了什么水平。
三者也不是互斥的，是可以组合的。
比如华为，顶层用 OES 定方向，分层用 PCF 定颗粒度，域内用 POS 定逻辑。
四种分解逻辑：保证不遗漏
选定了 OES 或 POS，接下来是怎么把一级拆到二级、三级。
用什么逻辑拆，是关键。
图5：四种分解逻辑------生命周期法、PDCA、功能分解、场景分解
四种逻辑共同保证 MECE 完整穷尽
流程 Owner：没人扛旗，架构是废纸
流程 Owner 是对流程有战略责任的人。
一般是公司第一、第二管理层。
职责有三条：
管流程全生命周期、管管理要素落地、管支撑组织建设和平台运转。
如果 Owner 搞不定前后左右的部门，动不动请老板决策，那他就是虚的。
权力、能力、影响力、资源都不匹配，这个 O 大概率也是假的。
你管销售，不就是管销售的流程、人、组织和 IT 系统吗？
流程不是流程管理部门的流程，是业务部门的流程。
责任必须背在业务负责人的脑袋上。
别把架构当终点
很多人把流程架构做出来，装裱成一张漂亮的键盘图挂在墙上，就觉得大功告成。
流程是迭代出来的。
L3 以上的框架相对稳定，可以管三年五年。
L4 到 L6 必须不断迭代。
每一步到位不太可能。
今天设计一个流程就想让它超级牛，这件事就不现实。
每一次流程设计，都是一次重大的企业改进机会。
流程管理，本质是让战略落到流程上，让流程见绩效。
架构是起点，不是终点。
作者简介
卫朋，《硬件产品经理》作者，实战派产品及流程专家，人人都是产品经理受邀专栏作家，CSDN认证博客专家、嵌入式领域优质创作者，阿里云开发者社区专家博主。