蚂蚁今年动了三处：支付宝体验技术部拆掉，中台的人下沉到业务线；前端、后端、测试三个标签一起删掉；支付宝事业群、数字支付事业群、芝麻信用事业部合并成一个。
一个在拆，一个在删，一个在合。撤的都是分工。
分工一直有代价，过去一直划算。AI 把它变得不划算了。
重画边界不消灭代价，只换账本。
AI 打通了信息，没打通责任
分工是一笔账。收益是专业化，一个人只做一类事，做得更快更熟；代价是一件事被切成几段之后，没人接得住完整的结果。
过去这笔账划算。造页面、写接口、做校验、沉淀通用能力，靠的都是人练出来的熟练度，把活按专业切开，效率涨出来的那部分盖过了对账的麻烦。代价也一直在：一个需求要过四双手，一次交易要跨三个事业群，谁都不对整件事负责。只是这些代价小于分工带来的收益，所以一直在付。
AI 改的是收益那一侧。页面、接口、基础校验、通用技术能力，agent 都接得住，靠专人专岗换来的那点熟练度优势，值不了过去的价了。代价那一侧一分没降：切开的还是切开的，没人认的还是没人认。
收益掉了，代价没掉，分工就不划算了。
蚂蚁这边能直接核对的是结构。一次完整的智能体交易，需要入口、支付、信用一起作用，而这三段当时分属三个事业群。三个单元各有各的目标，谁都不对「这一次交易成不成」负责。
韩歆毅公开把症结概括为供需两端的死结：用户想用，但商家没有好的智能体服务；商家看到没有用户在用，又不太敢投入。公开诊断是一种表述，能核对的是上面那句结构。他 8 月还说过一句更具体的：越来越多的商家和服务商来问怎么接入、怎么被智能体调用、交易和授权怎么管，团队有点应接不暇。
飞轮于是不转。缺的不是技术，2025 年蚂蚁科技投入 350.3 亿元，同比增长 49.38%，占营收比例创下历史新高。
AI 把做成一件事所需的信息打通了。一次智能体交易，入口、支付、信用三段的信息能在一次调用里走通；一个需求实现需要的编码、接口、校验，agent 一个人就能拿到。信息到了这些地方，责任没跟着到，做砸了算谁的还留在原来的格子里。
三处改动，都是在把责任追平到信息已经能到的地方。
分工这笔账：AI 只改了收益那一侧，代价一分没降
合事业群，边界往里挪一层
支付宝事业群、数字支付事业群、芝麻信用事业部合并，由吴敏芝任总裁。
按业务切开，过去划算：入口要吃透用户，支付要吃透资金链路，信用要吃透风控模型，各自深耕各自的。智能体来了之后，一次交易要把这三样一起用上，切开换来的深度优势变小，切开的代价变大。
智能体商业里那个完整结果，是用户的一次交易意图被接住、被执行、被信任。合并之后，一次智能体交易终于有了可以对它负责的单元。
但边界不会消失，只会往里挪一层。原来三个事业群的人进了同一个事业群，仍然按老的边界协作，只是这套协作不再有组织图的背书，改由人和流程去维持。单元变大之后，一个总裁接不住所有完整结果，责任会往下再切一次，新的亚单元会长出来。
判断这个动作成不成，时间点不在合并当天，在半年后内部有没有长出新的边界。
中台下沉，重复从集中变成分散
中台的建设逻辑，是把各条业务线的通用技术能力集中起来，避免重复造轮子。这是能力的专业分工，它留下一个错位：中台掌握能力，不承担业务结果；业务线承担结果，不掌握能力。
这个错位过去能维持。当时造页面、写接口的人力成本很高，同样的东西让几条业务线各写一遍太贵，集中复用能实打实省下一笔钱。代价也一直都在，业务线要用中台，得提需求、排期、对接口，而中台不为业务线的结果负责。过去这笔代价比省下的钱小，所以这笔账成立。
agent 接走基础编码和页面生成之后，账变了。通用能力不再需要靠一个专门部门供给，集中复用能省的那笔钱变小，跨部门对齐的费用却没降。
今年 6 月，消金技术线整体并入大安全体系，技术条线之间先撤了一道边界。7 月，支付宝体验技术部不再作为独立部门存在，人分流到各条业务线。掌握能力的人和承担结果的人变成同一批人，业务线改东西不用再跨出去要能力了。
重复造轮子跟着回来。以前是集中重复，一个中台服务多条业务线，造了几份是一笔看得见的账。现在是分散重复，每条业务线各造一份。分散的重复没有科目，没人会把它加起来看，所以它更隐蔽，也更难治。还有一笔是钱：能力从「中台一个预算 」变成「每条线各自加预算」，总量大概率上升。
工序不能切碎责任
网商事业群在组织架构、招聘体系、绩效体系三套体系里，一起删掉前端、后端、测试三个标签，统一叫研发工程师。做测试的人拿到 6 个月过渡期，学后端开发和业务编码，到期全部转全栈研发。原来由测试承担的校验，改成每个研发自己的活。
6 个月，把一个工种改成另一个工种。
一个需求从提出到上线，原来走的是一条流水线：产品、前端、后端、测试四双手接力，每双手只对自己那一段负责，没人对「这个需求能不能上线」负责。合并成一个研发工程师，是把一个完整需求的责任交回给一个人，那条流水线也就拆了。
跟着消失的是测试作为一种独立立场。测试这件事的价值从来不只是执行校验，是有一个人专职站在「这东西不该上线」的位置上。让写代码的人自测，等于让作者当自己的校对。这不是能力问题，是立场问题。
今天能做，是因为机械的编码和基础的校验已经有 agent 接住。人真正要干的是编排：定做什么、判断产出够不够好、把 agent 干出来的东西拼成一个能上线的结果。三端不必各精通一遍。新岗位名里带着 Agent 两个字，说的就是这回事。
但 agent 接得住机械校验，接不住「这个需求本身该不该上」这种质疑。这笔损失最贵，也最晚暴露：它不会出现在效率报表上，会出现在事故和返工上。
三处改动撤的都是分工，代价没有消失，只是换了账本
边界还会再画
完整结果的尺寸还会变。合并进来的事业群，如果智能体商业跑起来了，完整结果还会继续变大，边界还得再画一次。如果没跑起来，今天合的会再拆回去。
2024 年 12 月拆成两个事业群，2026 年 9 月合回来，已经演示过一轮。当时也谈不上改主意，完整结果的尺寸变了，边界就得跟着变。
什么情况下成立
这类调整要同时满足两个条件。
一是公司里已经出现「必须端到端交付才有价值」的结果。智能体、全托管服务属于这一类，交付半个结果等于没交付。二是机械环节已经被 agent 接住，一个人扛得下全流程。
两条都具备，撤掉分工才值。只有第一条、没有第二条，强行全栈就是让一个人干三个人的活，责任没有闭环，人也留不住。两条都不具备，看到大厂在合就跟着合，等于把跨部门的协调搬进内部，成本更高，还多一层管理。
结语
岗位名还会再改，事业群也还会再分再合。这三处改动方向一致，撤的都是分工；代价也没有消失，只是换了账本：跨部门的协调变成事业群内部的协调，集中的重复变成分散在各条业务线的重复，专职挑错的人变成没人挑错。
新账本上的数字更难看见。分散的重复没有科目，消失的挑错人不会出现在效率报表上，只会出现在事故和返工上。这笔账划不划算，取决于那些数字什么时候被人看见、算进账里。
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