文章目录
- 1.紧前关系绘图法（前导图法、单代号网络图、活动节点图）
- 2.箭线图法（双代号网络图、活动箭线图）
- 3.三点估算
- [4.决策树，期望货币价值，EMV = ∑(货币收益或损失 × 发生概率) = 概率 × 影响金额](#4.决策树，期望货币价值，EMV = ∑(货币收益或损失 × 发生概率) = 概率 × 影响金额)
- 5.总价加激励费用合同，实际支付=目标成本+目标费用+分摊比例；实际利润=实际支付-目标成本
- 6.成本补偿合同（成本加固定费用合同、成本加激励费用合同、成本加奖励费用合同）
- 7.控制成本：挣值分析（EVA）
1.紧前关系绘图法（前导图法、单代号网络图、活动节点图）
在前导图法中，每项活动有唯一的活动号，每项活动都注明了预计工期（活动的持续时间）。通常，每个节点的活动会有如下几个时间：
●最早开始时间（Earliest Start time，ES）：某项活动能够开始的最早时间；
●最早完成时间（Earliest Finish time，EF）：某项活动能够完成的最早时间，EF=ES+工期 ；
●最迟开始时间（Latest Start time，LS）：为了使项目按时完成，某项活动必须开始的最迟时间；
●最迟完成时间（Latest Finish time，LF）：为了使项目按时完成，某项活动必须完成的最迟时间，LS=LF-工期 。
这几个时间通常作为每个节点的组成部分，如图11-16所示。
顺推取大值：最早开始时间取前置活动中最大的最早完成时间。
总浮动时间 = LF - EF = LS - ES，自由浮动时间 = min {紧后 ES} - EF
例如，活动D的总浮动时间是155天，自由浮动时间是0天。
关键路径是项目中时间最长的活动顺序 ，决定着可能的项目最短工期。最长路径的总浮动时间通常为零。
2.箭线图法（双代号网络图、活动箭线图）
箭线图法（Arrow Diagramming Method，ADM）是用箭线表示活动、用节点表示事件 的一种网络图绘制方法，如图11-17所示。这种网络图也被称作双代号网络图 （节点和箭线都要编号）或活动箭线图 （Active On the Arrow，AOA）。
在箭线图法中，有如下3个基本原则：
（1）网络图中的每一项活动和每一个事件都必须有唯一的代号，即网络图中不会有相同的代号；
（2）任两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方向越来越大；
（3）流入（流出）同一节点的活动，均有共同的紧后活动（或紧前活动）。
3.三点估算
历史数据不充分时，通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。使用三点估算有助于界定活动持续时间的近似区间。
●乐观时间（Optimistic Time，To）：任何事情都顺利的情况下，完成某项工作的时间；
●最可能时间（Most Likely Time，TM）：正常情况下，完成某项工作的时间；
●悲观时间（Pessimistic Time，Tp）：最不利的情况下，完成某项工作的时间。
4.决策树，期望货币价值，EMV = ∑(货币收益或损失 × 发生概率) = 概率 × 影响金额
备注1：决策树显示了在环境中包含不确定因素（以"机会节点"表示）时，怎样在不同资本策略（以"决策节点"表示）之间制定决策。
备注2：本例中，在投资1.2亿美元建设新厂和投资5000万美元改造老厂之间制定决策。两种决策都必须考虑到需求（不确定，因此以"机会节点"表示）。例如，需求强劲情况下，建设新厂可带来2亿美元的收入：如改造老厂，则可能由于产能的限制，仅可带来1.2亿美元的收入。两个分支末端都显示了收益减去成本的净效益。两个决策分支中，将所有效果叠加（见阴影区域），决定决策的整体预期货币价值（EMV，Expected Monetary Value）。请不要忘记考虑投资成本。阴影区域的计算表明，改造老厂的EMV较高（4600万美元），整体决策的EMV也较高。（这种选择的风险也较小，避免了最差情况下损失3000万美元的可能。）
5.总价加激励费用合同，实际支付=目标成本+目标费用+分摊比例；实际利润=实际支付-目标成本
总价加激励费用（Fixed Price Incentive Fee，FPIF）合同为买方和卖方都提供了一定的灵活性，它允许有一定的绩效偏差，并对实现既定目标给予财务奖励。奖励的计算方法可以有多种，但都与卖方的成本、进度或技术绩效有关。例如，规定目标工期以及提前完工的奖金。绩效目标一开始就要制定好，而最终的合同价格要待全部工作结束后根据卖方绩效加以确定。在FPIF合同中，要设置一个价格上限（最高限价、天花板价格），卖方必须完成工作，并且要承担高于上限的全部成本 ，也就是说，买方付款的总数不得超过最高限价。例如，表11-4是一个总价加激励费用合同的示例。（10-8）*0.4=0.8
实际支付=目标成本+目标费用+分摊比例；实际利润=实际支付-目标成本
6.成本补偿合同（成本加固定费用合同、成本加激励费用合同、成本加奖励费用合同）
1）成本加固定费用合同
成本加固定费用（Cost Plus Fixed Fee，CPFF）合同为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本（即成本实报实销），并向卖方支付一笔固定费用作为利润，该费用以项目初始估算成本（目标成本）的某一百分比计算。费用只能针对已完成的工作来支付，并且不因卖方的绩效而变化。除非项目范围发生变更，费用金额维持不变。这是最常用的成本补偿合同，对卖方有一定的制约作用。表11-5是一个成本加固定费用合同的示例。
2）成本加激励费用合同
成本加激励费用（Cost Plus Incentive Fee，CPIF）合同为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本（即成本实报实销 ），并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用 。
在CPIF合同下，如果卖方的实际成本低于目标成本，节余部分 由双方按一定比例分成（例如，基于卖方的实际成本，按照80/20的比例分成，即买方80%，卖方20%）；如果卖方的实际成本高于目标成本，超过目标成本的部分 由双方按比例分担（例如，基于卖方的实际成本，按照20/80的比例分担，即买方20%，卖方80%）。
在CPIF合同下，如果实际成本大于目标成本，卖方可以得到的付款总数为"目标成本+目标费用+买方应负担的成本超支"；如果实际成本小于目标成本，则卖方可以得到的付款总数为"目标成本+目标费用-买方应享受的成本节约"。表11-6是一个成本加激励费用合同的示例。
3）成本加奖励费用合同
成本加奖励费用（Cost Plus Award Fee，CPAF）合同为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本（即成本实报实销），买方再凭自己的主观感觉给卖方支付一笔利润，完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用，并且卖方通常无权申诉。
7.控制成本：挣值分析（EVA）
完工预算（BAC）= 计划价值（PV）之和
挣值（EV）= PV * SPI = PV × 完成百分比%
进度偏差（SV）=EV-PV，成本偏差（CV）=EV-AC
进度绩效指数（SPI）=EV/PV，成本绩效指数（CPI）=EV/AC ，以上四个都 越大越好
完工估算（EAC）= AC+ETC 典型偏差 = AC+(BAC-EV) = AC+(BAC-EV)/(CPI×SPI) = BAC/CPI
完工尚需估算（ETC）= BAC-EV 不再发生偏差=（BAC-EV）/CPI 典型偏差 = EAC - AC
完工偏差（VAC）= BAC-EAC= 给的钱 - 要掏的钱，大于0表示比预算节约
完工尚需绩效指数（TCPI）=(BAC-EV) / (BAC-AC) 或 (BAC-EV) / (EAC-AC) ，＜1易完成
