1建立知识全景图
PMBOK 知识框架：五大过程组、十大知识领域、49个过程、132个工具和技术（PMBOK6 P686）。
2项目
项目具有独特性、临时性、渐进明细的特点
组织类型：
▶ 职能型组织：项目联络员，PM职权小；
▶ 矩阵型组织：项目成员听命于PM和职能经理"两个老板"、沟通复杂，但资源利用充分；弱矩：PM权力小于职能经理、微弱决策力；平衡矩：PM权力与职能经理相当；强矩：PM权力大于职能经理。
▶ 项目型组织：PM拥有最高权限；项目结束后"无家可归"。
3项目集
项目集关注相互关联且被协调管理的项目。多个项目间可以做到资源协同，利益最大化。
4项目组合
项目组合是为了实现战略目标，管理同时进行的多个项目集和项目(并不一定具备关联关系)。为了商业利益做战略取舍。
5五大过程组
五大过程组： 项目早期，相关方影响力/风险与不确定性最大，变更的代价较小。后期，相关方影响力/风险与不确定性逐步减小，但变更的代价逐步增大。
▶ initiating meeting 启动过程结束时召开，颁布项目章程和任命项目经理
▶ kick-off meeting 规划过程组结束时召开，确认项目计划、团队成员彼此认识、自上而下要求、自下而上承诺、建立沟通关系、建立责任关系
6事业环境因素
事业环境因素是项目团队不能控制，但会对项目产生影响、限制或作用的内、外部条件， 它可能提高或限制管理的灵活性，也可能产生积极或消极的影响。常见的事业环境因素包括市场条件、商业数据库、信息技术软件、组织文化、基础设施、政治环境和资源可用性等。
7组织过程资产
组织过程资产是用于执行和治理项目的正式和非正式计划、流程、政策、程序及知识库， 还包括经验教训和历史信息。
8项目经理
项目经理由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人，要为团队的结果负责。人才三角：技术项目管理、领导力、战略和商务管理。
9商业论证
商业论证 包括业务需要、形势分析、推荐和评估，以及商定的财务测量指标(如 NPV、IRR、BCR、ROI 及回收期等)，回答能不能，行不行，要不要的问题。
10项目章程
项目章程：任命和授权项目经理，是正式批准文件，一般是高层管理者在需要了解项目的大方向、高层级信息时使用。项目发起人是项目章程的负责人和资源的提供者，发起人最好尽早指定PM，PM可参与项目章程的制定，有效提高项目成功率。项目章程是启动的重要输出，在计划制定之前，制定计划后开kickoff meeting。
11假设日志
假设日志记录所有假设条件和制约因素，是项目章程的输出，也是风险的输入。
12项目管理计划
项目管理计划整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息。熟记PMBOK6 P89 表 4-1。计划是项目相关方一起审批的，至少是重要的相关方。不单单是发起人。
13变更
▶ 发现变更------了解变更------影响变更（能不变就不变）------提交变更------评估影响(CCB)------批准变更(CCB)，同时更新变更日志------通知相关方------实施变更------更新文件
▶ 任何相关方都可提变更申请，但只有正式的书面申请才会被接纳并处理。
▶ 变更请求被批准后更新变更日志。批准的变更必须被执行。
▶ PM和团队在没有对变更进行评估前，不能去找 CCB，更不能立即实施变更。应急储备能搞定较小的变更PM就可以决策，PM也是 CCB关键角色之一。敏捷项目中关键相关方和项目团队一起工作，可能随时决策并变更。
▶ 无论变更是否获得批准，都应在变更日志中记录，并纳入组织过程资产。