一、章节内容概述
管理岗位应该始终基于必要的任务，应该是一份实实在在的工作，为企业的整体目标做出可见的(如果不是可衡量的话)贡献，还应该具有尽可能广泛的权威和范围。管理者应该接受绩效目标而不是上级领导 的指导和控制。在设计管理岗位时，要避免6个具体的错误。管理岗位应该适应人还是人应该适应管理岗位?有必要设计管理责任的幅度，并 且管理岗位有4种不同的定义方法。管理者与上下级之间是相互依赖的关系。管理者的最终职责是对组织机构负责。
二、章节问题集
问题1：在设计管理岗位时，通常会出现哪些破坏效果的常见错误?
在设计管理岗位时，通常会出现以下破坏效果的常见错误：
- 岗位设计的不合理：这可能导致管理者在执行任务时遇到困难，无法充分发挥其能力，甚至导致工作流程的不顺畅。
- 忽视员工的个性：每个人的性格和习惯都不同，如果岗位设计没有考虑到这一点，可能会让员工感到不满意或者无法发挥其应有的能力。
- 缺乏明确的职责和权力：如果没有明确的管理者的职责和权力，可能会导致管理者在工作中出现混乱，无法正确地处理问题。
- 薪酬结构不合理：如果薪酬结构没有合理地设计，可能会让管理者产生消极情绪，甚至失去工作的动力。
- 缺乏发展空间：如果管理者在岗位上看不到发展的机会，可能会让他们失去工作的动力，甚至考虑跳槽。
因此，在设计管理岗位时，应该注意以上问题，并尽可能避免它们的发生，以确保管理岗位能够有效地发挥其应有的作用。
问题2：设计一个主要通过晋升来获得满足感的管理岗位有什么错误?满足感应该来自哪里?
设计一个主要通过晋升来获得满足感的管理岗位可能会出现以下错误：
- 过度强调个人权力：如果一个管理岗位的主要满足感来源于晋升，那么员工可能会过分追求权力和地位，而忽视了责任和贡献。这可能会导致组织中的权力斗争和政治化，以及员工之间的不信任和竞争。
- 忽视工作绩效：如果员工的主要目标是晋升，那么他们可能会忽视自己的工作绩效和团队的成果。他们可能会追求自己的个人目标，而不是为了组织的成功做出贡献。
- 限制员工发展：如果员工的主要满足感来源于晋升，那么他们可能会在其他领域的发展上受到限制。他们可能会忽视其他重要的技能和知识，只关注自己的晋升机会。
- 组织僵化：如果组织中存在过多的晋升机会，那么员工可能会过分关注自己的晋升，而忽视了团队的合作和组织的整体目标。这可能会导致组织的僵化和缺乏创新。
相比之下，满足感应该来自以下几个方面：
- 工作绩效和贡献：员工应该感到满足于自己的工作绩效和贡献，而不是仅仅追求晋升。他们应该感到自己的工作对组织和团队的成功做出了贡献，并且得到了认可和奖励。
- 个人成长和发展：员工应该感到满足于自己的个人成长和发展，而不是仅仅追求晋升。他们应该感到自己在不断学习和成长，并且获得了新的技能和知识。
- 团队合作和组织目标：员工应该感到满足于团队合作和组织的成功，而不是仅仅追求自己的晋升。他们应该感到自己与团队成员合作良好，并且共同实现了组织的整体目标。
- 内在激励：员工应该感到满足于内在激励，例如对工作的热爱、对组织的认同感和自我实现等。这些因素可以提供持久的动力和满足感，而不仅仅是追求晋升。
问题3：为什么贴有"助理"标签的岗位常常会使在职者堕落?
贴有"助理"标签的岗位常常会使在职者堕落，可能有以下原因：
- 职责不明确：许多助理岗位的职责并不明确，导致在职者往往需要处理各种琐碎的事务，而无法专注于某一项具体工作。这使得在职者容易感到疲惫和无聊，失去对工作的热情和动力。
- 缺乏成长空间：许多助理岗位往往没有明确的职业发展路径，导致在职者缺乏成长的空间和机会。长期从事类似的工作，会使人失去进取心和自我提升的动力。
- 低工资：助理岗位的工资往往较低，不足以满足在职者的生活需求。这使得在职者容易感到经济压力和不满，进而影响工作状态和职业发展。
- 缺乏工作满足感：由于助理岗位的工作内容往往比较琐碎，没有挑战性，无法让在职者感受到工作的成就感和满足感。长期从事这样的工作，会使人失去对工作的兴趣和热情。
- 工作压力大：助理岗位的工作压力往往比较大，需要处理各种紧急事务，使得在职者容易感到焦虑和不安。长期处于这种状态，会对个人的身心健康产生负面影响。
综上所述，贴有"助理"标签的岗位常常会使在职者堕落的原因是多方面的，包括职责不明确、缺乏成长空间、低工资、缺乏工作满足感以及工作压力大等。为了避免这种情况的发生，企业和雇主应该为助理岗位提供更加明确的发展路径和激励机制，提高工资待遇和工作环境，让在职者能够更好地发挥自己的能力和潜力。同时，个人也应该在选择工作时认真考虑自己的职业发展和个人能力提升，避免盲目追求职位标签而忽略了自身的发展和成长。
问题4：为什么设计管理岗位的方式是把"管理"与"工作"结合起来?
设计管理岗位的方式是把"管理"与"工作"结合起来，因为管理岗位的设计需要满足两个方面的需求：一方面是工作的需求，另一方面是人员的需求。
工作的需求包括组织对岗位的特定要求和任务目标，以及对岗位工作的复杂性和工作量的要求。这些需求通常可以通过对工作的分析、评估和分类来满足。例如，一个组织可能会根据其战略目标和组织结构，将工作分为不同的职位和职能，并确定每个职位和职能所需的任务、责任和技能。
人员的需求则包括组织对人员的特定要求和素质标准，以及对人员发展的期望和要求。这些需求通常可以通过对人员的评估、选拔和培训来满足。例如，一个组织可能会根据其文化和价值观，以及对人员的要求和发展目标，制定相应的人员选拔和培训计划，以确保人员具备完成工作任务所需的技能和素质。
将"管理"与"工作"结合起来，可以更好地满足这两个方面的需求。管理不仅包括对工作的计划、组织、领导和控制，还包括对人员的管理和激励。通过将人员与工作相结合，可以更好地满足组织的战略目标和人员的发展需求，从而提高组织的绩效和竞争力。
例如，在管理岗位的设计中，可以通过对工作的分析和评估，确定每个岗位的任务、责任和技能要求，并将其与组织的战略目标和人员需求相结合，制定相应的人员选拔和培训计划。同时，也可以通过对人员的评估和激励，促进人员的发展和成长，提高人员的工作积极性和绩效水平。
综上所述，设计管理岗位的方式是把"管理"与"工作"结合起来，以满足组织的战略目标和人员的发展需求，从而提高组织的绩效和竞争力。
问题5：为什么设计一个需要不断从事"协调"工作的岗位是错误的?
设计一个需要不断从事"协调"工作的岗位是错误的，主要是因为这种设计容易导致组织内部的混乱和低效。协调工作通常涉及到多个部门或团队之间的沟通和合作，而这些部门或团队可能有不同的目标、利益和文化，因此协调工作需要耗费大量的时间和精力。如果一个岗位需要不断地从事协调工作，那么这个岗位的员工可能会被淹没在各种琐碎的事务中，无法专注于自己的本职工作，从而影响到整个组织的绩效。
此外，如果一个岗位需要不断地从事协调工作，那么这个岗位的绩效往往难以衡量和评估。因为协调工作往往涉及到多个方面，难以制定明确的绩效指标，而且协调工作的效果往往需要在长期内才能体现出来，因此很难准确地评估这个岗位的绩效。
最后，设计一个需要不断从事"协调"工作的岗位也很难激发员工的积极性和创造力。因为协调工作往往需要处理各种复杂的问题和冲突，需要耗费大量的时间和精力，而且往往难以获得明显的成果，因此员工可能会感到沮丧和无助，无法充分发挥自己的能力和潜力。
因此，为了避免这些问题，在设计岗位时应该尽量避免将过多的协调工作分配给一个岗位，而是应该将协调工作分散到不同的岗位中，让每个岗位的员工都能够专注于自己的本职工作，提高整个组织的效率和绩效。同时，对于需要协调工作的岗位，应该制定明确的绩效指标和评估方法，以提高员工的积极性和创造力。
问题6：为什么设计或填补管理岗位时绝不应考虑相关人员的"风格"因素?
在设计或填补管理岗位时，不应考虑相关人员的"风格"因素，原因如下：
- 管理的本质：管理的本质是确保组织的目标和战略得以实现。这需要一系列的决策、计划、组织和协调活动。管理风格可能会因人而异，但成功的关键在于是否能够实现组织的目标和战略，而不是个人的管理风格。
- 有效管理的基础：有效管理依赖于明确的目标、清晰的职责、有效的沟通、以及合理的评估和反馈机制。管理风格的差异可能会影响这些方面，但过分强调风格可能会忽视管理的核心要素。
- 人员开发：设计或填补管理岗位时，应关注如何最有效地开发人员的潜力。这包括帮助他们发展技能、提高工作效率，以及培养他们成为更强大、更富有的人。过分强调管理风格可能会阻碍人员的个人发展和组织目标的实现。
- 诚实正直的品格：尽管管理风格的差异可能会影响管理的效果，但诚实正直的品格是管理岗位的基本要求。无论风格如何，管理者都应该秉持诚实、公正和透明的原则，以实现组织的目标并促进员工的个人发展。
综上所述，设计或填补管理岗位时，不应过度考虑相关人员的"风格"因素。更重要的是关注如何最有效地实现组织的目标和战略，开发人员的潜力，以及确保管理者具备诚实正直的品格。
问题7：关于管理幅度，更加重要的限制是向管理者汇报工作的人数还是与管理者合作共事的人之间的关系数量?为什么?
管理幅度是一个重要的概念，它指的是一个管理者能够有效地监督、协调和控制的人数限制。在考虑管理幅度时，向管理者汇报工作的人数和与管理者合作共事的人之间的关系数量都是重要的因素。
首先，向管理者汇报工作的人数通常被视为管理幅度的一个限制。当一个管理者需要监督、协调和指导的人数过多时，他们可能会面临沟通困难、时间压力和信息处理问题。因此，许多组织会根据工作性质、组织结构和任务等因素设定管理幅度的上限。
然而，与管理者合作共事的人之间的关系数量也是一个重要的限制因素。这涉及到人与人之间的互动、沟通和合作等问题。如果一个管理者与下属之间存在过多的权力争斗、互不信任或者沟通障碍，那么这个管理幅度可能会变得毫无意义。
因此，对于管理幅度来说，与管理者合作共事的人之间的关系数量和向管理者汇报工作的人数都是重要的限制因素。正确地处理这些关系对于实现有效的管理至关重要。在实践中，管理者需要根据组织的实际情况和个人的经验与能力来调整管理幅度，以确保实现有效的管理和团队合作。
问题8：定义管理岗位的方法有哪些?
管理岗位的定义可以根据不同的方法来制定。以下是一些可能的方法：
- 岗位责任法：根据岗位的职责和任务来确定管理岗位的名称、数量和职责范围。这种方法强调岗位的工作内容和职责，以及岗位之间的相互关系。
- 岗位等级法：根据岗位的重要性和难度水平来确定管理岗位的等级。这种方法强调岗位的价值和地位，通常与薪酬和福利等激励措施相关。
- 岗位分类法：根据岗位的性质和特点将管理岗位分为不同的类别，如高层管理岗位、中层管理岗位和基层管理岗位等。这种方法强调岗位的共性和差异，有助于实现分类管理和评价。
- 岗位胜任力法：根据岗位的胜任能力和素质要求来确定管理岗位的职责和要求。这种方法强调岗位的胜任力和绩效标准，通常与人员选拔和培训等人力资源开发措施相关。
无论采用哪种方法，定义管理岗位都需要考虑以下几个方面：
- 岗位名称和职责范围：明确岗位的名称和职责范围，以便确定岗位的工作内容和任务。
- 岗位等级和价值：确定岗位的等级和价值，以便评估岗位的重要性和难度水平，以及与薪酬和福利等激励措施相关联。
- 岗位分类和特点：将岗位分为不同的类别，并确定每个类别的特点和要求，以便实现分类管理和评价。
- 岗位胜任力和绩效标准：确定岗位的胜任力和绩效标准，以便评估员工的绩效水平和发展潜力，以及与人员选拔和培训等人力资源开发措施相关联。
总之，定义管理岗位需要综合考虑组织的需求、岗位的特点和员工的素质要求等多个方面，以便实现有效的组织管理和员工发展。
问题9：为什么有时候会说，一线管理者处于所有权力和责任的中心?
一线管理者通常被视为所有权力和责任的中心，原因在于他们在组织中扮演着至关重要的角色。首先，一线管理者负责与非上级和非下级的"横向"关系的管理。在许多组织中，这些关系对于决策和信息获取至关重要。例如，区域销售人员必须与生产规划师、销售分析师和成本会计师紧密合作，反之亦然。他们日常决策的影响往往更多地涉及到平级人员，而不是下级人员。因此，一线管理者的决策和行动直接影响到组织的多个方面。
其次，一线管理者对员工的管理负有主要责任。无论是在工厂还是办公室环境中，一线主管通常不从事计划和组织工作，也不承担太大的责任。然而，他们被期望按照别人的设定目标来开展工作。这些目标可能来自于上级管理层，也可能是基于客户需求和市场趋势来设定的。一线管理者需要确保员工了解并实现这些目标，同时对员工的工作进行监督和反馈。
此外，一线管理者在很大程度上决定了组织的效率和生产力。在生产线上，领班需要确保生产流程的顺畅进行，避免出现生产瓶颈和浪费。在办公室环境中，一线主管需要合理分配任务，确保员工的工作量适度，同时提供必要的支持和指导。他们还需要确保工作环境和谐，员工士气高昂，从而提高工作效率和质量。
综上所述，一线管理者在组织中扮演着至关重要的角色。他们负责协调横向关系、管理员工、确保工作效率和质量，并对组织的整体运营负有主要责任。因此，一线管理者被视为所有权力和责任的中心。
问题10：关于管理者有权做出的决策，可以用哪一条简单规则做出限定?
关于管理者有权做出的决策，实际上无法用简单的规则来做出限定。管理者的决策权限取决于多种因素，包括组织文化、公司政策、法律法规以及具体情境。然而，我们可以考虑一些通用的准则来帮助理解管理者的决策权。
- 符合组织目标和价值观：管理者的决策应该符合组织的长期目标和价值观。他们应该明确组织的目标，并根据这些目标来制定决策。
- 合理性和可行性：管理者的决策应该是合理和可行的。他们应该考虑所有可能的选项，并权衡各种因素，以做出最佳决策。
- 关注员工福利：管理者的决策应该关注员工的福利和需求。他们应该努力提高员工的工作满意度和生产力，同时确保员工得到公正的待遇。
- 透明度和沟通：管理者的决策应该透明，并与员工和其他利益相关者进行沟通。他们应该解释决策的原因，并尽力获得所有相关方的支持。
- 遵守法律和道德：管理者的决策应该遵守法律和道德标准。他们应该尊重法律程序，并避免任何可能损害组织声誉或违反法律的行为。
这些准则为管理者的决策提供了指导原则，但并不能完全限定他们的决策权限。因为每个组织和每种情况都是独特的，管理者需要根据具体情况来做出决策。
问题11：管理者的目标应该聚焦于哪个方向?向上还是向下?
管理者在设定目标时，既需要关注向上管理，也需要关注向下整合。
向上管理意味着关注组织的目标和战略，确保管理者和上级的目标保持一致，并努力实现这些目标。这需要与上级进行沟通和协调，以了解组织的目标和战略，并在自己的职责范围内为实现这些目标做出贡献。
向下整合则意味着关注下级的工作和绩效，确保下级了解并接受组织的目标和战略，并确保下级的工作与整个组织的目标保持一致。这需要与下级进行沟通和协调，以了解他们的工作和需求，并提供必要的支持和指导。
此外，对于配备下级的管理者来说，与非上下级人员的"横向"关系同样重要。在决策和获取信息方面，他们需要与不同部门和岗位的人员进行密切合作，以确保组织的整体协调和高效运转。
总之，管理者的目标应该聚焦于整个组织的目标和战略，并确保下级的工作与这些目标保持一致。同时，他们也需要关注下级的工作和绩效，并与非上下级人员进行密切合作，以确保组织的整体协调和高效运转。
问题12：公共服务机构中的管理岗位设计与企业中的有什么不同?
公共服务机构和企业在管理岗位设计上有一些相似之处，但也有很大的区别。
首先，相似之处在于，无论是公共服务机构还是企业，都需要确保各项任务和职责的有效完成。因此，它们都需要设立相应的管理岗位来支持和协调这些任务和职责。例如，无论是公共服务机构还是企业，都需要设立人力资源部门、财务部门、市场部门等，以确保组织的正常运转。
然而，公共服务机构和企业之间的管理岗位设计存在很大的区别。
首先，公共服务机构通常更加注重社会效益而非经济绩效。因此，其管理岗位设计更加注重服务质量和公共利益的实现，而非仅仅追求经济利润。例如，在公共服务机构中，管理岗位通常更加注重对公共资源的合理分配、服务质量的提高以及社会效益的评估等。
其次，公共服务机构通常由政府或非营利组织运营，其管理岗位设计也更加注重公共性和公益性。这意味着，在公共服务机构中，管理岗位通常是由那些具有公共意识和公益精神的人员担任的，他们更加注重为社会和人民服务，而非为个人或公司谋取利益。
最后，公共服务机构的管理岗位设计通常更加注重规范性和程序性。由于公共服务机构通常需要遵循严格的法律法规和政策规定，因此其管理岗位设计也需要遵守相应的规范和程序。例如，在公共服务机构中，管理岗位通常需要遵循严格的审计和财务规定，以确保公共资源的合理使用和公共利益的实现。
总之，虽然公共服务机构和企业都需要设立相应的管理岗位来支持组织的运转，但是它们在管理岗位设计上存在很大的区别。公共服务机构更加注重社会效益、公共性和规范性，而企业则更加注重经济绩效和市场竞争力。