导学
[20.1 项目集管理](#20.1 项目集管理)
*
- 项目集管理标准
- [20.1.1 项目集管理角色和职责](#20.1.1 项目集管理角色和职责)
  - 项目集发起人
    - 定义
    - 地位
    - 作用
    - 职责
  - 项目集指导委员会
    - 定义
    - 作用
    - 职责
  - 项目集经理
    - 定义
    - 职责
  - 其他影响项目集的干系人
    - 定义
    - 作用
- [20.1.2 项目集管理绩效域](#20.1.2 项目集管理绩效域)
  - 项目集管理绩效域
  - 五大绩效域
[20.2 项目组合管理](#20.2 项目组合管理)
*
- 项目组合管理标准
- [20.2.1 项目组合管理角色和职责](#20.2.1 项目组合管理角色和职责)
  - 项目组合管理经理
  - 项目组合管理中的其他角色
- [20.2.2 项目组合管理绩效域](#20.2.2 项目组合管理绩效域)
[20.3 组织级项目管理](#20.3 组织级项目管理)
*
- 组织级项目管理
- 业务价值与业务评估
  - 业务价值
  - 业务评估
- [20.3.1 OPM 框架要素](#20.3.1 OPM 框架要素)
  - OPM框架要素
    - 四大要素
    - OPM治理框架解析
  - [OPM 方法论](#OPM 方法论)
    - 定义
    - 方法论的作用
    - [OPM 方法论中包括](#OPM 方法论中包括)
    - [OPM 方法论需要裁剪](#OPM 方法论需要裁剪)
  - 知识管理
  - 人才管理
    - OPM框架下的人才管理
  - [OPM 治理](#OPM 治理)
- [20.3.2 OPM 成熟度模型(比较重要)](#20.3.2 OPM 成熟度模型(比较重要))
  - OPM成熟度模型
  - [OPM 成熟度模型](#OPM 成熟度模型)
[20.4 量化项目管理](#20.4 量化项目管理)
- [20.4.1 量化管理理论及应用](#20.4.1 量化管理理论及应用)
- [20.4.2 组织级量化管理](#20.4.2 组织级量化管理)
  - 组织级量化管理
  - 定义组织量化过程性能目标
  - 识别关键过程
  - 建立度量体系及数据收集
    - 度量体系
    - 数据收集
  - 建立过程性能基线
    - 串讲四个步骤
    - 定义
    - 建立过程步骤
      - 1) 获取所需数据获取所需数据)
        
        度量数据库
        
        获取样本数量
      - 2) 分析数据特征分析数据特征)
        
        分析特征
        
        分组
      - 3) 建立过程性能基线建立过程性能基线)
        
        控制图
        
        标准差
      - 4) 发布和维护过程性能基线发布和维护过程性能基线)
  - 建立过程性能模型
- [20.4.3 项目级量化管理](#20.4.3 项目级量化管理)
[20.5 项目管理实践模型](#20.5 项目管理实践模型)
- [20.5.1 CMMI 模型](#20.5.1 CMMI 模型)
  - [CMMI 模型](#CMMI 模型)
    - 定义
    - 作用
    - [CMMI 模型实践](#CMMI 模型实践)
    - [CMMI 级别与表示方法](#CMMI 级别与表示方法)
      - [5 个成熟度级别](#5 个成熟度级别)
      - 等级提升限制
      - 高成熟度等级
      - 五个级别
      - 五个级别的特点
    - [基于 CMMI 的过程改进](#基于 CMMI 的过程改进)
- [20.5.2 PRINCE 2 模型](#20.5.2 PRINCE 2 模型)
  - [PRINCE 2 概述](#PRINCE 2 概述)
    - 主要特征
    - [PRINCE 2 结构](#PRINCE 2 结构)
  - [PRINCE 2 原则](#PRINCE 2 原则)
    - 指导性
    - 特点
    - 作用
    - 七个原则
  - [PRINCE 2 主题](#PRINCE 2 主题)
    - 七个主题
  - [PRINCE 2 流程](#PRINCE 2 流程)
    - [与PRINCE 2关系](#与PRINCE 2关系)
    - 定义
    - 作用
    - 流程
本章总结
单词
附本

导学

20.1 项目级管理
20.2 项目组合管理
20.3 项目组合和项目合到一块就是组织级项目管理OPM
20.4 有一点点难度因为涉及到一些计算,毕竟是一个量化的项目管理,在项目管理里如何去使用统计学知识
20.5 项目管理的实践模型,其实是两个一个是CMMI,一个是简要介绍一下PRINCE 2

20.1 项目集管理

项目集管理标准

由项目管理协会 ( PMI ) 出版的《 项目集管理标准（The Standard for Program Management） 》（第 4 版）为项目集管理的原则实践和活动提供了指导。该标准为项目集和项目集管理提供了公认的定义，为项目集管理绩效域，项目集生命周期以及重要的项目集管理原则、实践和活动的成功提供了重要的概念。(项目管理里实际上就是基于过程的项目管理,基于PMBook指南,就是项目管理知识体系指南,针对于单个项目就是项目级,项目级的概念就是很多相互关联协调管理的项目,组成了项目级,美国项目管理协会PMI,针对于项目级也有一本标准叫项目级管理标准.项目级管理标准为项目及管理的原则实践和活动提供了指导,PMbook指南是对单个项目的原则实践和活动提供指导,项目有个标准,项目级也有一个标准.关于项目级如何进行管理,公认的一些东西,一些实践一些原则,记录到项目级管理标准里.)

20.1.1 项目集管理角色和职责

项目集发起人

定义

项目集发起人和收益人是负责承诺将组织的资源应用于项目集，并致力于使项目集取得成功的人。(项目发起人是还没有项目之前,发起人希望有项目,所以他去帮你找资源,去帮你找钱,想办法启动项目,项目发起人和项目级发起人完全一样,只不过项目级发起人是针对于项目级的.项目级发起人或者叫收益人,替你找资源,替项目级找资源,项目级发起人最希望项目成功.)

地位

项目集发起人角色往往由项目集指导委员会的高管担任，在指导组织和投资决策方面发挥着重要作用，并为相关组织的项目集的成功做出贡献。(一般项目级发起人职位是比较高的,项目组合级别会比项目级更高一些,项目级一般是由项目级指导委员会担任(项目级指导委员会的高管,其实基本上就是公司高管或者接近于公司高管.).)
在许多组织中，项目集发起人担任项目集指导委员会的负责人，负责分配和监督项目集经理的工作进度。(项目集里有很多干事人,包括项目集发起人,要任命项目集经理,项目集发起人负责分配和监督项目集经理的工作进度)

作用

有效的发起人通常具有可以影响干系人的能力，跨不同干系人群体开展工作、找到互利的解决方案的能力、管理权和决策权，以及有效的沟通技巧。

职责

其典型职责：
- 为项目集提供资金，确保项目集目标与战略愿景保持一致；(提供钱)
- 使效益实现交付；
- 消除项目集管理与交付的困难和障碍。(如果项目级经理未来遇到棘手问题,项目级经理没有能力,或者超出项目级经理的范畴,项目级经理会求助于项目级的发起人,就跟项目一样,项目经理如果超出职责范围的事情,要汇报给项目的发起人,项目级也是这样,完全一样.)

项目集指导委员会

定义

项目集指导委员会应使项目集得到适当治理，由该委员会负责定义和实施适当的治理实践。(项目集的指导委员会:项目也有指导委员会,权限肯定是高于项目经理,项目级指导委员会也是这样,指导委员会是负责项目级的治理,治理肯定是比管理地位高,项目级经理才是管理,项目级指导委员会是对项目级治理,到底项目级怎么治理,项目级整个流程,或者项目级里面的各个职位的权限如何安排,这是由项目级委员会来做的.)

作用

项目集指导员会通常由个人或集体认可的、真备组织察力和决策权的高层管理者组成，这对于制定项目集目标、战略和运营计划至关重要.(高级管理层参与项目集指导委员会,因为治理决定管理.)

职责

项目集指导委员会的典型职责：
- 为项目集提供治理支持，包括监督、控制、整合和决策职能；(项目集里有很多项目,项目集不断的运行谁去监控?肯定是项目集指导委员会.)
- 提供有能力的治理资源，监督与效益交付相关的项目集的不确定性和复杂性；
- 确保项目集目标和规划的效益符合组织战略和运营目标；
- 举行计划会议，确认项目集，并对项目集进行优先级排序和提供资金；
- 支持或批准项目集的建议和变更；
- 解决并补救上报的项目集问题和风险；
- 提供监督，使项目集效益得以规划、衡量并最终达成；
- 管理决策的制定、施行、执行和沟通；
- 定义要传达给干系人的关键信息，并确保其保持一致、透明；
- 审查预期效益和效益交付；
- 批准项目集收尾和终止。(谁有资格批准项目集正式终止或者收尾,是项目集指导委员会)

其他职责基本上跟项目指导委会职责一样,只不过它是针对于项目级的.

项目集经理

定义

项目集经理是由执行组织授权，组建并带领团队实现项目集目标的人员。项目集经理对项目集的管理、实施和绩效负责。(项目集经理是跟项目经理地位是完全一样的,只不过是项目集的一个经理,组织并带领团队实现项目集目标的那个人,就是项目集经理,会对项目集进行日常的管理.)

职责

项目集经理的典型职责：
- 在项目集管理绩效域内开展工作；
- 与项目经理和其他项目集经理交互，为支持项目集各项计划提供支持和指导；
- 与项目组合经理进行交互，以确保提供适当的资源和优先级；(要跟项目组合经理进行交互,好申请项目组合经理手中的资源,让其为项目经理安排更好的一个优先级.)
- 与治理机构、发起人及（适用时）项目集管理办公室合作，以确保项目集持续与组织战略和持续的组织支持保持一致;
- 与运营负责人和干系人进行交互，以确保项目集能够获得适当的运营支持，并有效地维持项目集所带来的效益；
- 确保各项目集组件的重要性能够被认可和理解；
- 确保项目集整体结构和所应用的项目集管理流程能够使项目集及其组建的团队成功完成工作并交付预期的效益；(项目集里比项目稍微复杂一点,项目集内部会有很多项目,但是项目集跟项目一个共同点就是两者都是临时的.但是项目组合不是临时的.)
- 为项目集团队提供有效和适当的管理决策。(为团队提供管理决策)

其他影响项目集的干系人

定义

其他影响项目集的干系人是指能够影响项目集决策、活动、结果，或者受到影响的个人或组织。(项目集干系人能够影响项目集,能够受到项目集的影响.)

作用

他们可能来自项目内部，也可能来自项目外部，如客户、用户、供应商等。对项目集成果的影响可能是积极的，也可能是消极的。(项目集干系人有积极的,也有消极的.)

项目集里的角色和每类角色的职责,其实重点有三类人就是项目集的发起人,项目集指导委员会,还有项目集经理.

20.1.2 项目集管理绩效域

评价一个项目集做的好或者不好,从哪几个方面评价?
其实是有五大绩效与单个项目管理,就是有八大绩效域.项目集管理是有五大绩效域,项目组合管理一共是有七大绩效域.

项目集管理绩效域

定义

实施项目集时要考虑平衡各组件间的不同需求变更、干系人期望、要求资源和时间冲突.(为什么要考虑多个绩效域,就是实施项目集时,要考虑平衡各个组件,组件就是项目集里的各个组成部分,不同项目之间会有这些冲突.)

怎么证明项目集管理的好

项目集经理通过在不同的项目集管理绩效域实施的行动、指导和带领力来引入变更.(项目集经理就应该引入项目集管理绩效域,根据绩效域理规定的各种实践或者行为,来指导进行项目集管理.)

作用

在整个项目集运行期间，这些绩效域彼此交亘，在项目集持续期间同时存在,由项目集的性质和复杂程度决定了某个特定领域在特定时间的活跃程度.(五个绩效域之间不是完全独立的,绩效域之间相互交互.)

五大绩效域

范围

项目集管理绩效域包括 : 项目集战略一致性、项目集效益管理、项目集干系人参与、项目集治理和项目集生命周期管理.(绍下边这张图,项目集管理绩效域,一共有5大绩效域)

项目集战略一致性就是项目集得一直跟企业的组织战略保持一致.
项目集的效益或者收益管理
项目集干系人参与跟单个项目一样,只不过是项目集的改善参与,就是想办法让大家更好的参与项目集的活动.
项目集治理因为项目集里本身有些工作,还有涉及到很多项目怎么样协调各种活动,各种政策,各种原则,这叫项目集的治理
项目集生命周期管理需要知道项目集的三个阶段

项目集战略一致性

目的

项目集战略一致性是识别项目集输出和成果，以便与组织的目标和目的保持一致的绩效域。(得保证项目集输出和成果跟跟整个组织的目标和组织的战略保持一致.做所有工作就是想办法让项目集的输出和组织保持一致
这些活动就是属于项目集战略一致性绩效域要考察的.)

活动要贯穿项目集始终

项目集经理应确保项目管理计划与项目集的目标和预期效益保持一致。从项目集构建阶段开始，项目集战略一致性贯穿始终，并持续到项目集生命周期结束。
- （1）从项目集立项开始，通过可行性研究和项目集评估，来验证项目集的交付效益并作为项目集章程和项目集路线图的输入。可行性研究报告和项目集评估成果批准后，项目集指导委员会将通过批准项目集章程的形式来批准项目集，指定并授权项目集经理。(跟项目立项一样,项目集也有一个可行性研究,和针对项目集的评估的文件,启动的时候有文件,未来会指导你写一个项目集章程,但项目集章程肯定不是项目集经理写的,它是由项目集指导委员会编写或者批准的,项目集章程就是跟可行研究相关的会产生项目集章程.)
- （2）项目集章程被用来衡量项目集成功与否，关键要素包括项目集范围、假设条件、制约因素、高层级风险、高层级效益、目的和目标、时间、成功因素、成功的定义、衡量指标、测量方法和重要干系人等。(项目集章程地位跟项目章程差不多,项目集章程指导规划的过程中,项目集经理开始做项目集规划.)
- （3）在规划项目集时，项目集经理制订项目集路线图，按时间顺序展现项目集的预期方向、主要里程碑与决策点之间的依赖关系，以及各阶段或里程碑的交付效益用于与干系人沟通总体计划和效益，建立并维系支持。(规划的过程当中,会产生一个项目集路线图.如果是针对于单个项目的项目经理,做的规划很大一部分工作是要整合一个项目管理计划,指导项目执行,但是对于项目集经理最重要的一件事是做路线图,就叫项目集路线图.)

总结: 三个文件之间的关系,可行性研究指导产生项目集章程,在项目集章程的指导之下,产生项目集路线图,路线图是由项目集经理制定的.

项目集管理路线图 ( 了解 )

内容线工作整合就是项目集,项目集里涉及到很多具体的项目,比如项目一项目二...等
图中最上边阶段一,阶段二,阶段三,实际上在项目集管理标准书里不叫阶段,叫WAVE,看成阶段也行,就是项目集分成多个阶段,不同阶段可以标时间点,可以不标,不同阶段结束之后,产生里程碑,项目集也有里程碑(三角形是代表里程碑),里程碑里会整体阐述在第一个阶段或者第二个阶段做哪些项目,达成哪个里程碑,第3-5个阶段里包含哪几个项目,几个项目结束之后会完成哪几个里程碑,整体上从项目集的角度讲,整体上要如何推进,用哪些项目,最后通过一年的交付,实现哪几个里程碑,这叫路线图,路线图一般来讲任何情况的路线图都是比较概括的,所以主要关注的是里程碑.

总结 : 通过项目集管理路线图来保证项目集的可交成果跟整个组织的目标一致.

项目集效益管理

定义

项目集效益管理是定义、创建、最大化和交付项目集所提供效益的绩效域。(项目集绩效域,就是效益管理跟项目一样,项目要交付绩效,项目集也不例外,就是跟项目集提供的效益相关的活动都是属于项目绩效域管理.)

范围

主要活动包括：
- 效益识别
- 效益分析和规划
- 效益交付
- 效益移交
- 效益维持

作用

项目集效益管理在整个项目集期间，各绩效域都要持续性、周期性交互，在项目集初期为自上而下的形式，在项目集后期则为自下而上的形式。(项目集效益管理这些活动是整个项目集期间持续展开.)

评估

在整个项目集治理阶段，都要进行项目集绩效数据评估，以确保项目集产生预期的效益和成果。(在整个项目集治理阶段,都要进行项目集绩效数据的评估,从监控角度看一下项目集,是不是在持续按照计划交付效益.)

项目集生命周期与项目集效益管理绩效域的关系

实际上可以认为是两个绩效域之间的关系,就是项目集生命周期分成三个步骤或者阶段,有项目集的定义,项目集的交付,项目集的收尾.还就是项目集跟项目一样也是临时的,有始有终.但是生命周期看起来会更简单.
项目绩效域管理要关注五个活动,有效益识别(具体的行为),效益分析和规划(要做或者关心什么,要干什么做哪些计划),效益交付(效益交付的过程当中要做哪些事情,或者产生哪些东西),效益移交(移交就是把项目集的产品,比如移交给运营的时候,效益也是从的项目里转移到运营.),效益维持(项目集产品移交之后,运营方在持续运行,就是效益的维持,持续产生效益,所以要做一些优化.)

1. 效益识别。识别和审核项目集干系人预期实现的效益。主要活动包括定义项目集的目标和成功要素，识别并量化业务效益。根据项目集立项评估、组织战略计划和其他相关项目集目标，形成效益登记册，并宙千累人审查，以便每项效益制定适当的绩效衡量指标。(做效益识别的时候,识别出来项目会产生哪几项效益,每个效益都要记录到效益登记册,识别产生效益登记册.比如:项目预计会交付50个效益,就在效益登记册里写50行,跟风险登记册一样,只不过是效益.)
1. 效益分析和规划。制订项目集效益管理计划，定义项目集组件及其相互依赖关系、明确优先级，制定和沟通共识项目集绩效基准，并持续更新。(效益放到登记册里,需要对每项内容进行分析,叫效益分析和规划.分析结果就会产生一个项目集的效益管理计划.在PMBook指南新的版本每个项目应该有项目的效益管理计划,只不过软考高项不重视.现在提到项目集不能不重视了,所以项目集要有一个效益管理计划.效益管理计划就是预计项目集会产生哪些收益,每个月预计产生哪些收益,运行项目集产品投入运行之后,一年产生多少效益,第二年产生多少效益,叫效益管理计划)
2. 效益交付。确保项目集按照效益管理计划中的定义交付预期的效益，并向项目集员会、项目集发起人、其他项目集干大进行报告，以评项目集的整体健康获况。(效益交付可以认为在平时项目集运行过程中,项目基金经理要保证效益能正常的实现.确保项目集按照效益管理计划交付预期的效益,效益不仅是在项目集运行过程中,其实项目集结束之后,还应该继续交付效益.)
3. 效益移交。确保项目集效益移交至运营领域，并能在移交后持续维持。效益移交的活动包括制订向运营移交的计划，验证项目集及其组件的整合、移交、收尾是否满足了项目集目标和交付效益实现标准。(效益移交就是把项目集的产品或者效益,移交给运营部门.)
4. 效益维持。当项目集结束后，由接收组织持续进行维护工作，以确保持续生成项直集所交付的改进和成集。在项目集收尾前，制订效益维持计划，用以识别必要的风险、流程、措施、衡量指标和必要的工具。(项目集结束之后,运营部门要持续维护效益)

总结: 项目集效益管理是比较重视的一个方面,现在越来越重视价值这件事

项目集干系人参与

定义

项目集干系人参与是识别和分析干系人需求、管理期望和沟通，以促进干系人认同和支持的绩效域。(跟项目干系人参与差不多,项目集干系人参与也是识别和分析干系人需求,管理期望和沟通,促进干系人认同和支持,项目集绩效域里肯定需要大家支持或者参与.)

范围

主要活动包括：
- 项目集干系人识别
- 项目集干系人分析
- 项目集干系人参与规划
- 项目集干系人参与
- 项目集干系人沟通

提示

干系人参与不仅包括沟通，还包括目标设定、质量分析审查或其他项目集活动，目标是获取并维持项目集干系人对项目集目标、效益和成果的认同。(为什么要做质量分析和审查,就是想办法或者希望干系人对项目目标和效益成果的认同,所以要设定目标,保证质量,这些事情是在干系人参与绩效域来做.)

项目集干系人环境 ( 了解 )

图中中间是项目集经理,假设是项目集经理,比项目集经理权限高的,指导项目集经理的一个是项目集的指导委员会,还有一个项目集的发起人,往下看,因为项目集里会有很多项目,比如有5个项目,每个项目有项目经理,项目团队,PMO,一个组织可以跟并列有很多项目集,所以会有很多别的项目集,一个项目集如果自己管理不了的话,很可能带一个管理团队,一是项目集经理,还有个项目集的管理团队,叫项目集团队.跟项目集经理密切相关的,可以看成是内部的干系人.会有很多客户,供应商等外部的干系人,这是项目集干系人的组成情况

项目集治理

定义

项目集治理是实现和执行项目集决策，为支持项目集而制定实践，并维护项目集监督的绩效域。(治理层次比管理会更高,治理代表决策,决策是为了支撑项目集,对项目集进行监督维护,都是纳入项目集治理.)

重点

项目集治理的重点是通过建立系统和方法，供发起组织定义、授权、监督和支持项目集及其战略，从而实现项目集效益的交付。项目集治理受组织治理影响。(项目集治理战略很高)

职权

由项目集指导委员会根据授权，通过治理实践为项目集提供指导、支持和审批。项目集指导委员会成员通常来自组织团队的高层管理者。(谁有资格对项目集进行治理,是项目集指导委员会,主要是项目集指导委员会对项目集进行治理,对项目集治理的可能是项目管理办公室PMO,PMO一般认为比项目集指导委员会可能会低一些,也可能是同级,所以先说的是项目集指导委员会负责主体的治理,项目管理办公室负责推进治理活动,地位最低的就是项目集经理,只能配合上边,应该确保项目集团队理解并遵守制定好的治理规则,不是项目集经理进行治理,是要想办法让大家配合治理方案.)

作用

项目管理办公室（ PMO ）负责促进治理实践活动，将与项目集相关的治理流程标准化，并促进资源、方法、工具和技术的共享，为项目集提供监督、支持和决策能力。

保证

项目集经理应确保项目集团队理解并遵守，使项目集各项活动在治理原则和框架内执行。

如何做好项目集的治理

有效的项目集治理通过以下方式为项目集成功提供支持：

（ 1 ) 明确项目集治理目标和结构，确保项目集的目标与发起组织的战略愿量、运营能力和资源承诺保持一致，明确项目集为实现目标需要被授权的范围和程度，以及在项目集生命周期中的关键决策点上接受监控和审查的方法和频次。
（ 2 ）批准、支持和启动项目集，并从发起组织获得资金。
（ 3 ）设立与关键治理干系人每次交互的明确期望，从而促进项目集干系人的参与。
（ 4 ）提供项目集监管环境，建立沟通和处理项目集风险和不确定性的渠道及流程，以及出现的机会。
（ 5 ）提供与项具组合和组织治理政策及流程相一致的框架，以确保项目集符合要求。需要创建的特定治理流程或程序，应与组织治理原则保持一致。
（ 6 ）规划质量保证流程，确定项目集的质量标准和质量方法，建立质量计划，明确项目集所需的质量保证和质量控制活动，以卖现预期效益，提供建立、评价和执行项目集符答组织标准的质量治理框架。
（ 7 ）使组织能够评估组织战略计划的可行性和实现该计划所需的支持水平。
（ 8 ）项目集治理授权变更的范围，并对项目集的变更管控提供治理。项目集经理评估变更变的相关风险，以及操作的可行性，提出变更建议。项目集团队记录建议的变更、变更理由和变更结果。
（ 9 ）选择、支持和促成项目集组件，包括：项目、子项目集和其他项目集活动。
（ 10 ）针对项目集各阶段的移交、项目集的终止或收尾做出决定。

总结 : 因为项目集治理本身主要职责不是项目集经理在做,而是项目集的指导委员会或者PMO

项目集生命周期管理

项目集情况

为了确保实现效益，项目集各组件要与组织战略目的和目标保持一致性。这些组件包括项目、子项目集和其他项目集相关活动。(整个项目集可以有很多项目,项目集里也可以有很多子的项目集,很复杂,所以项目集生命周期,包括那些子项目集和项目的生命周期,单独做一个绩效域来进行生命周期的管理.)
项目集本质上涉及一定程度的不确定性、变更、复杂性和各组件之间的相互依赖性，因此需要建立一套适用于不同阶段的通用和一致的过程。这些相互独立的阶段有时可能重叠，共同构成项目集生命周期。(项目集本质上涉及一定程度的不确定性,还有变更复杂性等,特别项目集的组成部分之间相互依赖性,所以很复杂,相互独立的阶段就是每个项目有阶段,每个子项目集有阶段,项目集本身也有阶段,就是这些错综复杂的阶段组成了项目集生命周期.)
在项目集生命周期中被执行的活动取决于项目集的具体类型，通常在资金获得批准和项目集经理被指定前开始。

项目集阶段

为成功向组织交付效益，项目集要分为3个主要阶段来实施：

( 1 ) 项目集定义阶段。为达成预期成果构建和批准项目集，制定项目集线路图(或叫路线图)，制定项目评估和项目集章程。上述内容批准后，则要制订项目集管理计划。(由项目集经理制定的项目集的路线图.歧义部分:既要制定项目路线图,也要制定项目章程.建议大家按先有项目集章程(是由项目集管理委员会或者项目集发起人制定的项目章程),有项目章程之后才会有项目集经理制定的项目集的路线图.定义阶段实际上也要做规划,如果有规划的话,可以在路线图(路线图是个很梗概的图)的基础之上,可以做一个项目集的管理计划.)
( 2 ) 项目集交付阶段。为产生项目集管理计划各组件的预期成果而进行的项目集活动。各项目集组件的实施将包括以下项目集交付子阶段。(项目集交付其实主体工作是由下面各个项目分别交付它的项目的目标,中间做总的计划或者总的整合.)
- 组件授权与规划；
- 组件监督与整合；
- 组件移交与收尾。

因为交付阶段要经历很长时间,交付阶段分为三个子阶段,一个是组件授权与规划,组件可以看成项目集经理项目集里的很多项目,就是各个子项目的授权和规划,一个是各个子项目的监督和整合,一个是让下边的各个项目的移交与收尾.这叫项目集交付.

( 3 ) 项目集收尾阶段。将项目集效益移交给维护组织，并以可控的方式正式结束项目集活动。在项目集收尾阶段主要工作包括项目集移交和收尾或提前终止，或者将工作移交给另一个项目集。(项目集收尾一般是项目集里所有项目或者项目集都结束了,最后整体上对整个项目集做一个收尾.)

总结 : 项目集生命周期重点按三个阶段来记,项目集阶段第一个项目集的定义阶段,第二个是项目集的交付阶段,第三个是项目集的收尾阶段.

20.2 项目组合管理

项目组合管理标准

由项目管理协会（ PMI ) 出版的《项目组合管理标准 ( The Standard for Portfolio Management ) 》（第 4 版）识别了被组织普遍认可且视为良好实践的项目组合管理原则和绩效管理域该标准中包括一个常用的、统一的术语表，适合在项目组合管理中使用以便推广、探讨、运用以及持续改进项目组合的管理概念.(项目组合管理的层次会比项目级更高一些,关于项目组合管理美国项目管理协会PMI,出书叫项目组合管理标准,项目组合管理标准就是识别了项目组合方面好的实践,好的原则,再形成了一个标准,跟项目跟项目级一样,只不过它是针对项目组合的.)

20.2.1 项目组合管理角色和职责

项目组合管理经理

定义

项目组合管理经理项目组合经理负责建立和实施项目组合管理。项目组合经理通常扮演许多重要角色，包括项目组合管理原则、过程和实践的架构师、促成者和引导者，以及担当项目组合分析师的角色。(项目组合管理经理,也叫项目组合经理,一般来讲企业里副总裁级别的人才能成为项目组合经理,因为项目组合对企业太重要了,一般项目组合直接关联到整个组织的战略目标.)

主要职责

其主要职责包括：
- 向项目组合治理机构传达整套项目组合组件如何与战略目标一致或调整为一致；(项目组合经理的地位跟项目级经理/项目组合经理差距巨大,企业一般是一把手,二把手才是项目组合的治理机构,或者项目组合的叫指导委员会,他向机构去传达整个项目组合的组成部分如何与整个组织的战略目标相一致.)
- 依据战略指令获得项目组合的影响和创造的价值；(项目组合的价值依据战略指令,让项目组合为组织创造价值)
- 提供适当的建议或行动方案；(项目组合的行动方案要由项目组合经理来提供)
- 影响与管理资源分配过程 ; (项目的优先级不是由项目经理来决定的,是由项目组合来确定的,所以项目组合经理一个重要的工作,就是确定他所辖的那些项目,或者项目级的优先级,优先级代表资源的投入,如果项目运行过程当中,整个企业里资源不够了,会把你项目组合里,排序最靠后的项目直接终止了.)
- 监管或与项目组合组件经理进行实施协调；(监控并且协调跟项目组合组建,就是所辖的项目集和项目经理对他进行监控和协调)
- 接收项目组合组件绩效和进展方面的信息；(接收项目集或者项目的各方面的信息)
- 向高级管理层汇报项目组合的进展。(把项目组合的进展整体上再向你的领导进行汇报)

项目组合经理应具有能力(了解)

项目组合经理应该具有 PMI 人才三角模型所描述的能力 ( 技术项目管理技能、领导力以及战略和商务业务管理专业知识 ) ，能够形成和带领专家团队，需要具备的专业知识.(PMI美国项目管理协会提到项目经理应该有三个能力,第一个项目组合经理应该有项目管理方面的知识技能,第二个能力就是领导力或者影响力,第三个就是你得有战略/商务/业务管理方面的知识/能力.三个能力组成人才三角形,把人才三角形的能力展开就是项目组合经理应该有的能力或者技能.)
包括：
- ( 1 ) 项目组合的战略管理和一致性。应理解和监控组织战略和目标的变化，并且意识到项目组合如何应用，应具备业务分析能力和财务知识。(项目组合方向得时刻跟整个企业的组织战略方向保持一致,为了保持一致,应该具有很多能力包括业务分析能力,财务的一些知识或者能力.)
- ( 2 ) 项目组合管理方法和技术。应具备应用和分析项目组合管理方法和技术的专业知识。(比较具体的如何进行项目组合的管理)
- ( 3 ) 干系人参与。应擅长与项目组合干系人合作来最大化项目组合和组织的绩效，促进干系人之间的沟通，以协商协议、解决冲突，并且做出及时和敏捷的项目组合决策。(要想办法让大家参与项目组合)
- ( 4 ) 决策与管理技能。应具有良好的领导力和管理技能，能够与高级管理人员、管理层和其他干系人互动，善于通过招聘和留人、目标设定、绩效评估、奖励和认可、人才梯队规划和员工发展等方式管理人员，并且具有娴熟的沟通技巧。
- ( 5 ) 风险管理。应动态考虑与管理项目组合涉及的内外部风险，如财务制约、成本收益、机会窗口、项目组合组件制约、变化的项目组合环境条件，以及干系人的变化。(关于整个项目组合的风险管理)
- ( 6 ) 组织变革管理。应管理变革对组织的影响，度量在项目组合层面的变革准备情况。
- ( 7 ) 系统思考。应理解项目组合的不同组件是如何相互关联和相互依赖的，应具备自上而下的视角，思考通过选择哪些组件有助于实现组织战略。(项目组合里特别复杂,各个组成部分之间就是互相的关系,或者关联度很紧密,互相影响,所以得使用系统思考的方式进行项目组合管理.)

项目组合管理中的其他角色

项目组合管理中的其他角色包括：

( 1 ) 发起人。为项目组合提供资源和支持，是整个项目组合的捍卫者，对资源分配和项目组合的成功负责。发起人通常会参与到项目组合治理机构中，在项目组合及其流程建立和持续管理方面与项目组合经理密切合作。(项目组合也有发起人,能有资格发起项目组合的人层次几乎是最高的.)
( 2 ) 项目组合治理机构。由一个或多个具有必要权限、知识和经验的人员组成用来指导和监督项目组合管理活动，评估项目组合绩效，并且对项目组合的投资和优先级做出决策，确保项目组合管理过程可控。适当的治理是履行职责、优化投资、向决策者升级问题和改善沟通的基础和关键。(跟项目级管理委员会一样的项目组合治理机构.)
( 3 ) 项目组合、项目集和项目管理办公室（ PMO ）。一个提供多种能力和流程、支持项目组合管理的组织实体，集中管理和协调其控制下的项目、项目集或项目组合。(PMO是在项目组合的层级上,PMO到底分不分级别,不一定,有些企业,有些组织,整个组织就有一个PMO,PMO既管理项目组合,也管理项目级,也管理项目.但是有的情况下就是PMO只管理项目,很可能PMO的职位比项目组合经理还低.PMO也属于项目组合管理中的一个角色,还有种情况是在项目组合的层次上有一个PMO,会同时管理各个项目组合,在项目级的层次上也有一个PMO,在项目的层次上也有一个PMO,就是现实情况会有很多种可能.)
( 4 ) 项目组合分析师。负责识别、分析和追踪项目组合组件间的依赖关系是否被解决和管理，对项目组合管理过程的差距，推荐改进方案并帮助实施。项目组合分析师可以与其他角色相结合并进行相应的裁减，以满足组织需求。(比较特殊的就是项目组合里边有一个特殊的角色叫项目组合分析师,为什么有项目组合经理,还会有一个项目组合分析师,因为实际上项目组合经理是由企业的总裁,或者副总裁级别担任,具体对项目组合之间的各个组成部分,各个子项目结合,项目之间的细节进行分析,分析的分非常透彻,有一个项目集变化了会如何影响别的项目集,可能没有时间或者没有那个技能做分析,所以单独有一个角色就叫项目组合分析师.定义里就是项目组合/项目之间的依赖关系是否被管理解决,因为依赖关系太多了,太复杂了,所以得有专门的项目组合分析师进行分析.)
( 5 ) 项目集经理。负责确保整个项目集结构和项目集管理过程与项目组合管理计划相一致。(地位比上一级低)
( 6 ) 项目经理。负责根据相应的目标和规范，有效地启动、规划、执行、监控、收尾项目组合内的指定项目。项目经理直接或间接地向项目组合经理、PMO或治理机构提供项目绩效指标。(地位比上一级低)
( 7 ) 变更控制委员会。负责审查变更请求，并做出批准、否决或其他决定。(地位比上一级低)

20.2.2 项目组合管理绩效域

项目组合管理的时候,也要关心很多的领域,把很多活动进行组合,所以认为项目组合管理要关心七部分内容,就是七大绩效域.

项目组合管理绩效域

定义

将项目组合管理与组织战略和战略业务执行相连接的最终目的，是要建立一个平衡的、可行的计划，帮助组织实现其目标。

关注

项目组合管理计划对战略的影响是通过项目组合绩效域来实现的。(项目组合管理计划是指导项目组合运作的一个东西,如何实现项目组合管理计划,就是绩效域对计划对战略的影响是通过项目组合绩效域来实现的,换句话说,在项目组合运行的过程当中,要关注七方面,就是七个绩效域)

范围

项目组合管理绩效域代表了一系列良好实践，包括
- 项目组合生命周期
- 项目组合战略管理
- 项目组合治理
- 项目组合产能与能力管理
- 项目组合干系人参与
- 项目组合价值管理
- 项目组合风险管理

中间个绩效域就是项目组合生命周期,中间周围有4个就是启动/规划/执行/优化是项目组合生命周期的四个阶段,简单理解就是项目组合有四个阶段,七个绩效域.

项目组合生命周期

组成

项目组合生命周期由启动、规划、执行与优化 4 个阶段组成。(四个阶段背记项目组合生命周期份四个阶段启动/规划/执行跟项目一样,但是没有收尾只有优化,因为项目组合不是很短期就结束,不是项目那样,很可能一个项目组合跨越了10年/20年/30年所以不说结束得说优化,没有结束.)

可以进行多轮规划

随着项目组合在生命周期历程中的进展，信息和决策在这些阶段内持续传递一个项目组合可能反复进行几轮规划，转入一个短时间框架内执行。

业务变更生命周期

在相同的业务变更生命周期里，随着增加、剔除、修改项目组合组件，项目组合可能会被刷新。(业务变更生命周期就是不要把鸡蛋放一个篮子,项目组合里有很多业务要变更,随着变更项目组合是没变的,但是里边的内容/里面的项目,可能会发生什么增/删/改,里面项目或者项目集变了,整个项目组合就会被更新.)

生命周期的特点

考虑到自上而下的一致性，在每个业务变更生命周期结束时，项目组合被评审时都有可能重新规划。(每当有业务出出现变化之后,业务调整之后,项目组合都会重新再进行规划,换句话说,每当有重大业务调整之后,项目组合管理计划都可能变更.)

项目生命周期四个阶段的主要活动

只要背记项目组合生命周期有四个阶段组成,四个阶段是启动/规划/执行/优化.

（1）启动阶段。此阶段的主要活动是验证业务和运营战略，识别项目组合组件为项目组合及其组件定义长期路线图 ，包括财务目标、绩效标准、沟通、治理干系人的定义与角色，以及持续管理计划。(在启动阶段定义一个长期的路线图,注意这是项目组合的长期路线图)
（2）规划阶段。规划阶段制订并评审项目组合管理计划并就主要内容与干系人达成共识。(制定并评审项目组合管理计划,地位跟项目管理计划应该是一样的,只不过是针对于项目组合)
- 其主要活动包括：
  - 项目组合组件范围和管理；
  - 执行组件所需的预算；
  - 项目组合及组件间的依赖关系识别；
  - 风险和问题的识别与应对计划；
  - 资源需求；
  - 项目组合组件的优先排列顺序；
  - 治理机构、发起人和干系人责任的确认；
  - 用来衡量成功的项目组合标准；
  - 产品或服务的需求与规范。
（3）执行阶段。执行阶段是通过其各个组件和运营来实施的，包括对项目组合的执行情况，以及各组件的绩效标准进行评审和汇报；对提出的变更基于持续的组织需要来进行评审，组织环境的变更可能迫使组件优先顺序要重新排列或者引入新组件。(项目组合执行阶段要依赖于内部的项目级和项目)
- 其主要活动包括：
  - 项目组合内所有组件的交付；
  - 管理和解决项目组合及其组件之间的风险与问题；
  - 引导项目组合和组件的沟通汇报；
  - 根据需要重新排序和变更子项目组合；
  - 以组件交付为基础监督收益实现的潜能；
  - 管理给项目组合的有限资产和资源。
（4）优化阶段。通过最大化可用的条件、制约因素和资源，使项目组合尽可能高效的过程。组织通常会安排定期的优化，但在增加或关闭组件时，也会触发此活动。(项目组合会跨越很多年在运行,所以项目优化阶段要做的事情,就是项目组合各方面,包括项目组合的整体资源要不断的进行优化,使项目组合尽可能高效运作.)

项目组合战略管理

定义

战略管理与项目组合管理保持一致，使组织的行动能够一贯地符合高级管理层和干系人的期望。(就是想办法让整个企业的战略管理和项目组合保持一致.)

不匹配

项目组合与整体战略不匹配，其承载的项目集、项目增加价值会很小。(如果绩效域做的不好,项目组合与整体战略如果不匹配的话,项目组合里各个组成部分价值会很小,就是没有实现项目组合的目标.)

提供反馈

项目组合战略管理应该被视作一个双向的过程，除了在执行层面上要持续地监督战略和投资决策，还应该就这些战略决策和潜在产物的影响及可实现性提供反馈。

项目组合治理

定义

项目组合治理是在某个框架内的一套实践、职能与过程，以一套引领项目组合管理活动的基本规范、规则或价值作为框架基础，优化投资并满足组织战略和运营目的。(项目治理地位很高,项目级治理的地位更高,项目组合的治理地位是更高的)

治理与管理

治理与管理不同，治理与决策制定、监管、控制和整合有关。管理则被描述为在治理框架所设定界限内工作，以达成组织目标。(治理和管理不同,所有的层级的治理和管理都不同,治理地位就是很高,治理是做管控监督的.下边4个是治理要做的4件事)
- 决策制定职能包括一组过程与活动，提供整体的治理结构，为项目组合及其组件授予管理权力(决策制定代表权利,赋予权利)
- 监管职能提供治理过程与活动来支持对项目组合及其组件的决策与导向(进行监管)
- 控制职能提供过程与活动来对项目组合及其组件进行监控、测量和报告(进行控制)
- 整合职能则提供过程和活动来支持项目组合及其组件间的战略一致性(治理的职能是进行整合.)

项目组合产能与能力管理

定义

项目组合产能与能力管理包括以一系列的工具与实践来识别、分配和优化资源，以便在项首组合实施中最天花资源应用并最小花资源冲突。(绩效域主要关注的是资源.)

涉及资源

在项目组合管理中，产能与能力管理涉及所有资源，如：人员、资金、技术、设备等。(因为只有资源才能创造能力,所以整个绩效域关注的就是所有资源,包括人/财/物,整个绩效域叫产能和能力管理.)

1）产能管理

产能管理强调项目组合及其组件的整体资源需求。(产能管理实际核心就是资源管理,资源才能创造产能.)
- 产能主要涉及 4 个类别(产能涉及四类资源) ：
  - 人力资本 ：可用的支持项目组合的人力资源.
  - 财务成本 ：可用的支持项目组合的资金。
  - 资产：可用的实物资产，如：设备、办公环境、固定资产和存货等。
  - 智力资本 ：可用的专利、版权等。
项目组合产能管理描述资源需求和可用资源的整体概况，分析并且使资源供应与项目组合需求匹配；测量和监督资源的需求和供应，在项目组合需要时执行变更，以便为实现目标收益或价值在最优水平上加以实施。(因为项目组合特别关注资源的分类和资源的分配,还有资源的排序,所以特别关注产能管理.项目组合经理在产能管理要做下边的三件事,一个是产能规划,就是对所有的资源进行规划,第二个是产能方面的供需管理,就是供应和需求进行管理.第三个是随着项目组合不断进展要做一个供需之间的持续优化.)
- 产能管理涉及：
  - 产能规划 ：通过比照组织资源的可用产能测量项目组合的组件，了解对资源的需求，确保组织能够成功达成项目组合首标。
  - 供应与需求管理 ：涉及为项目组合组件分析和分配资源，以平衡供应与需求。
  - 供应与需求优化 ：涉及持续地测量和监督资源，以适合在项目组合的执行期间对所需的路线进行纠正和调整。

2）能力管理

能力

能力是一个组织为了交付产品或服务，通过人员、过程和系统等形成整合执行的水平。(能力是一个组织为了交付产品或者服务,通过人力资源/好的过程/好的系统形成整个项目组合的整合执行水平(也叫整体执行水平),所以能力是一种整体的能力.能力肯定也依靠资源,所以能力应该是在资源基础之上达成的一种状态水平叫能力.)

能力管理

能力管理是组织为持续提升能力，提供新能力构建、能力评估、能力保持和发展等一系列过程与活动。(能力管理和和产能管理是并列的)

3）平衡产能与能力

为了高效地执行与优化项目组合，产能和能力需要平衡，实现战略目的与目标从而向组织交付价值。平衡并不意味着要达到组织理论产能的最大值，也不是要最小化能力差距而不顾及其他因素。平衡产能和能力涉及整合组织的战略计划、组织的过程资产、项目组合的过程资产及事业环境因素。有活力的能力与产能对创新是至关重要的。(产能管理和能力管理两者之间要进行平衡.平衡不意味着要达到组织理论产能的最大值,换句话说.产能不是越大越好,因为产能如果特别高的话,很可能浪费很多资源,所以会在产能和能力之间达成平衡.)

项目组合干系人参与

定义

项目组合干系人是指能影响或被影响，甚至自认为会受到项目组合的决策、活动或成果影响的个人、组织或小组。

干系人层级

项目组合层级的干系人与项目组合组件层级的干系人有显著不同，差异不仅与干系人的层级有关，还与所涉及的干系人利益有关。(因为干系人的数量比较多,所以可能会稍微复杂一点.)

注意事项

项目组合的干系人主要解决交付策略和分配资源.(项目组合的干系人管理就是主要是解决交付策略和分配资源,因为整个项目组合就关注干系人和干系人相关的事,包括项目组合里的各个项目集或者项目经理,都在争取更好的资源.)
项目集的干系人主要涉及收益管理.(层次低一点的干系人,就是项目集干系人,项目集里项目集经理,或者项目集管理团队,主要是涉及负责收益的管理,是指项目集的收益这类干系人,跟项目组合就不一样了,项目组合关注在所有项目集之间进行分配过的优先集的确定,项目集干系人关注项目级的收益.)
项目的干系人则要处理质量、时间、成本等交付范围。(层次最低的就是项目层级上的干系人,关注项目上的质量/时间/成本/范围等.)

提示 : 这些不同的利益意味着项目组合干系人和项目组合组件干系人是不同的角色(关注项目组合的人和关注项目及项目的人关注点不一样,因为利益不一样.)

干系人参与绩效域和沟通之间的迭代步骤

所有层级的干系人参与都是跟沟通相关的,可以认为是干系人参与和沟通要做什么.
干系人参与和沟通的关键迭代步骤包括：
- （1）干系人的定义和识别。组织中的项目组合管理通常意味着该组织中存在着许多预期的或在执行的项目集和项目，除了组织的内部干系人，还会包括实际的和潜在的客户、供应商、竞争对手、监管者和其他利益干系人。在组织战略的指导下，项目组合经理可以识别干系人的类型，并且要识别与其建立和维护关系的优先方，并将关系维持到项目组合下的项目集和项目。(在干系人的定义和识别过程当中,要做哪些工作.)
- （2）项目组合干系人分析。项目组合的干系人在不同的范围或领域运作，并有不同的利益通过分组管理，以确保干系人利益不会受到其他人不必要的影响。识别干系人是一个持续的过程，应周期性地进行分析。(项目组合干系人分析里要做哪些工作.)
- （3）规划干系人参与。规划干系人参与计划是项目组合经理的关键活动之一，应包括沟通的触发因素和干系人参与活动，项目组合会随着战略计划的变更而被审查和调整。(规划干系人参与要做哪些工作)
- （4）识别沟通管理方法。在识别项目组合内最有效的沟通方法时，应考虑的因素包括：与治理保持一致、沟通的基础设施（包括 : 流程、策略、技术等）、项目组合管理计划、项目组合报告、项目组合过程资产、沟通治理和组件接口（沟通需求的实现和沟通需求分析）。(识别沟通管理方法要做哪些工作)
- （5）管理项目组合沟通。在与项目组合干系人沟通中，要不断考虑双方商定的治理和干系人的沟通需求，根据变化对沟通矩阵做出相应的更新。这些更新包含在项目组合管理计划中或项目组合沟通管理计划中。(真正进行干系人参与实际上是管理项目组合的沟通,其实每个层级上的干系人参与都是依靠沟通来实现的.)

项目组合价值管理

定义

价值是衡量实体 / 服务所实现的影响力的一个指标（如 : 提高的收入、增加的利润、降低的风险等 )(价值的衡量指标有很多包括利润,更低的风险,就是风险越低价值越高)

关键活动

高效的项目组合价值管理需要的关键活动.(项目组合里价值管理绩效域,关键要做哪些活动.)
- 主要包括：
  - （1）协商期望的价值。协商应由项目组合所创建的价值，一是项目组合所针对的组织战略的目的；二是在项目组合内，根据所协商的项目组合价值框架，评估每个候选组件。
  - （2）最大化价值。项目组合投资回报的最大化，在最低的、安全经济的成本上，对所需效果与价值没有负面影响地交付每个组件，以满足项目组合的目的。(想办法让项目组合提供更大的价值就是最大化价值.)
  - （3）实现价值。确保投资到项目组合中所需要实现的价值得以达成。(具体的如何去达成或者实现价值.)
  - （4）测量价值。项目组合中各个组件所产生的产物达成的绩效，如支持平衡计分卡。项目组合经理应收集己达成共识的参数。(在项目组合里要测量价值.)
  - （5）报告价值。报告基于这些参数所达成的价值。(要把价值的达成或者实现情况报告出去)

项目组合风险管理

定义

项目组合风险管理是确保项目组合的组件的战略和业务模式实现最大可能的成功，它通过平衡积极的机会和消极的威胁来完成。(风险管理对于项目特别重要,对于项目组合也特别重要,如果你是项目经理管理团队发现某些风险自己去抵御不了,超出你能力范围了,可以上报给项目集,最终很可能上报给项目组合,而跟项目组合相关的风险,风险是比较大的,所以项目组合单独有一个绩效域,就是如何进行风险管理.定义其实跟项目风险一样,通过平衡积极的机会和消极的威胁来完成绩效域.)

对正

项目组合风险管理将项目组合组件、组织策略、业务模式和环境因素对正优化项目组合的价值目标。(项目组合组建就是项目集或者子项目,对正实际上可以认为是对齐,就是风险管理要把各种因素跟项目组合的最终的价值目标对齐或者达成一致.)

目标

风险和变更在一个非线性相互作用的环境中被接受和管理，以组织最大化价值为目的。

风险要素

在项目组合层面，所有风险要素都应被考虑，未解决的风险可以通过战略层面的治理过程解决。

关键要素

项目组合风险管理中的 4 个关键要素：

风险管理规划
风险识别
风险评估
风险应对

整个项目组合有一个项目组合战略管理计划地位最高,在它的指导下有项目组合管理计划,项目组合管理计划里有一个关于风险的叫项目组合风险管理计划.
项目组合风险管理计划是由风险管理规划过程产生的,通过对风险进行规划来产生项目组合风险管理计划,第一个关键因素风险管理的规划.
风险识别在图里叫风险意识,实际上就是风险识别,只不过它是识别项目组合的风险.
风险评估图中其下文字就是风险评估要关注哪些内容.
跟单个风险管理,单个项目风险管理一样,评估之后要做风险应对,就是制定风险应对的计划.识别,评估,应对接受风险管理计划的指导.所以整个逻辑跟单项目的风险管理实际上是一致的.实际会更简单一些,风险评估没有分定性风险评估,定量风险评估,只放到一起叫关键要素

20.3 组织级项目管理

组织级项目管理实际上通过个项目怎么管理,然后项目集管理和项目组合管理,把这些东西就是结合到一块,就形成组织级项目管理.

组织级项目管理

定义

组织级项目管理（ Organizational Project Management，OPM ）是通过整合项目组合、项目集和项目管理，连接其与组织驱动因素和组织流程来提升组织能力，从而实现战略目标。组织驱动因素是指可被执行组织用来实现战略目标的结构、文化、技术或人力资源实践。(关于组织级项目管理美国项目管理协会PMI,也有一个标准叫组织级项目管理标准,组织级项目管理就是为了实现战略目标,通过项目项目集和项目组合来实现.OPM组织级项目管理要涉及到很多很多东西)

组织级项目管理标准

由项目管理协会 ( PMI ) 出版的《 组织级项目管理标准( Standard for Organizational Project Management (OPM) ) 》把指导 " 怎么做 " 提升到更强调在组织环境中基于原则的 " 为什么 " 来实践项目管理。

组织级项目管理成熟度模型

《组织级项目管理标准》与《组织级项目管理成熟度模型》（ Organizational Project Management Maturity Model ，简称 OPM 3 ）协同使用。(一般这两本书是配合使用的,组织级项目管理标准是提供指导,就是应该怎么做,最佳实践是什么,写到组织级项目管理标准里.到底项目/项目集/项目组合做到什么程度,是用组织级项目管理来测量到底达到哪个级别了,所以一个是标准,是指导,一个是测量.)
- 标准为组织在组织层级实施项目管理实践，为组织持续发展其能力和成熟度提供指导
- OPM 3 用来测量这些能力 ，确定需要改进的领域，并提高与项目管理实践有关的组织成熟度等级的工具。

OPM 通过将项目组合、项目集和项目管理的原则和实践与组织因素连接起来，以提升组织能力，支持战略目标。组织测量其能力，然后计划并实施改进，系统地实现适合其变革意愿及其期望的未来状态的最佳实践。(OPM的重要性:项目可以驱动组织变革,项目经理很重要,真正的组织变革是必须在整个组织范围之内,实施项目组合/项目集/项目,才能真正的驱动变革.)

业务价值与业务评估

OPM 帮助组织有效地应对变革，旨在为组织主动创造价值。组织从业务活动中获得可量化的净收益，通过采用可靠的、已建立的 OPM 流程，有效地利用项目组合、项目集和项目管理，提高创造价值的潜力来实现战略目标。

业务价值

业务价值的实现始于全面的战略规划和管理，组织战略通过愿景和使命来表达包括市场、定位、竞争和其他环境因素组织可以通过不断整合和优化项目组合执行业务影响分析及开发强健的组织驱动因素，实现组织业务价值的达成.(从组织战略一直到后期的实验和优化,最后可以实现业务价值,其实就是到底收益是多少,使用业务评估手段来实现.)

业务评估

业务评估是建立OPM框架的必要组件。组织管理层或发起人需要说明实施OPM解决的业务问题、OPM特征和关键绩效指标的定义。尽可能通过财务量化的方式确定收益，确定OPM实施成本和投资回报，即实施或改进选定的OPM能力的成本，并将其转变为改进的组织成果，以及成果改进后的结果所带来的收益.(通过OPM才能建立起来比较合适,比较客观的业务,才能进行客观的业务评估.业务评估最后要进行量化的评估,就相当于项目管理有一些评价手段或者评价指标比如净现值NPV,投资回报率ROI等,这些都属于业务评估的范畴.)

20.3.1 OPM 框架要素

OPM框架要素

OPM治理是框架里最重要的一个要素,OPM的方法论,人才管理,知识管理,四项内容就是OPM框架的四个关键要素.

四大要素

组织级项目管理 OPM 框架的关键要素包括：
- OPM 治理
- OPM 方法论
- 知识管理
- 人才管理

OPM治理框架解析

在 OPM 治理框架下，确保上述要素与组织战略保持一致。OPM 方法论属于 OPM 治理的管辖范围，在许多情况下，人才管理和知识管理可能并不完全属于 OPM 治理的管辖范围.(整个企业里不一定所有工作都是在做OPM,组织项目管理不一定所有的人都参与,不一定所有知识都是OPM方面的,所以人才管理和知识管理有一部分内容不属于OPM治理范畴,换句话说,OPM虽然很重要,但是它不是组织的一切.)

OPM 方法论

提到方法论肯定所有方法论都是一个体系.提到某个东西说有方法论,必然有一个完整的体系在后台支撑,OPM方法论也是这样.

定义

OPM 方法论是针对在特定组织内从事项目管理人员使用的实践、技术、程序和规则所构成的体系。

方法论的作用

帮助组织建立一种共同的项目工作方式 (建立共同的工作方式)
提供标准化项目的一致性结构
提供共同的项目语言和数据字典 (就是术语保持一致)
促进团队和部门间的有效协作
传播最佳实践和经验教训 (经验或者知识的传递)

OPM 方法论中包括

流程定义和描述、角色定义和描述、文档模板、项目合规要求、风险与成本管理知识、推荐的工具、绩效报告、可持续性指南、监管标准、集中评审和检查等。

OPM 方法论需要裁剪

为了确保与组织背景和环境保持一致，更适用于不同类型项目需求，应允许项目组合、项目集和项目在各自的边界范围内，以最匹配项目特定需求的方式对 OPM 方法进行裁剪，确定如何应用 OPM 方法.(跟项目管理一样,OPM方法论也得根据组织的实际情况进行裁剪,不可能一套方法论适合所有企业,所有项目集.)

知识管理

知识管理侧重什么

在 OPM 框架内，知识管理侧重于实现绩效改进、创新、经验教训分享、记录最佳实践、流程整合和组织持续改进的组织目标。

知识管理涵盖

知识管理应涵盖完整的知识管理生命周期，包括知识从开始直到在组织中成功应用并使实际举措实现收益。(把每个知识每个信息都看成从信息的识别开始到加工最后到产生收益,整个都要管理.)

关注

在 OPM 的知识管理中应关注：
- 增加OPM知识所需的文档
- 需要获取知识所需资源 (知识管理,进行知识的获取或者加工,也是需要人/财/物的,这是需要的资源.)
- 个人增强确保 OPM 成功所必需的知识 (OPM不仅要关注整个组织的知识管理,而且要关注每个人都能获得所需的知识)

人才管理

大多数组织都有评估和提供个人绩效反馈的流程，由集中化的职能部门执行。

OPM框架下的人才管理

在 OPM 框架下的人才管理，职能部门跟踪项目管理群体的职业化发展，晋升评审流程应与己定义的工作角色和工作级别的要求保持同步，与项目组合、项目集和项目经理的职业化发展保持一致。 (项目管理群体:项目经理/项目集经理,甚至更高一点的项目组合经理,项目和项目集经理,这些项目和项目集是临时的,临时的怎么项目结束/项目集结束,怎么在企业里立足和发展,所以是由职能部门负责这些人的发展,比如HR部门,跟踪这些人的职业发展,晋升评审流程,项目经理能不能晋升成为更大的项目经理,或者成为项目集经理,甚至成为项目组合经理,整个路径或者评审方法,应该跟OPM体系保持一致,但是整体上是由职能部门来进行指导.)

OPM 治理

范围更广,框架解析

OPM 治理使组织能够持续管理项目并最大化项目成果的价值，通过审查和决策机构的行动来实现，负责在权限范围内签署或批准有关 OPM 要素。

保持一致

与组织一致

与组织治理相一致，OPM 治理实践促进整个组织遵守 OPM 政策。

与高管一致

OPM 治理是与高管治理机构保持一致的职能，是制定项目组合、项目集和项目决策的管理框架，是一个用于支配组织资产的有逻辑的、强健的且可重复的决策框架。(因为你OPM要管理项目组合/项目集和项目的决策或者框架,得跟就是更高级的那个治理结构保持一致.)

流程(了解)

通过审查和监督特定流程的关键指标，组织实施的其他核心支持流程可以与治理相结合。
通过使用治理流程对推荐和举措进行审查和接受，可以增强与改进现行流程和方法论。

不同层次治理

根据组织不同，治理可能有不同的层次。应用的治理层级取决于项目组合、项目集或项目的规模、复杂性和关键程度。(OPM治理,可以在整体上进行OPM治理,也可以在项目组合的层面上进行治理,也可以在项目集的层面上进行治理,也可以在项目的层面上进行治理.)

参与OPM治理的有哪几种实体

基于组织成熟度的治理实体通常包括(只看标粗的字体即可) ：

高管治理实体 ：由高级管理人员或董事会成员组成，与 OPM 治理机构建立开放的沟通渠道，以传达任何战略变化或项目组合、项目集和项目的优先级调整，在 OPM 方法无效时对其进行干预。(最高级的管理层参与OPM治理.)
OPM 治理实体 ：确保 OPM 的基础架构始终与组织战略保持一致并可实施。当OPM方法或无效的 OPM 架构使战略举措的实现面临风险或导致组织中出现低效时，进行干预。在较小的组织中，该实体可能与高管治理实体是同一实体。
项目组合和项目集治理实体 ：遵循类似于 OPM 治理主体的模式。项目组合和项目集经理报告收益实现和需要关注的任何问题和冲突。(由OPM里更广泛的组成部分,其实OPM治理实体里就包括项目组合和项目集治理实体,比如项目集经理或者项目组合经理,既是OPM治理实体(就是参与OPM的治理,项目组合经理可以参与,项目集经理可以参与),同时两个人又是项目组合和项目集的治理实体,都有交叉,所以就是更广泛的组成部分.)
项目管理治理实体 ：从战略层面传递所有的变更，识别受其影响的项目可能需要重新考虑的预算、进度、风险、制约因素或其他因素。这个角色可以由 OPM 来执行，也可以由项目组合或项目集负责人执行。

OPM概念,建议只要知道它里边包含四种实体就可以.

20.3.2 OPM 成熟度模型(比较重要)

只要是想度量一件事的成熟度,必然是有一个标准或者模型,度量一下企业的组织集项目管理的成熟度是什么,肯定是有个模型.

OPM成熟度模型

定义

OPM 成熟度是指组织以可预测、可控制和可靠的方式交付期望战略成果的能力水平。(OPM可以包括项目组合,可以包括项目集,可以包括项目,从项目角度,项目想交付一个东西,如果说做一个项目只是偶尔的碰巧的能实现项目目标,说明项目管理的成熟度是很低的,是不成熟,因为能不能稳定的交付结果是不可预测的,受很多因素影响的,如果成熟度高,能力越高,越能可预测,可靠可控制的交付.)

PMI阐述

《组织级项目管理成熟度模型》定义了 OPM 成熟度和评估工具的每个级别的要求，是用于组织测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。

基本构成要素

OPM 3包括组织项目管理过程和改进的步骤和阶梯.(OPM3适用于度量OPM成熟度的一种模型.OPM3就可以度量这种成熟度)
- 其基本构成要素包括：
  - 用于支持项目组合、项目集和项目管理的最佳实践。
  - 能力整合形成最佳实践的路径与关联。(把能力整合之后就能导致最佳实践的路径和关联,就是能力和实践之间的关联.)
  - 可见结果与组织能力间的确定关系.(确定就是可预测,可控制,可靠,换句话说,能力OPM3成熟度达到高级,就能更可靠的,更确定的产生好的结果.)
  - 能测量每个结果的一个或多个绩效指标。(通过OPM3可以测量各个绩效率上的指标)

OPM 成熟度模型

概述

OPM 3 是用于评估组织的项目管理流程和支持基础架构的卓越能力模型.

OPM政策或者框架 级别是最高的,由它定义或者产产生OPM的流程,OPM流程会指导进行各种计划,包括项目管理计划,项目集管理计划,项目组合管理计划.整体有一个顺序的关系.

关系解析

组织政策定义了 OPM 流程的组织需求，并确定了组织文化和指导原则。项目管理计划可以充分利用组织的政策和流程来减少计划开发的时间和成本，并对组织的经验教训加以充分利用。
OPM 方法可用于流程有效性评估、改进机会的识别及业务评估的持续改进。

OPM成熟度级别(背记内容)

可应用于项目组合、项目集和项目。(建议只看OPM3的五个级别标题就行.)
- ( 1 ) 级别1。初始或临时的 OPM 。项目绩效无法可靠预测。项目管理极不稳定，高度依赖于执行工作的人员的经验和能力。项目虽然完成，但经常出现推迟、超出预算、质量各异的情况。存在的 OPM 流程是临时的或无序的。
- ( 2 ) 级别2。项目层级采用 OPM 。根据行业最佳实践，在项目或职能层级上计划、执行、监督和控制项目。但是OPM流程和实践并非从组织角度统一应用或管理，并且可能存在项目差异。(至少在项目或者职能层级上,开始进行最佳实践了.)
- ( 3 ) 级别3。组织定义的 OPM 。项目管理是主动的，组织项目绩效是可预测的。项目团队遵循组织建立的 OPM 流程，这些流程根据项目的复杂性和从业者的能力加以裁剪。OPM 流程在组织上是标准化的、可测量的、可控制的，并可由组织进行分析，以监控 OPM 流程绩效。(就是在整个组织的层面,建立了OPM的一个完整的流程,组织层面上进行了标准化,使得项目可测量可控制.)
- ( 4 ) 级别4。量化管理的 OPM 。组织中的项目管理决策和流程管理是由数据驱动的。OPM 流程绩效的管理方式能够实现量化改进目标。OPM 流程绩效经过了系统性分析，以提高为组织增加价值的改进机会。(数据驱动,就是包括整个项目管理流程和各种评价,都开始使用数据和统计手段来实现这叫量化管理.)
- ( 5 ) 级别5。持续优化的 OPM。组织稳定且专注于持续改进。OPM 与组织战略的一致性，以及定义好的和可测量的价值贡献为关注点的 OPM 流程，促进了组织的敏捷和创新。在优化的组织中，已建立了有效的持续改进，以及一系列测量和度量指标。项目集和项目的成功率很好，项目组合经过优化以确保业务价值。(优化是注重还没发现问题之前,就可以对流程进行更好的提升这叫持续优化,也叫持续改进.)

重点掌握:

只要知道OPM有四个要素.

OPM包括把项目/项目组合/项目集整合到一块,想办法把这些东西和组织的战略目标达成一致.

OPM成熟度模型有5个级别.

20.4 量化项目管理

量化项目管理涉及到一些计算题,涉及到一些数据分析的专业知识.

20.4.1 量化管理理论及应用

量化项目管理

什么是量化管理？

定义

量化管理（ Quantitative Management ）是指以数据为基础，用统计或其他量化的方法来分析和研究事物的运行状态和性能，对关键的决策点及操作流程进行管理监控，实施标准化操作的管理模式。(一般来说只要提到量化就得用大量的基础数据,通过复杂的运算或者数据分析手段产生结果.辅助进行各方面的操作,量化管理也是这样.)

概述

量化管理理论是一种从目标出发，使用科学、量化的手段进行组织管理体系的设计并为具体工作建立工作标准的理论，它涵盖了组织战略制定、组织管理体系建设对具体工作进行量化管理等各个领域，是一套整体解决组织管理问题的系统性的管理理论。(把量化管理提升很高的地位)

量化管理理论

量化管理概念是怎么来的

科学管理理论是量化管理的基础，由弗雷德里克·泰勒创建。(很久以前泰勒提到的不是量化管理,提到的是科学管理理论.)

五大原则

泰勒认为组织工作效率低下的原因在于管理者缺乏合理的工作定额设置，工人缺乏科学指导，必须用科学知识来代替个人的见解和经验认知，于是通过大量实验研究，总结出了科学管理的五大原则。(很早以前美国开始大规模的进行招聘工人,大规模流水线生产,发现达到一定程度之后,工人好像就比较懒惰,浪费比较严重,分析之后发现为什么会出现这种情况,原来是管理上不科学,所以提出科学管理理论,最开始是针对于怎么管理工人,不是IT项目工人.进行科学管理应该遵守五大原则才能管好.)
- ① 工时定额化。对工人提出科学的管理方法，以有效利用工作时间，提高工作效率。
- ② 分工合理化。对工人进行科学的选择、培训和晋升。
- ③ 程序标准化。制定科学的工艺规程，使工作流程中的工具、机器、材料标准化；对作业环境标准化，并用文件形式固定下来，从而实现工作程序的标准化。
- ④ 薪酬差额化。把工人工作任务完成情况与工人的工资收入相关联，计件工资。(按绩效发工资)
- ⑤ 管理职能化。管理和劳动工作分离，管理者和劳动者密切合作，但职责不同。

量化管理理论

量化管理理论吸收了科学管理的管理理念.(量化管理理论就是从五个原则里提取出三个,上个的粗体字,形成了量化管理理论)

量化管理包括

① 任务定额化 ：首先应确定标准的工作任务或者可量化的工作目标，然后对其逐步细化分解，并以量化的方式监控工作的进展，以此实现对工作进展、人员能力的量化管理和评价；(量化管理做了一些进化或者改进,项目管理的范围管理的时候为什么要把范围进行分解成WBS,就是为了更好的管理,量化管理也是这么一个思路,把工作目标逐步细化和分解,并以量化的方式监控,只有分解了才能更好的监控.)
② 程序标准化 ：量化管理的一个重要前提是为每一个具体的管理对象和工作环节制定标准的工作流程，这样就能提高工作执行的一致性，降低流程的变异性，确保数据趋于一致，为数据的统计和分析奠定了基础；(程序就是的工作流程,软件开发就是个开发流程.不标准化没法做后边的数据分析或者统计.)
③ 薪酬差额化 ：根据量化结果实行，" 按劳取酬 "，把完成工作的质和量与工作人员的报酬紧密联系，从而送到激励的自的。(就是按劳取酬,多劳多得)

整理公式

量化管理吸收了泰勒科学管理理论,辅助自然科学方法,就是数学模型,可以认为就是定量的数据分析的技术.

提示 : (量化的重要性 :) 没有度量，就没有管理（彼得·德鲁克）。量化管理已被各个行业广泛采用.

统计过程控制

定义

统计过程控制（ Statistical Process Control ，SPC ，由休哈特创立）是指应用统计技术对工作过程中的各个阶段进行分析、监控和评估，建立并保持工作过程处于可接受的并且稳定的水平，从而确保产品与服务符合规格要求的一种管理技术。(统计过程控制是种技术也行,是种方法也行.)

目的

统计过程控制以控制图为核心(需要背记)，目的在于预防或减少生产过程中出现不合格品的概率，从理论上实现质量管理从事后把关向事前预防的转变.(质量管理知识领域,控制质量中控制图就是统计过程控制的手段,统计过程控制技术之后,实际上质量管理跃升到第三个级别.)

质量管理阶段

质量管理第一个阶段,是最不好的阶段,叫做事后的检验,产品生产完了,测试一下好不好,是最不好的第一个阶段,质量管理再提升一下达到第二个阶段,就是统计质量控制,用量化统计的方法进行控制,但是还没达到统计过程控制,如果是真的达到统计过程控制,应该已经跃迁到第三个级别,全面质量控制,就是整个从规划质量规划,开始做统计过程控制了,所以实际上是帮助跃迁到第三个阶段全面质量管理.

统计过程控制重点解决组织的两个问题：

① 工作过程运行的状态是否稳定？(流程是否稳定)
- 通常使用控制图进行分析和判断
② 过程能力是否满足规格要求？(过程能力实际上就是依靠CMMI能力的度量标准来度量.)
- 可使用过程能力分析的方法进行判定

量化管理行为可分为 3 个层面：

① 描述和分析组织或项目的特征 ( 现状、结构、因素之间的关系等) (静态的,使用量化的方法对数据进行描述)
② 分析组织或项目的运行规律与发展趋势（动态数据） (其实是找规律.)
③ 对组织或项目的未来状态进行预测 ( 建立预测模型）(量化最高的一个层次.比如: 量化基金经理怎么能赚钱,过去基金经理没有量化也可以做基金.通过经验,或者简单的手段分析一下,如要投资某支股票未来会涨还是跌,也可以用各种因果图.如果采用量化手段就不一样了,需要收集很多数据,采用很多方法,很贵的模拟软件做量化,叫量化经理,量化级经理通常会做一个模型,模型就会收集过去每个股票的数据,包括所有股票过去300个交易日的信息,国家政策方面的一些信息,金融方面的通货膨胀率等,把这些因素都放到模型里,用模型来预测未来会怎么样.从而决策对基金的出入.)

提示 : 统计过程控制强调整个过程（包括流程、工具、方法和人员）和全员参与. (强调全过程都要进行量化技术,全员都得参与量化技术.)

过程的能力存在两种波动

正常波动 ：由随机原因造成，这是正常的
异常波动 ：由特殊原因造成，需要识别并管理。通过度量的方法找到其特征参数的数据值，找出这些数据的规律。

在做统计的过程当中,控制图表示过程波动,通过控制图发现有些控制点或者产品,已经超出控制界限了,就是过程失控了,过程失控分为两种,一个生产线就是正常波动 ,如果是没有失控的情况,在连续的检测很多产品,发现产品的就是指标都是在控制上下限之内.还是有小规模波动,不可能100%都在目标或者均值上,这种叫正常波动.正常波动是由是由随机原因造成的不需要处理.一个是异常波动,如果说某个产品指标超出控制界限了,这种叫异常波动,异常波动是由特殊原因造成的(特殊原因不是生产线长期运行疲劳了,产生损害了,工人操作不熟练等,这叫特殊原因造成的),出现这种异常波动你要对这种现象进行识别并管理.

正太分布规律

进度管理知识领域出现的正在分布的规律,比如说三点估算.三点估算最后的结果是一个正负值,其实就是量化技术,或者统计过程控制里很重要的一个技术.

根据统计学的通用规则，小于5%的概率称为小概率事件一旦出现小概率事件，意味着过程出现了异常情况 (如果发现小概率事件了,基本上属于异常波动.工期均值正常在正负3σ之内的,可能性是99.73%,如果工期超出正负3σ,概率只有0.27%,肯定是个小概率事件,如果出现小概率事件,说明肯定是出现异常.)

量化管理应用

六西格玛标准

六西格玛（ Six Sigma , 6 σ ）是一种改善组织质量流程管理的技术，强调 "零缺陷 "（出错率不超过0.00034% ）的预防控制和过程控制，带动组织质量大幅提升，同时降低生产和交付成本。(质量控制很能达到6σ标准,每100万个商品产品只有3.4个次品,出错率不超过0.00034%,应该就是百万分之3.4,标准强调的是零缺陷,真的控制到6σ的程度,基本上能达到零缺陷,换句话说生产线达到标准,可以不用测试部门,测试部门全员直接下岗.)

追求持续改进

六西格玛已经发展成为以客户或服务对象为中心来确定产品开发设计的标准追求持续改进的一种管理哲学。(六西格玛是已经发展成持续改进)

流程划分

六西格玛对需要改进的流程进行区分，优先对需要改进的流程实施改进，以此提高改进效率。(实际上是一个过程改进,通过六西格玛优先对需要改进的流程实施改进.比如生产线上或者项目里有10个流程,10个流程不都重要,可以通过各种方法,选择其中最重要的,如果3个流程最重要只针对3个流程进行过程改进,这就是优先对需要改进的流程实施改进.)

数据量化

六西格玛是一种基于数据统计分析的管理方法，强调用数据来客观体现管理流程的能力。其代表特征是管理流程、管理指标的量化。(用数据统计分析方法,对流程的数据进行量化)

六西格玛五阶段

六西格玛倡导的五阶段方法 DMAIC.(进行持续改进的时候,定义,度量,分析,改进,控制.)
包括
- 定义 ( Define )
- 度量 ( Measure )
- 分析 ( Analysis )
- 改进/设计 ( Improve / Design )
- 控制/验证 ( Control / Verify )

六西格玛的5步实施流程并不是单一的，而是各个管理流程实施改进时相互关联的统一体.(5个流程不是分开的,是持续改进.)

能力成熟度模型

分级概述

CMMI 即能力成熟度模型集成，将组织的管理成熟度共划分5个级别.

主要特征

当达到 CMMI 模型的 4 级（量化管理级）和 5 级（优化级）时，要求组织针对过程的管理能够量花分析和量化预测，以此提升管理的能力和精细化程度。(如果能达到第四级或者第五级,肯定引入了量化管理.把量化管理可以应用在不同的场合,不同的级别.)
高成熟度组织的主要特征包括：
- 建立量化的目标管理机制 ：从组织的战略规划到业务目标，再到质量与过程性能到客个过程、子过程中，从而实现对客个行过程的量花监控。的目标，都能够以量化的形式来表达和管理，并直要把组织或项目的量花目标分解
- 建立过程能力量化监控机制 ：组织能够对过程能力建立量化能力指标，从而量化理解组织项能力的当前状态，识别能力的稳定性，发现过程变算的特殊成因并及时采取修正措施。
- 建立目标的量化预测能力 ：组织能够对量化的目标进行预测，丛而对目标的可达成情况进行量化的预测和分析，及时调整过程投入或方式，提高目标的可达成性
- 建立基于量化的持续优化机制 ：组织能够预测变化对过程和投资回报的影响，能够量化地预测和介过程改进对组织亚务目标达成的支撑情况，能够建立持续的过程改进和效益提升机制。

20.4.2 组织级量化管理

组织级量化管理

开展前提

该组织已经定义了产品或项目管理的组织级标准过程，各个产品或项目团队能够遵循组织统一的管理流程、规程和产出要求开展工作，组织收集的度量数据才具备统计意义，可供开展量化管理建设.(能开展组织级量化管理是有前提的,首先整个组织关于产品或者关于项目管理,已经制定了组织层级上的标准过程,没有过程无法做量化管理.包括流程的定义,括怎么去搜集数据,怎么进进行度量都已经做标准化.)

组织级量化管理指导

CMMI模型和六西格玛均为组织级量化管理工作提供了方法和实践的指导。(关于组织级量化管理,就是CMMI还有六西格玛,都为组织级量化管理提供了指导.)

方向

建立组织级量化管理体系的内容主要包括(建立组织及量化管理体系需要做五方面的事情.) ：
- 1.定义组织量化过程性能目标 (性能(performance)就是绩效目标.)
- 2.识别关键过程 (能达成性能目标,哪些过程对达成目标最有影响.)
- 3.建立度量体系及数据收集
- 4.建立过程性能基线
- 5.建立过程性能模型 (要求特别高,建立模型是量化的模型.)

定义组织量化过程性能目标

定义

组织项目管理方面量化性能目标在 CMMI 模型中称为质量与过程性能目标 ( Quality and Process Performance Objectives ，QPPO )，包括质量方面和过程性能方面。 (性能指标实际上是参考CMMI性能指标,就是质量方面的性能指标和过程方面的性能指标,所以叫质量与过程性能目标.)

性能目标

量化目标包括：生产率、交付缺陷、交付工期偏差、客户满意度等。

SMART原则

可应用SMART( S = Specific、M = Measurable、A = Attainable、R = Relevant、T = Time-bound ) 原则检验目标是否合适。 (需求也要满足smart原则,目标也得满足)

排定优先级

应依据质量和过程性能目标对战略规划及业务目标的影响程度，为量化目标排定优先级，解决组织有多项管理能力目标需要满足时的优先排序问题。 (有很多目标,要对目标进行优先级的排序.)

优化组合方法

当存在多个目标需要达成，且互相制约和影响时，可使用优化组合方法遍历不同的过程方案，选择最能达成目标的最优过程组合方案。 (如果有很多目标,很可能使用优化组合方法(优化组合方法举例:现在整个识别出来的某个绩效目标(叫性能目标),有一个目标但是有很多过程可以达成目标,而且不是一个过程是过程组合,一组可能会影响目标,二组也可能影响目标,但是到底哪一组那个过程组合对目标影响最大,进行很多量化处理,最后找到二组过程组合会直接影响目标,可使用优化组合方法,遍历不同的过程方案,选择最能达成目标的最优过程组合方案,所以为了达成目标,决定采用一组的过程组合),选择最能达成目标的最优过程组合方案.)

评审确认

目标需组织管理层以及相关部门、业务部、产品线、项目负责人等干系人共同评审确认，方可正式发布。 (质量或者过程性能目标由谁签字认同,不能是项目组合经理或者负责OPM的人,得是所有的干系人,相关的干系人都对目标认同,包括团队成员,认同代表一种承诺,包括很多企业里企业的老板给每个销售确定任务,都要互相商谈讨价还价,假设目标也是这样,干系人共同评审确认.)

目标修改

下列情形应修订目标：
- 业务目标发生变化时；
- 组织的标准过程体系结构及过程发生变化时；
- 实际的质量与过程性能同制定的目标严重偏离时；
- 组织架构进行重大调整时。

综述: 定义好目标之后,有些情况下目标可能会改,整个业务的目标发生变化了,组织的标准过程体系等等发生变化了,或者实际发生严重的偏离了等组织架构调整了,对定义好的过程性能目标,还得进行调整.

过程能力指数

组织在管理能力判定时，可采用过程能力指数CPK判定目标的可达成性.((背记内容 : )CPK指标判断组织有没有能力达成目标.CPK如果是大于一的话就是可以达成.)
- CPK >= 1.33，组织当前过程能力现状可满足目标能力要求，过程能力良好，状态稳定. (各方面都比较良好,组织能力完全可以达到.)
- CPK 属于 [ 1.00 ～ 1.33 ] ，组织当前过程能力现状可满足目标能力要求，但组织过程能力状态一般，稍有过程因素变异即可能导致目标无法达成. (可以认为能达成,但是如果出现异常情况可能就会影响达成了.)
- 当 CPK 属于 [ 0.67 ~ 1.00 ] ，组织当前过程能力现状对满足目标能力要求存在不稳定性，达成目标存在一定的风险，需要进行改进活动提升能力方可达成目标. (不稳定,就是不一定能达成或者存在风险.)
- 当 CPK < 0.67 ，组织当前过程能力不能满足目标能力要求，、且达成目标存在较大风必须考虚重新定义柏关管理流程或大规模调整资源投入方可达成目标，或者重新制定可送成的首标。 (风险很大或者基本上达不成)

目标分解

需要对目标进行有效分解. (确定了过程性能目标之后,或者量化的过程性性能目标之后,可以对目标进行分解,在不同的组织架构下,分解的方式不一样.

强矩阵型组织

组织级目标应根据业务条线和项目集特征分解至各个项目.(在强矩阵型组织或者接近于项目型组织里,可以把整个目标分解到不同的项目,因为是强矩阵.)

职能型组织

组织可依据职能划分，将量化管理目标分解至负责需求、设计、开发、测试、集成和运维等职能部门，以便于目标的管理和监控.(如果是职能型矩阵的话,目标只能分解到各个不同的职能部门.)

分解目标需要由各干系人共同评审，得到各干系人的承诺，确保分解目标的可达成，从而确保通过各个分解目标的达成支撑组织目标的达成.(分解之后小目标也要相关干系人评审,得让未来要实现目标的人接受目标.)

识别关键过程

哪些过程能达成定义的性能目标定义的这些目标,通过识别关键过程找到.

概述

组织质量与过程性能目标确定后，找出对目标达成关键的过程或因素，定义其度量属性并开展量化管理。(找到哪些过程或者因素能达成目的,定义过程或者因素的度量属性,对过程进行量化管理.)

关键过程选择准则

关键过程选择准则如下(如何去选择关键过程,关键过程的选择标准有下边8个.) ：

关键过程变化

关键过程可能发生变化：
- ① 出现业务目标、组织质量及过程性能目标变化；
- ② 基本的质量与过程性能变化；
- ③ 组织的过程结构及过程内容变化。

综述 : 识别出来的关键过程就是绩效目标有影响的关键过程,根据外界的情况,关键过程可能变化.

两类技术过程

很多过程可以成为关键过程,其中有两类过程,一类过程是比较重要的过程叫开发性的活动,可以认为是跟开发软件工程相关,这类活动属于开发性的活动,它很可能成为关键过程.有一类是验证性的过程,包括各种评审和测试,也是很可能成为关键过程.

建立度量体系及数据收集

度量体系

定义关键过程或子过程的合适属性的度量.(开始度量每个过程叫度量体系.)

结果/过程数据

识别各过程能力的 " 结果数据 " 以及对结果产生潜在影响的 " 过程数据 " .

影响过程因素

可采用思维导图的方式，从人、机、料、法、环、测等多个方面识别可能影响过程能力结果的因子指标。(确定度量体系的时候,可以采用思维导图方式,从人/机/料/法/环/测等多个方面去寻找哪些因素会影响过程.人就是人员,包括开发人员,测试人员等,机就是机器设备,料是材料,法是方法,环是外界的环境,比如:政府部门有什么规定,企业有什么规定,测是测试度量或者测试的角度,从六个角度来进行因子识别,对于IT项目重点是人的因素影响比较大,还有开发方法或者流程影响也比较大.)

人的影响

信息系统建设项目中人的因素影响比重较大，包括人员级别、人员数量、技能、业务熟练程度、角色完整程度等，均对项目的效率或质量产生较大影响。

开发方法或者流程影响

研发方法、遵循流程、生命周期选择和研发管理工具，以及验证活动的频率方法、工具等因素，也是重要因素。

潜在因子影响

可控因子的数量及收集到的样本数据数量直接影响过程性能模型的建立，应识别潜在的影响因子并纳入度量分析体系。

准则

选择度量时要考虑的准则(在选择具体度量指标的时候,要考虑下边六个因素(就是六个准则).) ：
- 应选取与组织质量和过程性能目标适合的度量项，以保证度量可验证目标的达成或者减少偏差情况
- 度量属性必须全面覆盖产品的全生命周期
- 该度量项是可操作的口清晰地定义度量数据的收集频率；
- 度量属性是可控的
- 该度量项可代表使用者对有效过程的观点（即：确保选择的属性、统计的数据与使用者的观点一致）

选择度量后应对其进行可操作的定义，包括意义说明、度量公式、度量数据、数据来源、收集频率、负责人等。度量说明必须清晰、完整，以保证度量数据来集、存储和分析的可操作性和适用性。

共同评审

度量体系需要经过组织内部各相关角色的共同评审。组织需要定期对度量指标的可用性和有效性进行评估。发生变化时，及时维护组织度量体系.(度量体系你确定之后,要经过所有干系人的共同评审.最开始确定量化目标的时候需要大家同意,确定哪些关键过程会影响目标,确定关键过程,也需要大家同意,确定影响哪些因素影响过程,确定度量因素也需要大家同意.)

进行宣贯

度量体系在组织内进行宣贯，推动各个角色及项目团队遵循并开展过程度量数据的采集工作。(进行宣贯让大家采用度量体系)

做计划

应定义项目级的度量与分析计划，内容包括项目的度量目标、度量项、度量说明、分析方法说明及数据质量审查机制，用于指导团队成员进行度量数据的收集和验证工作。(做任何事情都有计划,今后如何进行度量或者如何进行数据分析先做一个计划.)

量化管理技术

量化管理使用到的技术包括：过程性能基线、过程性能模型、控制图、变异分析、回归分析、置信区间或预测区间、敏感度分析、蒙特卡洛模拟和假设检验等。(到此处为止是建立了度量体系,包括建立了各个每个过程的影响因素.)

数据收集

度量数据收集后，应对度量数据的质量进行审查，方式包括基准对照、溯源分析、数据自回归等方式，从而确保度量数据的质量，以及数据可准确地支持管理决策或作为后续项目的有效参考。(度量指标建立好之后,开始对度量数据进行收集,收集完的数据,要对数据的质量进行审查.)

建立过程性能基线

串讲四个步骤

第一个定义组织量化过程的性能目标或者绩效目标,是定很大的目标.
第二个识别关键过程是针对于每个目标,就是哪些过程会实现目标,把每个目标下边设计的几个过程都识别了,叫识别关键过程.
第三个建立度量体系,就是哪些因素影响每个过程,把这些因素找出来,如何度量每个因素,这叫建立度量体系.建立度量体系之后进行数据的收集,就是看一下每个度量属性具体的值,把它收集起来,这叫数据收集.
第四个建立过程性能的基线或者基准,收集之后才开始建立过程性能的基线性能基线,就是根据现在收集的数据,确定现在目标的真实情况,以现在的能力,现在的一些数据包括人数,工作时间,把这些值固定了,就形成了过程性能基准.(比如生产某个产品,产品应该能达到废品率现在是5%,生产线的人数是一个因素,还有现在工作时间每天8个小时,这些属于度量体系里的那个因素的现在的值.值固定的情况下,此时此刻的量化过程性能指标是废品率是5%,这种基线的情况下,导致目标值是5%.)

定义

建立过程性能基线（ Process Performance Baseline，PPB ) 的目的是通过历史数据刻画组织当前项目各个过程的能力，确定过程能力的稳定范围，为管理决策提供数据化支持，并为后续项目的估算、计划与管理工作提供可参考的数据基准。

建立过程步骤

建立过程性能基线的步骤主要包括：
- 获取所需数据
- 分析数据特征
- 建立过程性能基线
- 发布和维护过程性能基线

确定在此时此刻这种情况下能达成废品率是5%,确定废品率是5%的基线的过程要做上边4件事.四件事仅仅是为了建立过程的性能基线而已

1) 获取所需数据

度量数据库

组织依据建立的度量体系收集项目过程能力数据，建立组织度量数据库，需根据发展需要及项目周期情况选择合理的范围，从组织度量数据库中获取所需数据，用于能力基线的建立

获取样本数量

为确保过程能力在统计意义上的可用性，建立过程能力基线必须确保足够的样本数量，初始样本数据应不少于32个，组织需收集足够的同类过程或同类项目的数据样本以供过程性能基线的建立。(获得所需的数据,获取数据的样本数量不少于32个,度量很多东西都是要求样本数超过32个,即大于等于32个)

2) 分析数据特征

分析特征

获取样本数据后，必须验证过程能力的数据特征，判断其是否需要分组。如果能力存在分层情况，则必须对数据进行分组，并分别建立能力基线，以避免数据结果的偏差和误导。(获得数据之后,用各种手段或者技术方法,分析数据的特征.比如:把各种属性进行分组计算.)

分组

判断数据是否需要分组，可使用正态性检验等方式验证过程能力数据是否符合正态性分布，对于不符合正态性分布的数据，可能需要分组；通过正态性检验的过程数据，也仍然存在可分组的可能性，需要组织对过程能力进行进一步的分析，确认其是否需要分组。对需要分组的数据，通常需要尝试用多种方式分析数据的分层情况，并分组建立过程性能基线。

3) 建立过程性能基线

控制图

可使用控制图（ Control Chart ）的方式建立过程性能基线，以历史能力均值作为能力的中心线（ Center Line ，CL ),以中心线以上3个标准差作为过程能力的控制上限 ( Upper Control Limit ，UCL ），以中心线以下 3 个标准差为过程能力的控制下限（ Lower Control Limit ，LCL ）。对于符合正态分布的过程能力，过程能力位于 CL ± 1σ 区间的概率约为68%；过程能力位于CL ± 2σ 区间的概率为95%；过程能力位于 CL ± 3σ 区间的概率为 99.73 % ，以此作为过程能力的基准。(在获取数据和分析数据特征个基础之上,才能建立过程性能的基准,具体建立过程性能基准的方法有很多,其中一种是控制图,可以用控制图的方式建立基准.)

举例

比如现在生产某个产品矿泉水,就是娃娃哈哈矿泉水,每瓶生产线上下来应该是500毫升,就是中心线是目标值是500毫升,但是通过现有的水平认为灌装之后,正负10毫升都是可以的,上面是510毫升是控制上限,下边490毫升是控制下限.用这种基准定义的话,能保证废品率不超过5%,这是建立了性能基准

标准差

基于控制图可使用标准差的形式建立判定准则，将小概率事件的发生识别为异常点.(如果建立性能基准之后,未来通过控制图发现实际的控制图的结果/检测情况,可能有一些现象发生之后,会说明现在过程失误/过程有问题,就是判定什么情况下过程不稳定.)
- 判定准则如表所示：

比如:生产某个产品矿泉水,每瓶生产线上下来应该是500毫升,即目标值500毫升,,但是通过现有的水平认为灌装之后,正负10毫升都是可以的,上面是510毫升是控制上限,下边490毫升是控制下限.连续测试很多矿泉水之后,什么情况下可以表明的过程失控或者目标没达成,判断准则第一个,在测试函数线上有一个点超出控制范围之外,过程失败.第二种情况是在测试函数线上,有三个连续点,其中有两个点在均值一侧,这种情况下可以认为过程失败.第三个情况是在测试函数线上,5个点里有4个点在均值的一侧,属于失败.第四个就是8个连续点在均值一侧,认为过程失败.第五种就是连续7个点在均值一侧,或者连续7个点上升,连续7个点下降,这三种情况都叫七点规则.上述五中情况,任何一种情况发生就认为过程失控了.这就是过程失控的一个判断标准.五个判定规则不都使用,因为第四条第五条实际上是矛盾了.可以认为真正在生产环境或者项目里,判断就是是否受控的标准,可以在五个判定规则里选两条就可以.一旦确定基准之后,未来如何判定基准是否达成的准则.

4) 发布和维护过程性能基线

过程性能基线建立或调整后，需要协调组织管理层、改进团队、各过程负责人等过程性能基线进行评审，确保组织建立的能力基线能够取得各相关干人的共识。当组织的业务目标、过程性能目标或标准过程发生变化时，组织需要及时维护过程性能基线从而对后续项目起到持续有效的指导作用。(建立了过程性能基线,把基准或者基线评审之后发布出去.)

建立过程性能模型

建立过程性的模型最难,因为用到数据分析或者数据统计里的回归分析,就是相关分析和回归分析.

1）识别建模因子

可控因子

过程性能模型包含可控因子（ Controlled Factor )。(建模因子,比如产品的废品率是一个y,关心就是y指标,哪些因素影响y,影响因素用x表示,有好几个x(工作时间.劳动者技能等),很多x决定y,到底几个因素会影响关注的y缺陷率,这件事就是识别建模因子,或者识别可控因子,或者识别x.哪些x或者因子会影响目标.)

模型输出

首先识别组织的质量与程性能目标作为模型的输出（ Outcome ）然后识别与模型输出相关的过程能力因子，且必须包含可控因子。识别过程茵子的方法包括鱼骨图、德尔菲法（ Delphi ) 或头脑风暴等。

怎么识别哪些因子会影响目标

就是分别来看一下,到底谁会影响的缺陷率,只关心缺陷率.看一下平均每个工人每天的工作时间,第一个x工作时间,工作时间因素x和缺陷率是否相关,结果计算之后是正相关,就是工人只要是超过18小时之外,时间越长,废品率越高.第二个x工作年限指标,看指标跟缺陷率的相关性,如果有多个影响因素,肯定是选相关性最强的那个,相关性最强的成为可控因子.

计算公式(要计算所有的x跟目标的相关性,怎么计算相关系数.)

使用 Person 相关系数判定各个因子数据与结果数据的相关性.(通过系数计算所有因子与结果数据,就是例子中缺陷率之间的相关性.)
每个因子记为 x ，输出记为 y ，x 与 y 相关性系数r（x，y）计算公式如下：

\[r(x,y)=\frac{\sum_{i=1}^{n} ( x_{i } - \overline{x} )( y_{i } - \overline{y} )}{\sqrt{\sum_{i=1}^{n} ( x_{i } - \overline{x} )^2 }{\sqrt{\sum_{i=1}^{n} ( y_{i } - \overline{y} )^2} } } \]

计算结果(需要记忆)

r ( x , y ) 的计算结果在区间 [ -1 , 1 ]，因子与目标结果相关性关系如下：
- 当 0.8 <= | r | <= 1 时，该因子与目标结果存在强相关关系
- 当 0.5 <= | r | < 0.8 时，该因子与目标结果存在中度相关关系
- 当 0.3 <= | r |< 0.5 时，该因子与目标结果存在弱相关关系
- 当 0 <= | r | < 0.3 时，该因子与目标结果基本不相关

如果题目里出工人的工作时间和缺陷率之间相关系数是-0.15,绝对值是0.15,就选择弱相关 .工人的工作时间和缺陷率相关系数,如果是-0.9,就是强相关.

提示

通常选择相关性相对较大的因子参与过程性能模型的建立。同时各个因子之间不可存在较高相关性，否则会引起多重共线问题，导致所建立回归模型的逻辑混乱甚至失败。(把相关性最大的因子作为可供因子,各个因子之间不可存在较高的相关性(比如工作时间会影响缺陷率,劳动者的工龄会影响缺陷率,但是工作时间和工龄两者之间,两个因子之间最好不相关,模型才会好,因为因子之间如果存在相关性的话,会有一个多重共线性的问题.))

2）建立过程性能模型

定义

组织依据收集到的过程性能数据，通过相关性分析识别到的跟质量与过程性能目标（因变量）相关的建模因子（自变量），通过回归的方式建立过程性能模型。过程性能模型通常有若干个或若干组。(建立很难的性能模型,就是去建立对应到哪些x影响y,建立多个x和y之间这种关系,就是建立过程性能模型.)

多层级模型

影响最终交付质量与过程性能的因素较多时，可考虑采用多层级模型的方式：
- 第一层级面对最终质量与过程性能目标建立过程性能模型，确保最终质量与过程性能目标的可预测和有效分解；
- 第二层级面向需求开发、设计、编码、测试和评审等过程建立过程性能模型，实现过程性能目标向过程可控因子的分解。

**例一 :**100个x影响y影响缺陷率,100个x太多,可以中间分层,其中有10个x是属于某个层级的,另外10个x属于第二个层级的,可以中间有一个过渡.

**例二 :**手机缺陷率可能跟CPU有关系,也可能跟那个屏幕有关系,先建立缺陷率跟CPU之间的关系,建立一个模型,CPU跟CPU的运算频率,核心有关系,再建立一个模型,屏幕也是这样,建立一个缺陷率跟屏幕之间的关系,再建立模型,可以建立这种缺陷率跟CPU,CPU跟CPU的运算频率的两层模型.

3）验证过程性能模型

定义

依据收集到的过程性能数据，通过相关性分析识别到的跟质量与过程性能目标（因变量）相关的建模因子、（自变量），按回归的方式建立过程性能模型。(验证上一步建立复杂的性能模型,一般也是用相关性分析进行验证,相关性分析要做一个假设验证.)

三种检验方法

电于组织在项目管理方面的质量与过程性能目标存在多个，因此组织建立的过程性能模型通常是若干个或若干组.
- 假设检验方法（计算因子的值显著性指标 P ）：
  - P < 0.05 时，该因子与模型结果显著相关，可以保留
  - 如 P >0.05 ，需进行进一步分析因子的可用性。
- 判定系数法（计算回归平方 R² ）
  - R² 越趋近于1，认为模型可靠性越高
  - 当 R² 值小于 0.7 时，模型可靠性较弱，需要重新选择因子
- 可信度法（计算模型可信度）
  - 当可信度大于 0.7 时，认为此模型基本可靠

一种是假设检验法,假设检验法是计算因子的显著性指标p值,结论p值如果小于0.05的话,证明因子x跟y之间是相关的.如果是显著性水平值大于0.05的话,是证明两者之间是不相关的.

第二种判定系数法,如果使用回归模型,一般回归模型的准确率,有一个指标R²,R²越接近于一,模型效果越可靠,R²小于0.7的话,模型一般不可接受.

第三种计算模型的可信度,可信度大于0.7的模型是可以接受的.

逻辑

模型建立后，需要从逻辑上验证模型的正确性。逐个验证模型的因子与模型的结果输出之间的逻辑关系，避免多元回归模型由于多重共线导致的逻辑混乱。

验证模型

逻辑验证通过后，还需要通过残差验证模型的正确性或可靠性趋势。

4）评审和发布过程性能模型

过程性能模型建立或调整后，需要协调组织管理层、改进团队及各过程负责人等对过程性能模型进行评审，确保组织建立的可预测模型能够取得各干系人的共识。(把过程性模型经过评审发布出去)

20.4.3 项目级量化管理

项目级量化管理

建立项目级量化管理体系有下面几项内容：
- 项目过程性能目标定义
- 过程优化组合
- 过程性能监
- 控项目性能预测

项目过程性能目标定义

项目启动时，团队应依据组织级质量与过程性能目标要求、客户或服务对象交付要求及其他相关干系人的管理要求，结合项目团队自身项目过程能力数据，设定项目质量与过程性能目标。
该目标需要优先保证客户或服务对象要求，同时兼顾组织及其他干系人的需要，且保证目标设置的合理性，避免不合理目标影响项目的有效策划。
项目质量与过程性能目标设定后，项目管理者可使用过程性能基线和过程性能模型，采用蒙特卡洛模拟的方式预测项目质量与过程性能目标达成的概率。
对于目标达成概率未达到预期的情况，项目应识别到以组织当前过程性能达成目标存在风险，此时需要论证目标的合理性，识别风险并制定应对措施从而提升目标达成的概率。

总结 : 如何去定义项目过程性能目标.项目过程性能目标的定义是跟组织过程性能目标定义几乎一样,只不过是针对于性能的,针对项目的过程性性能目标.

过程优化组合

项目建设的各个过程存在不同的子过程或执行方式，且通过度量数据的采集识别到不同过程执行方式的性能数据存在分组，证明不同的过程组合方案，可带来不同的质量与过程性能结果。
项目的质量与过程性能目标设定时通常存在多个目标，对项目各个过程的执行方案组合的选择需要同时权衡多个目标的达成情况，以此满足各相关干系人对项目的需求、期望和限制。
由于组织各个过程的基线分组较多，可使用蒙特卡洛模拟的方法遍历每一种过程组合，从而判定满足项目质量与过程性能目标的最优过程组合方案。

总结 : 所谓的过程优化组合实际上是针对于组织级的性能目标,项目也是这样.比如某个项目目标有多个过程能实现项目目标,但是哪个过程组合可能会实现或者影响目标,某个过程组合可能会实现目标,到底哪种组合会更好,更恰当实现目标,反复通过蒙特卡洛进行运算,最后发现某个过程组合更好的实现目标,所以最后为了实现目标,使用这个过程组,这就是过程优化组合.

过程性能监控

目标分解

目标分解的目的是将性能目标量化分解至各个过程或阶段，再分解至对过程或阶段产生关键影响的因子。

过程性能监控

过程性能监控是逆向过程：首先监控关键影响因子是否满足分解要求，其次监控过程性能的稳定性和符合性，最后监控整个项目质量与过程性能目标的达成情况。

目标分解过程

在确定项目性能目标的时候,规划的时候,一般是采取目标分解.比如:确定了整个项目的性能目标,项目性能的目标分解,就是项目有很多过程或者阶段组成的,把项目性能的目标分解成过程或者阶段的目标,每个过程又有很多因子来影响过程,把每个过程或者每个阶段的因子识别出来,所以是目标分解的过程.监控的时候,要监控每个影响因子,在生产线上,生产环节上监控某个工人的工作时间,就是一个因子,通过因子的情况来判断或者监控过程的绩效怎么样,能影响某个目标的过程和绩效都有了,再去监控每个项目性能的目标,所以过程性能监控是反过来做,目标分解是从左往右做,这就是性能监控,是监控最低级别的一个变量.

项目团队可采用统计或其他量化技术主动监控过程的能力。

量化监控方向

过程性能的量化监控包含两个量化监控：
- ①监控过程性能是否稳定，可根据控制图的稳定性判定准则通过小概率事件判定来识别异常情况并解决；
- ②监控过程性能是否满足规格要求。分解到该过程性能的目标即可作为规格范围的上限（ Upper Specification Limit，USL ）和下限（Lower Specification Limit , LSL )。
通过对比当前过程能力上限和下限（ UCL 和 LCL ）与规格上限和下限（ USL 和 LSL ），判断该过程是否从性能上满足规格要求。
当过程性能不稳定或不能满足规格要求时，项目团队要识别其影响因素，开展根本原因分析，找出影响过程能力的根本原因并加以解决，从而确保项目过程性能目标的达成，并预防同类问题在后续过程中再次发生。

总结 : 针对于过程的性能监控,也可以使用控制图技术.包括确定控制上下限还有规格上下限.规格上下限是指合同规定,规定的很规范.比如: 矿泉水正常的目标值应该是500毫升,正负20毫升,上面是520,下面是480,这东西叫USL和LSL规格要求.更严格的控制上下限.比如:矿泉水正常的目标值应该是500毫升,正负10毫升,就是上边是510,下边是490,叫控制上下限,就是UCL上限控制上,下限LCL.

性能监控要定义的两组指标,知道规格上下限和控制上下限的定义就行.

项目性能预测

概述

在每个阶段或里程碑处，对项目最终质量与过程性能目标的达成性进行量化预测，从而了解项目当前的进展情况是否可达成最终的项目质量与过程性能目标。
使用蒙特卡洛模拟的方法使用已完成阶段的实际值和未完成阶段的基线值重新预测过程性能目标达成的概率，可以得到更新的目标达成概率。
根据组织设置的置信区间，判定过程性能目标达成的概率是否在可控范围之内，如预测的结果显示信心不足，需调整后续里程碑或阶段的分解目标，确保项目最终质量与过程性能目标的达成。

性能的预测实际上是在监控的基础之上,每个阶段结束或者达成每个里程碑之后,根据已经完成的实际值,还有未完成的预计基准值,用这两个值来预测,项目目标能达成的概率,这就叫项目性能预测.

结束

在项目最终结束时，项目团队需根据实际数据计算项目最终质量与过程性能目标的达成情况，量化地总结分析项目目标达成情况，并将经验教训、过程性能数据贡献给组织作为后续工作的指导以及 PPB 、PPM 更新的依据。("量化的总结分析项目目标达成情况",因为项目管理里如何进行量化管理,所以就不能根据以前的非量化方法,非量化就是项目进行到中间是否能达成目标,只是通过经验说可以,但是现在如果做量化管理,这个结果就不行,要把已经发动的数据和未来的基准,做严格的运算,运算出达成目标的概率是多少,领导特别关注成本,成本是100万,要说清楚在100万之内能达成的概率,要把值给出来,值是通过量化运算得到的,就是量化项目管理要做到这种程度.PPB就是过程性能基线,ppm就是更难的过程性能模型,基线和模型都可能会更新,根据目前的实际的执行的数据进行更新.)

20.5 项目管理实践模型

项目管理实践模型其实就是两个知识点,一个是CMMI,一个是PRINCE 2.

20.5.1 CMMI 模型

CMMI 模型

定义

CMMI（ Capability Maturity Model Integration ，能力成熟度模型集成）模型主要用于指导组织项目管理过程的改进，以及进行项目管理能力成熟度的评估，当前版本为 CMMI 2.0。(项目管理过程如何能越来越好,首先会有一个评价(或者叫评估),考试基本上会考评估5个级别.)

作用

CMMI 模型广泛应用于各个领域的研发管理等，有效地促进了交付效率的提高和交付质量的提升。

CMMI 模型实践

四大能力域类别

CMMI 将所有收集并论证过的最佳实践按逻辑归为 4 大能力域类别.
- 行动（ Doing ）：用于生产和提供优秀解决方案的能力域。
- 管理（ Managing ）：用于策划和管理解决方案实施的能力域。
- 使能（ Enabling ）：用于支持解决方案实施和交付的能力域。
- 提高（ Improving ）：用于维持和提高效率效能的能力域。

九个能力域(背记)

4 大能力域类别共包含了 9 个能力域。CMMI 模型将共 196 条实践分组，形成 20 个实践域，并将 20 个实践域分别归属于 9 个能力域，如下表所示。(建议大家背一下9个能力域)

CMMI 开发模型实践域汇总

整个CMMI里一共是9大能力域,有20个实践,每个能力域对应的实践的数量不一样.能力域分成四类

作用

每个实践域中都包含了同类的行业最佳实践，用于指导组织建立适用于自身的标准过程以及在项目中开发管理工作的执行。

CMMI 级别与表示方法

5 个成熟度级别

CMMI 共划分了 5 个成熟度级别，分为 1 ~ 5 级。(CMMI是用于度量项目管理过程的成熟度,成熟度分为最低的是一,最高的是五,五个级别)

等级提升限制

每个等级的提升都基于之前的等级，然后增加新的功能或熟练度，随着成熟度级别的提升，组织的管理能力和效率效能也随之提升。(只有满足了二级的所有要求,才能去申请三级,换句话说,想看一下是否达到三级了,首先得满足二级的成熟度,不允许跳跃级别.)

高成熟度等级

CMMI 的第4级和第5级被称为高成熟度等级，(特点 : )以量化方式关注管理效率效能提升和持续改进。

五个级别

第一级 : 初始级 就是做项目管理了,基本的项目管理,项目活动都在做,但是任务的完成或者项目的成功,有很大的偶然性,这叫初始级.换句话说,成立一个软件开发公司,只要能开发出软件,就是初始级第一级.
第二级 : 管理级 管理级/可管理级/可重复级,就是整个企业里的所有项目开发团队都在遵循固定的流程,换句话说,已经对每个项目进行了正式的项目管理,包括通过PMO或者某个人对项目管理进行监控了,正常的进行项目管理了就是可管理级可重复就是一套标准流程在不同的项目里可以复用.
第三级 : 定义级/可定义级 定义级/可定义级,已经标准化了,就是非常正规了,不是一般的项目管理.
第四级 : 量化管理级 量化管理就是量化,更好的
第五级 : 优化级 叫优化级或者持续优化,就是还没产生问题之前,就持续优化或者预防性的优化.

五个级别的特点

基于 CMMI 的过程改进

如果一个组织或者一个企业想使用CMMI这套体系改进工作,可以做下边几项工作内容.

组织基于CMMI的改进工作主要包括：

（1）定义改进目标。过程改进工作服务于组织业务目标或战略规划的达成。采用CMMI模型开展改进工作首先要明确改进自标，使效能改进与组织的战略规划或业务自标箱一致。
（2）建立改进团队。过程改进团队在组织的改进工作中起到至关重要的作用，由组织内各部门或岗位关键角色构成，建立和分解改进自标，协调资源，策划和执行改进，对改进结桌负责。
（3）开展差距分析。参照CMMI模型及组织业务目标对管理过程的要求开展诊断工作，识别组织当前过程差距，明确关键改进点及优先级。(建立团队之后,团队开始工作了,具体在某一方面跟CMMI各个领域做对比有什么差距,这叫开展差距分析.)
（4）导入培训和过程定义。依据差距分析结果制定导入培训方案，确保改进团队了解行业最佳实践。结合CMMI模型的实践定义或完善组织的标准过程，确保过程满足组织战略规划或业务自标的需要，满定质量与过程性能自标的改进要求。(导入培训和过程定义,就是根据上面的结果看哪个地方需要提升,有差距肯定有要提升.)
（5）过程部署。由改进团队在组织内开展标准过程的宣贯和部署，在组织内对管理流程全面实施组织的标准过程。建立质量保证机制，对过程的执行进行监督和审查。确保管理规范和改进工作的落实执行，提升组织研发管理能力。(开始进行提升了,开始进行过程改进工作了.)
（6）CMMI 评估。CMMI V 2.0 有3种评估方法.(只要是日常进行改进之后,其实在任何时间点都可以进行CMMI评估,就是评估一下现在组织项目管理的成熟度属于CMMI的第几级,这叫评估)
- 基准评估（ Benchmark Appraisal ）（产生评级）
- 维持性评估（ Sustainment Appraisal ）（产生评级）
- 评价评估（ Evaluation Appraisal ）（不产生评级）

基准评估和维持性评估这两种可以对应到等级产生评级.评价评估不产生评级.

一个组织依照CMMI进行过程改进了,前五个步骤都做了,而且做了很多次,整个开发流程做的不错,可以请外部做一个评级了,现在属于三级还是二级,对应于评级了,维持性评估也是这样.

过了5年之后原来是3级,现在还能维持在3级吗,换句话说,有没有提升或者降低,维持性评估,这两种都会产生评级,评价评估就是无所谓了,可以聘请第三方,也可以自己做,就是自己也可以裁剪,就是9个方面还有对应的20个实践,组织不是都要满足,可以经过裁剪,就是属于评价评估.

20.5.2 PRINCE 2 模型

PRINCE 2 概述

PRINCE 2（ Project IN Controlled Environment ，受控环境下的项目管理）层基于经验的结构化项目管理方法。由英国政府商务部（ OGC ）宇1996年开始摧广。(PRINCE2可以认为是一种对立或者对应的东西,就是两套体系,PMBook指南现在在全球推的特别火,所以软考项目管理是以PMBook指南为准,它是美国项目管理协会发布的,另外一个PRINCE2是由英国政府的商务部推出的指南,PRINCE2每年的认证量很少,一般人认为PMBook指南关注于乙方项目管理,PRINCE2它叫甲方项目管理,就是它更多的是从甲方的角度,怎么进行整合,怎么进行管理,当然并不是绝对的,这两个体系是有倾向性的.)