一
在阅读我这篇文章之前，建议先阅读我这篇文章《怎么在职场掌握权利》。
我之前讲过，一般情况下，一个人在职场都是先拥有权利，后追认头衔。
你已经在团队里建立了一定程度的权威，然后上级才任命你为某个团队的领导。
我这次来到新公司的团队，老板任命我为软件团队的管理者，也不是一开始在我一入职就公布的，而是我入职两个星期以后，老板才找我聊的。
可以很明显地看出，老板在面试我的时候，心里就有让我管理团队的打算了，但是还是观察了两个星期。我两个星期的表现，让他坚定了这个想法，所以他才找我沟通的。
然而我自己心里有点打鼓，我自己对于公司的业务完全陌生，甚至连技术栈都是从头学的，我能胜任吗？所以我又给我自己分配了两个月的适应期，直到我转正后，这个事情才开始落实。
当我和老板达成共识，决定由我来管理这个团队的时候，我们两个心照不宣的想法，就是一旦公布了这个决定，团队里的成员会怎么想。
所以老板问我的第一个问题，就是"团队的成员大家应该已经有感觉了吧？"
我照实回答："我感觉大家并没有感觉。"
所以老板就又决定推迟对我的任命的官宣。
我非常理解老板的决定，因为如果官宣得过于突然，团队成员心里接受不了，可能会给团队造成动荡。权利交接的过程中，平稳是第一诉求。
我和老板内心深处最真实的愿望，就是每个成员都心平气和地接受这次任命。
我们两个人对此不是很有把握。这个时候，我们俩只能投石问路，抛出一些迹象，让大家模模糊糊的感觉到这次任命，然后观察大家的反应，看看有没有人会很激烈的反对。
如果有人反对，就要看这个反对的力量有多大。如果是很多核心员工一起反对，那就得再想别的办法了。
所以在随后的几天里，我加大了对大家暗示的力度。
我采取的第一个行动，就是我开始跟大家"请教"他们手上负责的事情的来龙去脉。
在这个过程中，有些人可能真的以为我是出于学习的目的虚心地在请教，所以很耐心地给我讲解。那我自然是感激不尽。
而有些人很明显非常错愕，我过去问他问题的时候，他满脸写着"你问这个干嘛？"。就差把"关你屁事"四个字说出口了。虽然也假装热情地跟我说了一些内容，但是很明显懒得花时间解释细节。
在这个过程中，哪个同事比较开放和友好，哪个同事没有那么开放和友好，基本上就已经摸清楚了。
我采取的第二个动作，就是开始对别人的工作"给出指导"。我会用很虚心的语气，给别人一些"建议"。但是每一句话的程度，都控制在好像我在给你建议，又好像我在给你命令的边界上，让人理解有二义性。
每当我说出这样一句话的时候，我都会很仔细地观察对面的反应。
大家统一的反应是很错愕，感觉不舒服，感觉被冒犯，这是很正常的。
如果从他们的视角看，一个新入职的员工，刚来没两天，连公司基本的技术架构都没摸清楚，就开始指手画脚，肯定觉得这个新人"不懂事"，没有边界感。
我尝试了几次以后，有些人可以继续心平气和地跟我讨论问题，有些人就开始有反击的倾向了。
在这个过程中，我就可以观察出很多东西。
二
我举一个具体的例子，新公司的gitlab 有一个push 的卡点，要求commit log必须按照一个固定的格式写，目的是让自动化脚本生成一个change log。这个很合理也很常见。
但是这个commit log必须是英文的，而且限制了30个字符。
大家可以自己试一试，30个英文字符再加上空格，其实很难把一个事情说清楚的。
一个"something"就9个字符，前后加俩空格，11个字符没了。
如果要是允许使用中文，30个中文字可以说清楚很多事情的。
我就提出来能不能把英文字符的限制去掉，也可以写中文。
我们公司没有任何外籍员工，也不会在公网发布我们的产品。我想象不到任何需要限定使用英文的理由。我能想到的唯一理由，就是写这个脚本的人懒得搜索中文的正则。
负责管理gitlab的同事直接语气生硬地回复了我一句："我来这个公司之前，这个规则就是这样的，你就这样执行就行！"
很明显，这个同事的开放性水平一般。
而有的同事就不同，我推动他改变一些既有的规则。他们的第一反应是陷入沉思，经过一段思考以后，跟我说："你说得对，不过我最近有点忙，后面再优化可以吗？"
我觉得很明显这个同事的开放性比较高，能够从实用主义价值的角度去思考一个事情该做不该做，而不是简单地遵循传统。
你说我对这两个同事的印象能是一样的吗？
经过这一轮测试，我把结果汇报给了我的老板。可是我的感觉是，我的同事们只是出现了"新来的这个员工有点虎"的结论，而丝毫没有意识到我会来管理这个团队。
于是我只好继续加大暗示的力度。
三
这家公司已经有C 、C++、Python的技术栈了。我来了以后，提出要招聘一个nodejs工程师。
于是公司里的老员工们彻底炸锅了，很多人站出来反对我的这个决定。
我在这里提醒各位读者一下，此时老板还没有公布我的任命计划，所以在我的同事们眼里，我也只是一个普通的员工而已。
所以从他们的视角看，一个新来的员工一进门就开辟新的技术栈，肯定是不合理的，他们反对的态度也是可以理解的。
当然我也不是为了故意试探大家才提出这么个方案的，而是确实有规划上的考虑。
这个公司没有任何的devops平台，所有的测试工具都是命令行手敲的。
可是公司并不是所有人都是程序员，一些非软件背景的人，也得被迫敲命令行才能进行复杂的功能测试。显然公司需要建设一个devops平台。
我经过简单的规划，就得出这个devops平台能支撑起一个人2~3年的工作量。所以我才有胆量跟老板提招人的事情。
而如果一个方向如此的明确，而且规划清晰，这个方向就可以按照自己投产比最大化的方式进行决策。
在大厂这个其实很常见，各个部门面对的挑战不同，各个部门各自有适合的技术栈，各取所需。没什么奇怪的。
但是小公司的人就会觉得很奇怪。
我之所以选定了 nodejs 的技术栈，是因为devops平台既要做前端，又要做后端。招一个全栈一个人做1.5个人的活儿，成本上更合理。
老员工们集体炸锅，某种程度上是我想看到的结果，这就像压力测试，只有测试到出问题的程度，才知道系统的极限在哪里。
第一个同事反对我的意见是，公司大部分人都会写py，用py写这个devops系统，大家都能帮上忙，效率更高。
第二个同事反对我的意见是，公司已经有3个语言的技术栈了，太多的技术栈管理成本太高。
第三个同事反对我的意见是，万一有一天devops平台忙不过来，难道要让现在的人去学nodejs吗？
我再次提醒各位读者，此时老板还没公布的我的任命计划，在他们的眼里，我只是一个新来的普通员工。
他们围着我的座位吵吵了好久，言语也非常的激烈。
大家觉得他们的考虑合理吗？
我是这么回答他们的，第一现在会写py的那些人，他们应该专注在主营业务上，他们做主营业务给公司产生的价值，要远远高于做devops平台，所以他们就算可以帮忙，也不应该来帮忙。毕竟devops平台的crud谁都会写，主营业务的壁垒很高，没有在这个行业里浸染几年的人根本做不了。
(ps：我们的主营业务对数学要求很高，老员工都是这方面的专家。）
让年轻和初级的nodejs工程师去做devops，这才是团队人效比最高的方案。
同样，多语言的管理成本也要跟团队成员的人效比做衡量。说句难听话，公司花那么多钱招你们过来，是让你们写CRUD的吗？
我说完这段话以后，大家看着还是气哼哼的，但是也说不出啥话了。
请大家记住这次讨论，我后面要详细讲一下我对这次讨论的解读。
最重要的不是这个，而是我把这个想法跟老板说了以后，老板立刻同意了，公司立刻启动了招聘计划。
在这里，我给我的各位读者讲一个重要的知识点。
在一个公司里，人员规划是很重要的事情，一个人竟然可以左右人员规划，说明这个人权利不小。
公司里不是所有人说想招个人，都能立刻启动招聘的。
如果公司新入职一个人，加入公司以后气场明显高一个层级，并且动动嘴就推动了公司的人员规划，你心里最好有个数。
很显然，这家公司的程序员们，都是心思单纯的技术人。以正常人的政商水平，都明白这个事儿是怎么回事。
然而现在迹象已经这么明显了，这几位工程师还是毫无感觉。
没办法，我只要继续加大暗示的力度。
四
有一天我跟各位同事讨论一个技术问题，讨论出一个结论，想要实现某个功能，得采购一个东西才能实现。
然后A同事跟B同事说，等一会儿给老板提个申请单，让他采购一下吧。
我当时手里拿着一个写字的本子，平淡的说了一句："啊不用，提给我我给审批就行。"
连预算审批我都可以批了，这都已经不能算暗示了，已经是明示了。
我说完话就故意低头看我的本子，但其实我的余光一直在扫视几个同事的反应。
很明显，几个同事都愣了一下，然后他们迅速互相看了一眼，进行了一下眼神交流。
从他们的视角看，我好像很平淡的把注意力转到了无关紧要的事情上，但其实我竖着耳朵瞪大了眼睛收集他们的反应。
我清晰的看到远处的一个老资历的同事，扭过头来，用轻蔑的眼神看了我一眼，嘴角上翘，露出一个不屑的表情。
他以为这个表情神不知鬼不觉，但其实全被我看在眼里。
在这个事情的之后几天里，我会非常敏锐的留意每一个人对我的反应。
其实我不希望谁突然开始对我热情友善，谁都知道这个时候的热情是虚情假意的。
我最关注的是有没有人对我突然冷淡或者敌对。
毕竟，权利过渡期间，平稳才是最高诉求。
你才不关注你拍不拍我马屁，你要是突然怼着我，就意味着权利过渡平稳不了了，就是我要解决的问题了。
非常幸运的是，没有什么特殊的事情发生，所以基本上这次权利算是平稳过渡了。
过不了多久，老板就可以官宣了。
五
熟悉我文章的朋友肯定知道，我说这些不是为了教大家如何"跪舔"。一个只知道跪舔的人在职场是没有发展的。
我更想说的是，职场里在任何时间针对任何人，说出的每一句话都是有理有据的。
我返回来解读一下前面三位同事对我的反对意见，第一位同事说如果采用py，那所有会写py的同事都可以帮上忙，加快进度；第二个同事说语言栈的管理成本问题；第三位同事说要不要让现有的同事去学nodejs。
大家觉得这些反对意见是道理的吗？
从我的视角看，这些反对意见是有完整的逻辑链条的，是有明确的实用主义考量的。所以我觉得这些反对意见是合理的。
只不过三位同事没有从公司营收的投入产出比的角度考虑。如果他们的逻辑链条中，把人员成本的投入产出比计算进去，也会得出跟我一样的结论。
所以我非常耐心的解答了这三位同事的反对意见，跟他们拉了好几次会议，还写了个文档来解释。
因为他们愿意站出来跟我争，说明他们在乎这个公司的运转。事实上旁边有很多同事对于我们招聘什么岗位，毫不在乎，"反正那是老板的事，我执行就行了"。
从管理者的视角看，员工的这份"在乎"是非常珍贵的东西。这说明这个员工是有意愿站在公司的角度思考问题的，我们要尽全力保护这份"在乎"。然后把这份"在乎"尽量拉到跟公司整体利益对齐的方向上。
所以说，领导不是不能反对的，不是只能跪舔的。你的论证要站在公司的利益上，采用逻辑严密的推理，以实用主义为目标得出结论。
你要是能在这个层次说服你的领导，你的领导就会觉得"我草这人牛逼！"。他就会重用你。
我画了个表格，来描述我对于员工不同的态度的认知和理解。
凡是不公开表达意见的，基本上都是小透明。我会倾向于认为这个人只能负责执行任务，而不能决策任务。
因为他不公开表达意见，所以我也区分不出来他是同意我的观点还是不同意，所以一律以小透明对待。
在公开表达的人里面，有些人可以用逻辑和数据来论证自己的观点；有的人只会发脾气耍小性子，比如我上面说的那位，偷偷朝我翻白眼的那位同事。
我发表一个观点，有的人迅速能理解我的论证思路，并且用自己的语言来描述出这个思路。那这个人毫无疑问是我的左膀右臂。
我发表一个观点，团队里有些同事认可我的观点，但是他借着我也同意这个观点，讽刺挖苦抨击其他不同意这个观点的同事，这个人就是神经病，我并不会因为他同意我的观点就认可他。
所以在职场有些人就会奇怪，我给老板出了一个主意，老板采纳了我的主意，用我的主意继续推进项目，却把我给开了，你说老板是不是个忘恩负义的傻逼！
问题就出在这里，你的主意很好，但是你的沟通方式迟早会把团队搞散，所以必须把你开了。
我发表一个观点，如果一个人保持中立，他大概率是从逻辑和数据层面有怀疑的。那我就去想办法证明和澄清他的怀疑就好了。如果他是讲道理的人，我相信我能争取到他的支持；反过来如果我收集数据的时候，发现人家的怀疑有道理，那我就佩服他，以后他在我心里的说服力权重就会增长。
我发表了一个观点，有人反对，反对的理由是有完整逻辑链条和实用主义的考虑的，那我就去说服他。尝试从更大范围的投入产出比的角度去跟他沟通，大概率是讲得清道理的人。与此同时，我就知道他思考问题的高度还需要提高。
我发表了一个观点，有人用讽刺挖苦发脾气的方式反对，那我立刻就会觉得这个人是个危险分子。我得时刻防着他。
我发表了一个观点，有人反对，他反对的理由不仅有逻辑有数据，而且能比我考虑的范围更大，还说服了我。我立马就佩服得五体投地，从那以后我做啥决策都得让他帮我把把关。
大家跟着我再总结一下我画的那个表格，你会发现你同意还是反对我的观点都不重要，真正重要的是"大胆表达"和"好好说话"。
一个人是不是有理有据，跟他说这句话的时候语气没关系，有的人即使有理有据，也会脸红脖子粗的嚷嚷。关键是看他表达的内容里是否有逻辑链条。
当然，我建议各位，永远不要脸红脖子粗的表达自己的观点。能够有我这样的觉悟的人，是少数。
如果你再仔细想想，其实这个图不是领导对下属的考核标准，而是人类普遍共通的对别人态度的考核标准。下属对上司也是这么考核的，家长对孩子，夫妻之间，父子之间都是如此的。
这是人类普遍价值观的一部分。
总结
- 领导空降的时候都会存在一个"试探期"，这个时候领导比你想的敏感很多。
- 权利交接的过程中，平稳是第一诉求。
- 不论何时无论何人，你给出的每一个结论都要"有理有据"。
- 同意不同意不重要，"大胆表达"和"有理有据"更重要。