大家好欢迎来到工程师令狐小哥本期文章，2025年，我作为一个初出茅庐的技术leader，希望通过分享自己的一些职场学习管理经验，职场带团队的经验，通过分享、学习、交流来做一次内观。
从个人贡献者到团队管理者的一次跃迁，意味着支撑我成事的系统彻底变了，以前面对的是事情，现在面对的是人。
为什么技术leader要做一个'越不干活的人'
在一个大型公司，不仅有不做销售的销售经理、不做开发的开发经理，还有不做运营的运营经理。在数量上，这些"不干活"的经理和干活的人相比，大约是1:5的关系。也就是说，大概每5个'干活的人'，就有1个不干活的人管着。
老板为什么会找一些不干活的人呢？为什么让这些不干活的人管着干活的人？为什么不干活的人收入高？
要回答这个问题，首先我们要知道什么叫：自然效率。
自然效率
所谓自然效率就是，团队里干活的人在没有没被管理分工的情况下，自然输出的工作成果效率。
对于一个没有管理的团队来说，这个团队的成员是不可能有自我管理能力的，大部分人只能靠工资，房贷，车贷去驱动他们学习，干活。而且各有各的想法，而且干出来的效果非常差。
比如现在有10个人要种树，怎么安排？
整个种树的流程分为：
- 挖洞
- 种树
- 填土
- 浇水
10个人开干！大家在没有管理的情况下，会出现如下情况：
因为挖洞慢，所以其他人就会等待这个挖洞的人挖好洞才开工。种树的人种完树，发现没人填土，眼看着树会倒，只好先扶着。浇水的人浇好水，发现前三道工序还没完成，那就歇着吧，等土填完了再浇水。
我们会发现，这10个人就是在"自发分工，随机协作"的情况下开始工作，最后勉强种了20棵树，这样产出的工作效率就叫 自然效率。
管理效率
你会发现，按照上面那种随机的干活方式，效率就是不可控，而且效率产出极低。
假设我现在成了管理者，那么我可以这样去完成种树这个业务。我采取的策略是：
- 从10个人里剥离6个人出来，将6人分为两个小组，一个组3人负责挖洞，挖洞非常耗时间，安排3个人可靠；另外3个人负责种树。将这两个组周期轮换，他们干活就不再枯燥。
- 目前10人小组还剩4人，从4个人剥离1个人去填土，因为填土快，干的人觉得也还行，满足心理预期。
- 目前10人小组剩3个人，这3人组成一个小组专门负责浇水，浇水的同时还要去为其他组打小手。
一天下来，他们种了80棵树。
按照自然效率，10个人能够种树20棵，但是因为你带来了管理效率，10个人一天种了80棵树。多出来的60棵树就是"不干活的价值"，就是管理者的价值。
你现在明白为什么"越不干活"的人收入越高吗？因为不干活也有不干活的价值。对于管理者而言，他的价值就在于用管理效率打败自然效率。自然效率是一个熵增的过程，是一个把任务越做越糟的过程，放任团队成员各干各的，最后效果越差。为了对抗这种熵增，管理者需要选择合适的数学模型见缝插针，打败它。
一个没有班主任的班级，班级成绩会越来越糟，这是一个熵增的过程，不以人的意志为转移。一个房间无论如何整洁干净，随着时间的推移，空间内物体只会越来越随机，越来越无序。整个物质世界就是一个从有序到无序，最后从无序转变成有序的过程。
技术leader的心法
上面说了这么多，下面要开始总结了，作为一个新的技术leader，你需要记住：
你的价值 = 团队价值 * （管理效率-自然效率）
对于我们这种技术出身的领导来说，我们需要转换自己的状态，当初我们习惯了自己拼命干，现在我们要尽可能让团队去干。
你拿着经理的工资，却没有做好经理的本职工作，而是去抢员工的工作干，最后让公司亏损。
作为经理，你一定要突破自然效率，利用管理效率去突破这种自然效率！
管理效率
经理如何突破自然效率，提升管理效率。总结成一个公式：
管理效率=动力* 能力 * 沟通 * 协 作
通俗理解就是：
- 动力：能不能给团队成员动力，干事情的动力。
- 能力：能不能判断团队成员的能力，相应的赋能他们。
- 沟通：能不能和成员保持实时沟通，保证事情的顺利推进。
- 协作：能不能让成员之间进行相互配合协作。
总结
管理学之父法约尔说：管理是组织的器官，如果没有这个器官，公司创造的价值一定比有器官时所创造的价值少。
作为一个技术leader，以后每周我会在下面固定分配时间：
- 与团队成员沟通目标、工作重点和遇到的困难。
- 协调资源、工作内容、同步信息。
- 拆解工作目标并复盘。
- 与上级沟通。
- 辅导团队成员，帮助他们解决困难。