从技术到基层管理的跃升
我们从入行程序员那一天开始，我们就天然就树立了一个目标，那就是把技术锤炼到一个相当的高度，然后我们在自我实现和经济利益方面，得到相当的保障。
但是3-5年的程序员，往往走到一定程度，会发现前面的路，慢慢走不下去了。
职场对于刚入行的人来说，就是完成工作，解决问题。我们很容易在这条道上，持续前进，成为比如一位高级工程师。
但是，随着技术的提升，你想升级为更高级别的职位，比如前端小组长，比如前端技术专家。你会发现困难提升了好几个档次。以前你只需要对代码负责，你只要解决问题，那么你就会得到认可，领导觉得你牛逼。现在你会发现，以前的那一套模式，用到现在的场景下，处处碰壁。
碰壁的典型表现，就是别人对你的否认，要不说你不会沟通，要不说你只会蒙头做事，要不说你没有情商，要不说你不会管理。
其实，真正的变化，就是不同的层次，不同的岗位，对人的要求发生了巨大的变化。无论是技术专家，还是团队leader，最大的变化，就是从单兵作战到团队影响力的建立。
而影响力的建立，可不是说能建立就可以建立的。它有这么一些难点。
1、为事情最终结果负责的心态
团队中的每一个项目，每一次上线，作为leader，你都要为这个事情负责。
执行任务者的心态，往往就是，这个功能我完成了，代码提交了，其他的事情就不是我的事情了。
比如一位初级前端开发工程师，领导给你的任务，是把项目中的某个模块，开发完成，但是这个时候，没有UI设计图，执行任务的人会想，这个不是我的问题，我的边界就是开发。当然这也没问题。
但是如果你是一位高级前端开发，你也像初级工程师这么思考，你把项目开发完成即可，你在团队中一定会受到批评，领导会觉得，你不会问吗？
如果你是一位leader，团队的整体产出，都会和你挂钩，你面对的不仅仅是项目，而是人，是你要帮助所有人，一起把项目做好。
这么简单的一个问题，其实在很多开发同学的认知中，这是天然缺失的。
而正是这一份缺失，可能就是你晋升leader的最大障碍。
2、团队视角，从管理代码到管人
新人leader，往往因为经验不足，还是会犯一些原本在开发中，不存在的错误。
很多新人leader，喜欢单兵作战。团队出了问题，他冲锋陷阵，但是他越来越忙，团队的产出，越来越低。所有的东西，都是他来表现，而显得其他团队成员，越来越弱。
一个人的精力是有限的，再怎么努力，也无法突破人肉体和精力的上限。
而团队leader，应该具备的视角，不是自己做了多少事，而是让团队所有人的效率，能达到什么程度。这才是考验leader的核心指标。
这就要求，我们就像组织代码一样，我们需要对人，进行一定的派兵布阵，需要对人，在他能力的范围内，进行一定的要求和约束。
管理代码，我们的评价标准，比如高内聚，低耦合，复用性高，可读性高等等。
如果说，管理代码这是一套比较高明的管理方案，那么我们对于管理人，也应该有一套属于自己的管理方案。那么我们大多数人，到底有没有一套自己的管理方案和方法？
3、树立做事的原则和规范
作为leader，我们需要对项目的产出负责，更高一个级别，我们甚至要为领导的情绪负责。
为项目的产出负责，我们面对的核心可就不是项目了，而是真真切切的人和事。
围绕人和事，需要有自己的一套方法论。我认为最好的初级管理方法，就是在团队做敏捷开发。
1、每一个人的任务，具体到天。每一天的工作，必须有具体的工作量。
2、大型的任务，往小的拆，复杂的任务，往简单的拆。项目按照模块进行拆分，模块按照任务进行细粒度拆，任务甚至可以按照每一个接口的实现来拆。
3、团队任务，要按照模块、流程、先后顺序，要合理的排期。比如某一个模块的功能完成，必须是前端+后端，一起来完成，这个时候，在排期上，就要一起做。而不是前端做前端的，后端做后端的。
4、按模块，分梯度的进行任务流转，比如在5号需要完成的任务，就不要拖到6号，因为6号很有可能，就是测试介入时间，研发挤占了测试时间，测试本身就要催进度。
5、leader是整个敏捷运转的核心，哪里需要补位，哪里具有难点，都要在这中间，随时调节把控。
4、团队价值观的培养
我们有了正确的做事方法，但是落地执行的时候，还有人的差异。
有些人，比较实在，好配合，大多数领导都喜欢这样的下属。
有些人，天然就有那个比较大的自我，就是不想听，就是不服气。
1、我们需要树立基础的红线思维。明确的告诉团队中的每一个人，什么样的事情，是作为leader和公司，都不想看到的。比如：明确的摆烂、不想干，一天能干完的事情，你说3天。比如：拿一份工资，做一份事，最低的只要操守要做到，把自己的工作完成。
2、树立明确的团队价值观。团队喜欢什么样的人，不喜欢什么样的人，都一一说清楚。明确指出，我们需要的是态度积极的，做事可靠的，不是我们的问题，我们帮着看，是我们的问题，我们主动看。我们不需要的是那种，混日子不好好干，消极对待工作，做事经常没有回应和结尾，事情一经过他，老是掉在地上。
3、明确团队的公平正义的价值观。一个是什么层次的人，拿什么层次的工资，负责什么层次的事情。对待工作态度积极的，产出多的，绩效在同水平中，就是高。对待工作应付差事，产出低的，绩效在同水平中的，就是低。
4、打造持续学习，持续进步的团队。低水平的同学，在团队中干一年，能不能成长的更高一些。中等水平的同学，经过一两年的培养，能不能干高级工程师的活。不断的学习，公司因为各位的成长获得更高的效率，各位自生的成长催生了自己的升职加薪。
5、具备直面困难的勇气
对于基层leader这个岗位，能把团队糊弄住，有产出，这是第一层的要求。
很多时候，难搞的倒不是这些事，而是复杂的人。
有些下属，比较愣，就想和你争一争高低，觉得你这不行，那不行。
有些老板，就是比较傻，他自己不懂管理，没有边界，非要插手一些事情。
这个时候，作为leader，必须要有原则。
针对不听话的下属，在公平公正的角度，在为公司发展的角度，只要他是这个挡路的，不要怕得罪人，因为我们要为整个团队的产出负责，不能因为个体，影响了大局。（甚至心要狠，点子不清，非要硬来的，直接和你的直属leader聊聊，该干掉就干掉）
针对不懂管理的老板，那就难多了，这个时候，还是必须要讲道理，帮老板分析问题，他做的不对的地方在哪？他这么做会导致什么结果。在正确的做事的过程中，反反复复，不断拉扯，当你的老板吃了亏的时候，他自然会意识到自己的问题。（毕竟，人都没有太傻的）
总结
从技术到基层管理这个岗位，它是两种做事思维的碰撞。
技术，是一条登山的路，虽然困难，但是他仅仅只需要你往前走就行。
管理，是另一条路，它是多点思维，项目、人员、管理的一个综合结果。
但是无论是技术，还是管理，我们最终都指向了一条路，那就是把事情做好。
作者后续，会分享关于基层leader到职业经理人的跃升，它又是另一个维度的事情。 并且，作者认为，关于基层管理中的敏捷模式，也是一个大的体系，都需要好好的做一个专题。 各位老板们，敬请期待吧！