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目录
[1.1 PMBOK第七版-12项项目管理原则](#1.1 PMBOK第七版-12项项目管理原则)
[1.2 PMBOK第七版-8大项目绩效域](#1.2 PMBOK第七版-8大项目绩效域)
[2.1 项目基础](#2.1 项目基础)
[2.1.1 什么是项目](#2.1.1 什么是项目)
[2.1.1 促成项目创建的因素](#2.1.1 促成项目创建的因素)
[2.1.2 项目成功的标准](#2.1.2 项目成功的标准)
[2.1.3 项目可宣告结束的情况](#2.1.3 项目可宣告结束的情况)
[2.2 项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系](#2.2 项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系)
[2.2.1 项目、项目集和项目组合](#2.2.1 项目、项目集和项目组合)
[2.2.2 组织级项目管理和战略](#2.2.2 组织级项目管理和战略)
[2.3 项目内外部运行环境](#2.3 项目内外部运行环境)
[2.3.1 组织过程资产](#2.3.1 组织过程资产)
[2.3.2 组织内、外部的事业环境因素](#2.3.2 组织内、外部的事业环境因素)
[2.4 组织系统](#2.4 组织系统)
[2.4.1 治理框架](#2.4.1 治理框架)
[2.4.2 管理要素](#2.4.2 管理要素)
[2.4.3 组织结构类型](#2.4.3 组织结构类型)
[2.4.4 项目管理办公室（PMO）类型](#2.4.4 项目管理办公室（PMO）类型)
[2.5 项目管理和产品管理](#2.5 项目管理和产品管理)
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1.PMBOK的发展
**PMBOK：**项目管理知识体系（Project Management Body Of Knowledge，PMBOK）是由美国项目管理协会（Project Management Institute，PMI）开发的一套描述项目管理专业范围的知识体系。包含对项目管理所需的知识、技能和工具的描述。
最新是第7版，目前考试考的第6版。
| 对比维度 | PMBOK第六版 | PMBOK第七版 |
|---|---|---|
| 核心理念 | 过程导向 (Process-oriented)：关注"如何做"，提供完成项目管理的具体流程、工具和技术。 | 原则导向 (Principle-based)：关注"关注什么"和"为什么"，提供指导思想和行为准则，更具灵活性。 |
| 核心结构 | 5大过程组、10大知识领域、49个过程 | 12项项目管理原则、8大项目绩效域 |
| 关键要素 | ITTO (输入、工具与技术、输出)：每个过程都通过详细的ITTO进行描述，强调规范性。 | 模型、方法和工件：不再拘泥于过程，而是提供近200项可灵活选择的模型、方法和工件供项目经理裁剪使用。 |
| 对敏捷的整合 | 将敏捷相关内容作为附录或补充材料，主要仍以预测型（瀑布）生命周期为主。 | 全面整合敏捷 ：将敏捷思维和原则融入核心框架，强调根据项目环境裁剪 (Tailoring) 方法，包括预测型、敏捷型或混合型。 |
| 聚焦点 | 聚焦于完成项目活动，产出可交付成果。 | 聚焦于最终为组织和相关方创造、实现并保持价值 。 |
- PMBOK第六版的5大过程组、10大知识领域、49个过程这里不展开了。
- PMBOK第七版的12项项目管理原则、8大项目绩效域 是：
1.1 PMBOK第七版-12项项目管理原则
后续内容4会详细提到。
-
- 成为勤勉、尊重和关心他人的管家
-
- 营造协作的项目团队环境
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- 有效地与干系人互动
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- 聚焦于价值
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- 识别、评估和响应系统交互
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- 展现领导力行为
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- 根据环境进行裁剪
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- 将质量融入过程和可交付物中
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- 驾驭复杂性
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- 优化风险应对
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- 拥抱适应性和韧性
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- 为实现目标而驱动变革
1.2 PMBOK第七版-8大项目绩效域
这在后面的文章会详细介绍。
| 绩效域 | 定义与关注点 | 通俗解释 |
|---|---|---|
| 1. 干系人 (Stakeholders) | 涉及与项目干系人进行有效互动，建立积极关系。关注干系人的参与、满意度和沟通。 | 让相关的人都满意，别让人在背后"捅刀子"。 |
| 2. 团队 (Team) | 关注打造高效的项目团队文化、领导力和环境。涉及团队建设、技能提升、领导力行为和团队氛围。 | 让团队有战斗力，状态在线，不"躺平"。 |
| 3. 开发方法和生命周期 (Development Approach and Life Cycle) | 确定最适合项目的开发方法（如预测型、敏捷型或混合型）和项目生命周期。关注方法的选择、阶段划分和交付节奏。 | 想清楚活儿怎么干（是像盖楼一步步来，还是像创业试错着来）。 |
| 4. 规划 (Planning) | 组织、协调和优化项目工作，规划是渐进明细且持续进行的。关注计划的制定、调整、沟通和执行。 | 有靠谱的计划，而且计划要随时更新，不是做完就扔墙上的。 |
| 5. 项目工作 (Project Work) | 建立流程和管理实物资源，使团队能高效、有效地开展工作。关注工作流程、资源管理、采购和过程改进。 | 让日常工作顺畅，资源到位，不卡壳。 |
| 6. 交付 (Delivery) | 聚焦于满足需求、范围和质量，最终实现项目预期的商业价值。关注质量、范围、时间、成本和客户满意度。 | 按时交出好东西，真的解决客户问题。 |
| 7. 测量 (Performance) | 评估项目绩效并采取适当行动，以确保持续与目标保持一致。关注指标设定、数据收集、分析和决策。 | 随时知道项目到底干得咋样，别稀里糊涂的。 |
| 8. 不确定性 (Uncertainty) | 识别和分析不确定性（风险与模糊性），建立项目的适应性和韧性。关注风险识别、应对策略、模糊性管理和适应性。 | 应付各种突发状况，别一有风吹草动就崩盘。 |
2.项目基本要素
2.1 项目基础
2.1.1 什么是项目
什么是项目？
就是为了做出独特的产品、服务或成果 ，开展的临时性的工作。
（1）独特的产品、服务或成果
做出来的东西是独有的，可能看得见、也可能看不见，一个项目能产出一个或多个成果。
（2）临时性工作
项目有明确开始和结束时间，不代表时间短，就算项目结束，成果也可能一直保留。
（3）项目驱动变更
做项目就是为了让现状发生改变，达到新状态。
（4）项目创造业务价值
项目成果能给相关干系人带来实际好处。
（5）项目启动背景
项目可以在公司任何层级开展，参与人可多可少，少则一人，多则一群人。
2.1.1 促成项目创建的因素
（1）符合法律 法规或社会 需求-----宏观层面
（2）满足干系人 要求或需求-----干系人层面
（3）创造、改进或修复 产品、过程或服务-----产品或服务自身的层面
（4）执行、变更业务或技术战略------业务或技术层面
2.1.2 项目成功的标准
- 把项目效益管理计划做完。
- 达到++可行性研究++ 里约定好的财务测量指标，比如：净现值、投资回报率、内部报酬率、回收期、效益成本比率。
- 达到++可行性研究++ 里的非财务目标。
- 让组织从 "现在的状态" 顺利转到 "未来的状态"。
- 完成合同里的所有条款和要求。
- 符合组织的 战略、目的和目标，让干系人满意。
- 客户和最终用户接受度达标。
- 把项目成果整合进组织的日常运营里。
- 达到约定好的交付质量。
- 遵守治理相关的规定。
- 满足其他提前说好的成功标准，比如：过程产出率等。
2.1.3 项目可宣告结束的情况
（1）达成 项目目标；或，不能达到 目标；
（2）项目资金耗尽 或不再获得 资金支持；
（3）对项目的需求不复存在 ；
（4）无法获得 所需的人力或物力资源 ；
（5）出于法律或其他原因终止项目等。
2.2 项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系
2.2.1 项目、项目集和项目组合
项目有三种管理模式：独立管理、放在项目集里、放在项目组合里。
- 项目集 ：一组互相关联 的项目、子项目集和活动，统一协调 管理，目的是拿到单独管理得不到的收益。项目集不等于大项目。
- 项目组合 ：为了实现战略目标 ，把项目、项目集、子组合、运营工作组合在一起管理。
- 项目组合、项目集、项目、运营 在某些情况下是互相关联的。
- 项目、项目集：正确地做事（把事情做对、做好）
- 项目组合：做正确的事（选对该做的事，符合战略）
📊 项目 vs. 项目集 vs. 项目组合对比
| 维度 | 项目 | 项目集 | 项目组合 |
|---|---|---|---|
| 范围 | 活儿是明确的 ：有明确目标，一开始大概知道要干啥，边干边细化。 | 活儿是一窝 ：管着一堆相关的项目和子任务，让它们互相补台，一起把事做成、把好处拿到。 | 活儿是一筐 ：管着一堆项目和项目集，但这筐里的东西不一定相关。筐里装什么，看公司战略想往哪个方向走。 |
| 变更 | 尽量不变：项目经理要管控变更，别让计划乱套。 | 拥抱变化：项目集经理盯着整体好处，该变就变，只要能多捞好处。 | 盯着风向：项目组合经理看着外面环境变了，就调整筐里的东西，把资源往更重要的地方挪。 |
| 规划 | 把粗的变细：项目经理把一开始模糊的想法，一步步细化成可执行的详细计划。 | 管好接口 ：项目集经理用高层级计划，盯着各个子项目之间的配合，别打架。 | 配好资源：项目组合经理定好谁分多少钱、谁先干，管好整个筐的沟通和流程。 |
| 管理 | 带团队干活：项目经理带着一帮人，把活干完。 | 协调各组 ：项目集经理不直接管每个项目的人，而是协调各个项目，确保整体好处到手。 | 管资源分配 ：项目组合经理管着钱和人，决定哪个项目上马、哪个项目下马。 |
| 监督 | 盯进度质量：项目经理盯着活儿干得咋样，有没有按时交、质量行不行。 | 盯整体进度 ：项目集经理盯着各个子项目进展，确保整体目标、预算和好处能实现。 | 盯战略执行 ：项目组合经理盯着资源有没有按战略分配、整体绩效咋样、风险大不大。 |
| 成功标准 | 交好货就行：项目成功了 = 按时、按预算、按质量交出来，客户满意。 | 拿到好处才行 ：项目集成功了 = 这一堆项目干完，公司确实捞到了预期的好处（比如市场占有率提升）。 | 投资赚了才行 ：项目组合成功了 = 这一筐项目总的投资回报率不错 ，帮公司实现了战略目标。 |
💡 一句话比喻：
-
项目 ：就是干一件具体的事（比如盖一栋楼）。
-
项目集 ：就是管好一堆相关的事，让它们形成合力，拿到1+1>2的好处（比如盖一个小区，含楼、绿化、配套）。
-
项目组合 ：就是决定哪堆事值得干，怎么分钱、分人，让公司的投资回报最大化（比如房地产公司决定今年是盖住宅还是盖商场）。
2.2.2 组织级项目管理和战略
- 项目组合管理： 挑选合适的项目集 / 项目，排定优先级 ，保障资源，和组织战略保持一致。
- 项目集管理：协调各组成部分，管控相互依赖关系，实现既定收益。
- 项目管理： 让组织目标落地实现。
2.3 项目内外部运行环境
2.3.1 组织过程资产
**（1）过程资产：**工具、方法论、方法、模板、框架、模式或 PMO 资源。
**（2）治理文件：**政策和流程。
**（3）数据资产：**以往项目的数据库、文件库、度量指标、数据和工件。
**（4）知识资产：**项目团队成员、领域专家及其他人员的隐性知识。
**（5）安保和安全：**设施访问、数据保护、保密等级、商业机密相关的程序与实践。
2.3.2 组织内、外部的事业环境因素
2.4 组织系统
2.4.1 治理框架
治理就是组织在各个层级，通过制度、结构 来明确、规范大家的行为。它是多方面的，要考虑人员、角色、组织结构、政策 ，并通过数据和反馈来做指导、监督。
2.4.2 管理要素
**管理要素：**就是组织里关键职能部门和通用管理原则的内容，包括：
- 明确部门、工作权限、岗位和职责
- 遵守纪律、统一指挥、统一领导
- 组织整体目标高于个人目标
- 合理发薪酬、优化使用资源
- 沟通顺畅，在合适时间让合适的人用合适的材料做合适的事
- 公平对待员工、保障安全、允许员工参与计划实施、保持员工积极性
2.4.3 组织结构类型
- 职能型、多部门、弱矩阵： 管预算的是：职能经理，项目经理和项目管理人员都是兼职。
- 强矩阵、项目导向、PMO ：管预算的是：项目经理，项目经理和项目管理人员都是全职。
- 项目经理审批权限高，资源更容易协调到位。
2.4.4 项目管理办公室（PMO）类型
-
支持型 PMO： 只当顾问，提供模板、最佳实践、培训、经验分享，相当于项目资源库，对项目管控很弱。
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控制型 PMO： 既提供支持，又要求项目按它的制度执行，对项目管控中等。
-
指令型 PMO： 直接管理、控制项目，对项目管控很强。
2.5 项目管理和产品管理
产品管理： 可以在产品生命周期的任何阶段启动项目集或项目，用来支持创建、完善某个组件、职能或功能。最开始的产品，本身就是项目集或项目的可交付物。
产品管理主要有这三种形式：
- 产品生命周期里包含项目集管理
- 产品生命周期里包含单个项目管理
- 放在项目集内部进行产品管理
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