⋐ 11-2 ⋑ 软考高项 | 第 6 章：项目管理概论 [ 下 ]

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3.项目经理的角色

[3.1 项目经理的影响力范围](#3.1 项目经理的影响力范围)

[3.2 项目经理的能力](#3.2 项目经理的能力)

[3.2.1 项目管理](#3.2.1 项目管理)

[3.2.2 战略和商务管理](#3.2.2 战略和商务管理)

[3.2.3 领导力](#3.2.3 领导力)

[3.3 项目经理领导力风格](#3.3 项目经理领导力风格)

4.价值驱动的项目管理知识体系

[4.1 项目管理原则（第七版内容）](#4.1 项目管理原则（第七版内容）)

[4.2 项目生命周期和项目阶段](#4.2 项目生命周期和项目阶段)

[4.2.1 项目生命周期](#4.2.1 项目生命周期)

[4.2.2 项目生命周期类型](#4.2.2 项目生命周期类型)

[4.2.2.1 预测型（计划驱动型、瀑布型）](#4.2.2.1 预测型（计划驱动型、瀑布型）)

[4.2.2.2 迭代型](#4.2.2.2 迭代型)

[4.2.2.3 增量型](#4.2.2.3 增量型)

[4.2.2.4 适应型（敏捷型）](#4.2.2.4 适应型（敏捷型）)

[4.2.2.5 混合型](#4.2.2.5 混合型)

[4.2.2.6 总结对比](#4.2.2.6 总结对比)

[4.3 项目管理过程组（第六版）](#4.3 项目管理过程组（第六版）)

[4.3.1 项目管理过程组](#4.3.1 项目管理过程组)

[4.3.2 适应型项目中的过程组](#4.3.2 适应型项目中的过程组)

[4.4 价值交付体系](#4.4 价值交付体系)

[4.4.1 创造价值](#4.4.1 创造价值)

[4.4.2 价值交付组件](#4.4.2 价值交付组件)

[4.4.3 信息流](#4.4.3 信息流)

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3.项目经理的角色

3.1 项目经理的影响力范围

项目经理在其影响力范围内担任多种角色，还承担 项目发起人、团队成员与其他干系人之间的沟通者。

📊 项目经理的影响力范围：

影响层面	具体内容	大白话解释
项目	领导团队实现目标，平衡资源、时间、成本等相互打架的制约因素	把活干成：带着团队，在钱少、时间紧、人不够的情况下，想办法把东西交出来，还得让老板和客户都满意。
组织	可能是临时从外面请来的外部顾问，用自己的专业帮组织干活	外人也能当家：就算是临时工或者外聘的，也得把自己当自己人，用专业帮公司解决问题。
行业	盯着行业新动向，判断哪些对自己项目有用	眼观六路：没事多看看同行在干啥、有啥新技术，琢磨一下能不能用在自己的项目里。
专业学科	持续传递和整合知识，让项目管理的方法传承下去	传帮带：把自己踩过的坑、学到的经验分享出去，教教新人，让项目管理这套本事在公司生根发芽。
跨领域	指导和教育其他人，让他们明白项目管理对组织的价值	给外行上课：跟业务部门、领导们讲清楚，为啥项目管理这套玩法能帮公司省钱、省时间、少踩坑。

💡 好的项目经理，不光能带好项目，还能影响整个组织的项目管理水平。

3.2 项目经理的能力

项目经理要重点掌握三类技能：项目管理、战略和商务、领导力。

3.2.1 项目管理

和项目、项目集、项目组合相关的专业知识、技能与行为，帮项目做成。

抓住项目管理核心要点
根据项目实际情况灵活剪裁
认真制定完整计划，合理排优先级
管理好项目的各种限制条件

3.2.2 战略和商务管理

了解公司整体情况，会谈判，能做出符合公司战略、利于创新的决策，看懂项目背后的商业逻辑。

给别人讲清项目相关的商业信息
和发起人、团队、专家一起制定合适的交付策略
执行策略时，尽量让项目创造最大业务价值

3.2.3 领导力

决定项目成败，指引导、激励、带好团队的能力。包括：谈判、抗压、沟通、解决问题、独立思考、处理人际关系等。

会与人打交道
具备领导者的素质和能力
懂规则，会合理运用权力

管理和领导力区别：

3.3 项目经理领导力风格

4.价值驱动的项目管理知识体系

4.1 项目管理原则（第七版内容）

12. 为实现目标而驱动变革	项目本身就是推动组织变革的载体。项目团队应以同理心和结构化方法，引导相关方从当前状态过渡到项目所创造的新未来状态，并化解变革中的阻力。

4.2 项目生命周期和项目阶段

4.2.1 项目生命周期

项目生命周期 就是：项目从开始到结束所经历的一系列阶段，这些阶段可以按顺序、重复循环或相互重叠进行。

**成本和人力：**开始投入少，执行阶段最多，快结束时快速下降。
**风险与不确定性：**项目开始时最大，随推进逐步降低。
**变更与改错成本：**项目越接近完成，代价越高。

4.2.2 项目生命周期类型

4.2.2.1 预测型（计划驱动型、瀑布型）

此模型适用于：需求明确的项目。

预测型生命周期 ：在项目早期就把范围、时间、成本定好 ，范围变更要严格管控。每个阶段只执行一次，各阶段专注做特定工作。范围变更少、相关方意见高度一致的项目，适合前期做详细规划。但如果出现范围增加、需求或市场变化，也可能导致部分阶段重复执行。

4.2.2.2 迭代型

迭代型： 项目范围一般在项目早期就确定 ，但时间和成本会随着团队对产品理解越来越深，不断调整修改。

4.2.2.3 增量型

增量型 生命周期：分批次、一次次加功能，最后一次迭代完成后，产品才算完整可用。

迭代方法：反复循环做，不断完善产品
增量方法：一块块加功能，慢慢把产品做完整

4.2.2.4 适应型（敏捷型）

适应型生命周期： 适合需求不清楚、总在变 的项目。每次迭代（冲刺）前，先明确项目和产品方向，迭代结束后给客户看可用成果并审核。特点是： 先定粗略的高层计划，再随着进度慢慢细化需求。

4.2.2.5 混合型

混合型 生命周期：就是预测型 + 适应型结合起来用。一个项目的不同阶段，可以用不同的生命周期方式，项目团队要选最适合的。

4.2.2.6 总结对比

维度	预测型 (瀑布式)	迭代型	增量型	适应型 (敏捷)
啥时定需求	开工前全定好：要干啥，一开始就得跟客户掰扯清楚，写下来，别再改。	定期细化：先定个大概，每干一轮，再跟客户敲定下一轮的细节。	频繁细化：每回交付前，跟客户确认下一小批要啥功能。	随时细化：需求天天变，客户随时可以说"我突然想要个新的"。
怎么交货	一次全交：开工时就定好了交活日期，中间看不见摸不着，最后一下子全端出来。	反复打磨：同一件事，第一遍出个毛坯，第二遍精装，第三遍配家具，越做越好。	分批交：先交一个能用的基础版，再交升级版，最后交豪华版，每次都是成品。	高频交：一两周就交一批有用的东西，客户马上能用、马上反馈。
变更咋处理	尽量别改：签了合同就按合同走，想改？加钱、延后，走流程。	定期收进来：每干完一轮，下一轮可以把新需求加进去。	分批加进来：下一批交货的时候，可以把新功能加进去。	随时改：这周想要，下周就能给你做出来，拥抱变化不是说说而已。
客户啥时候参与	两头参与：一开始提需求，最后验收，中间别来烦我。	定期参与：每干完一轮，来看看，提意见。	分批参与：每交一批，客户试用、反馈。	全程参与：客户就在团队里，天天聊、随时定。
风险成本咋控制	靠计划：一开始想得越细，后面风险越小（自以为）。	靠反馈：每轮做完看效果，及时调整方向。	靠交付：每次交的东西都能用，不行就赶紧改。	靠适应：边干边看，边看边调，船小好调头。