文章目录
- [9.1 PMBOK（项目管理知识体系）的发展](#9.1 PMBOK（项目管理知识体系）的发展)
- [9.2 项目基本要素](#9.2 项目基本要素)
-
- [9.2.1 项目基础](#9.2.1 项目基础)
- [9.2.2 项目管理](#9.2.2 项目管理)
- [9.2.3 项目成功的标准](#9.2.3 项目成功的标准)
- [9.2.4 项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系](#9.2.4 项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系)
- [9.2.5 项目运行环境](#9.2.5 项目运行环境)
- [9.2.6 组织系统](#9.2.6 组织系统)
- [9.2.7 项目管理和产品管理](#9.2.7 项目管理和产品管理)
- [9.3 项目经理的角色](#9.3 项目经理的角色)
- [9.4 项目生命周期和项目阶段](#9.4 项目生命周期和项目阶段)
- [9.5 项目立项管理](#9.5 项目立项管理)
-
- [9.5.1 项目建议与立项申请](#9.5.1 项目建议与立项申请)
- [9.5.2 项目可行性研究](#9.5.2 项目可行性研究)
- [9.5.3 项目评估与决策](#9.5.3 项目评估与决策)
- [9.6 项目管理过程组](#9.6 项目管理过程组)
- [9.7 项目管理原则](#9.7 项目管理原则)
- [9.8 项目管理知识领域](#9.8 项目管理知识领域)
- [9.9 价值交付系统](#9.9 价值交付系统)
9.1 PMBOK（项目管理知识体系）的发展
项目管理知识体系（Project Management Body Of Knowledge，PMBOK）是由美国项目管理协会（Project Management Institute，PMI）开发的一套描述项目管理专业范围的知识体系，包含了对项目管理所需的知识、技能和工具的描述。
9.2 项目基本要素
9.2.1 项目基础
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
1.独特的产品、服务或成果
开展项目是为了通过可交付成果达成目标。目标是指工作所指向的结果、要取得的战略地位、要达到的目的、要获得的成果、要生产的产品或者要提供的服务。可交付成果是指在某一过程、阶段或项目完成时，形成的独特并可验证的产品、成果或服务。可交付成果可能是有形的，也可能是无形的。实现项目目标可能会产生一个或多个可交付成果。
某些项目可交付成果和活动中可能存在相同的元素，但这并不会改变项目本质上的独特性。例如，即便采用相同或相似的语言或工具，由相同的团队来开发，但每个信息系统项目仍具备独特性（例如需求、设计、运行环境、项目干系人都是独特的）。
项目可以在组织的任何层级上开展。一个项目可能只涉及一个人，也可能涉及一组人：可能只涉及一个组织单元，也可能涉及多个组织的多个单元。
下面列举一些项目的例子，例如为市场开发新的复方药，扩展导游服务，合并两家组织，改进组织内的业务流程，为组织采购和安装新的计算机硬件系统，一个地区的石油勘探，修改组织内使用的计算机软件，研发新的工艺流程，建造一座大楼等。
2.临时性工作
项目的"临时性"是指项目有明确的起点和终点。"临时性"并不一定意味着项目的持续时间短。项目可宣告结束的情况主要包括：
●达成项目目标；
●不会或不能达到目标；
●项目资金耗尽或不再获得资金支持；
●对项目的需求不复存在（例如，客户不再要求完成项目，战略或优先级的变更致使项目终止，组织管理层下达终止项目的指示）；
●无法获得所需的人力或物力资源；
●出于法律或其他原因终止项目等。
虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目终止后依然存在。例如，国家纪念碑建设项目就是要创造一个可以流传百世的建筑。
3.项目驱动变更
项目驱动组织进行变更。从业务价值角度看，项目旨在推动组织从一个状态转到另一个状态，从而达成特定目标，获得更高的业务价值。在项目开始之前，组织处于"当前状态"，项目驱动变更是为了获得期望的结果，即"将来状态"。通过成功完成一个或一系列项目，组织可以实现将来状态并达成特定的目标。
4.项目创造业务价值
业务价值是从组织运营中获得的可量化的净效益。在价值分析中，业务价值被视为回报，即以某种投入换取时间、资金、货物或无形的回报。项目的业务价值指特定项目的成果能够为干系人带来的效益。
项目带来的效益可以是有形的、无形的或两者兼而有之。有形效益的例子包括货币资产、股东权益、公共事业、固定资产、工具、市场份额等。无形效益的例子包括商誉、声誉、商标、公共利益、战略联盟、品牌认知度等。
5.项目启动背景
促进项目创建的因素多种多样。组织领导者启动项目是为了应对影响该组织持续运营和业务战略的因素。这些因素说明了项目的启动背景，它们最终应与组织的战略目标以及各个项目的业务价值相关联。促进项目创建的因素大致可以分为4个基本类别：符合法律法规或社会需求；满足干系人要求或需求；创造、改进或修复产品、过程或服务；执行、变更业务或技术战略。
9.2.2 项目管理
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。通过合理地应用并整合特定的项目管理过程，项目管理使组织能够有效并高效地开展项目。
有效的项目管理能够帮助个人、群体以及组织做到以下几点：①达成业务目标；②满足干系人的期望；③提高可预测性；④提高成功的概率；⑤在适当的时间交付正确的产品；⑥解决问题和争议；⑦及时应对风险；⑧优化组织资源的使用；⑨识别、挽救或终止失败项目；⑩管理制约因素（例如范围、质量、进度、成本、资源）；⑪平衡制约因素对项目的影响（例如范围扩大可能会增加成本或延长进度）；⑫以更好的方式管理变更等。
项目管理不善或缺失可能导致：①项目超过时限；②项目成本超支：③项目质量低劣；④返工；⑤项目范围失控；⑥组织声誉受损；⑦干系人不满意；⑧无法达成目标等。
项目是组织创造价值和效益的主要方式。当今外部环境动荡不定，变化越来越快，组织领导者需要应对预算紧缩、时间缩短、资源稀缺以及技术快速变化的情况。组织为了在全球经济中保持竞争力，需要充分利用项目管理来持续创造价值和效益。
有效和高效的项目管理是一个组织的战略能力。它使组织能够做到以下几点：①将项目成果与业务目标联系起来；②更有效地展开市场竞争；③实现可持续发展；④通过适当调整项目管理计划，应对外部环境改变给项目带来的影响等。
9.2.3 项目成功的标准
确定项目是否成功是项目管理中最常见的挑战之一。
时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标历来被视为确定项目是否成功的最重要的因素。确定项目是否成功还应考虑项目目标的实现情况。
明确记录项目目标并选择可测量的目标是项目成功的关键。主要干系人和项目经理应思考3个问题：①怎样才算项目成功?②如何评估项目成功?③哪些因素会影响项目成功?主要干系人和项目经理应就这些问题达成共识并予以记录。
项目成功可能涉及与组织战略和业务成果交付相关的标准与目标，这些项目目标可能包括：
●完成项目效益管理计划；
●达到可行性研究与论证中记录的已商定的财务测量指标，这些财务测量指标可能包括净现值（NPV）、投资回报率（ROI）、内部报酬率（IRR）、回收期（PBP）和效益成本比率（BCR）；
●达到可行性研究与论证的非财务目标；
●组织从"当前状态"成功转移到"将来状态"；
●履行合同条款和条件；
●达到组织战略、目的和目标，使干系人满意；
●可接受的客户/最终用户的采纳度；
●将可交付成果整合到组织的运营环境中；
●满足商定的交付质量；
●遵循治理规则；
●满足商定的其他成功标准或准则（例如过程产出率）等。
为了取得项目成功，项目团队必须能够正确评估项目状况，平衡项目要求，并与干系人保持积极沟通。如果项目能够与组织的战略方向持续保持一致，项目成功的概率就会显著提高。有可能一个项目从范围/进度/预算来看是成功的，但从业务角度来看并不成功，这是因为业务需求或市场环境在项目完成之前发生了变化。
9.2.4 项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系
项目管理过程、工具和技术的运用为组织达成目标奠定了坚实的基础。一个项目可以采用3种不同的模式进行管理：独立项目（不包括在项目集或项目组合中）、在项目集内、在项目组合内。如果在项目集或项目组合内管理某个项目，则项目经理需要与项目集或项目组合经理沟通与合作。
为达成组织的一系列目的和目标，可能需要实施多个项目。在这种情况下，项目可能被归入项目集中。项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，目的是获得分别管理所无法获得的利益。项目集不是大项目，大项目是指规模、影响等特别大的项目。
有些组织可能会采用项目组合，用于有效管理在任何特定的时间内同时进行的多个项目集和项目。项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合、项目集、项目和运营在特定情况下是相互关联的。
9.2.5 项目运行环境
1.组织内部的事业环境因素
组织内部的事业环境因素主要包括：
●组织文化、结构和治理：包括愿景、使命、价值观、信念、文化规范、领导力风格、等级制度和职权关系、组织风格、道德和行为规范。
●设施和资源的物理分布：包括工作地点、虚拟项目团队和共享系统。
●基础设施：包括现有设施、设备、组织和电信通道、IT硬件、可用性和功能。
●信息技术软件：包括进度计划软件、配置管理系统、信息系统的网络接口、协作工具和工作授权系统。
●资源可用性：包括签订合同和采购制约因素，获得批准的供应商和分包商，以及合作协议。与人员和材料相关的可用性包括签订合同和采购制约因素，获得批准的供应商和分包商，以及时间线。
●员工能力：包括通用和特定的专业知识、技能、能力、技术和知识等。
2.组织外部的事业环境因素
组织外部的事业环境因素主要包括：
●市场条件：包括竞争对手、市场份额、品牌认知度、技术趋势和商标。
●社会和文化影响因素：包括政策导向、地域风俗和传统、公共假日和事件、行为规范、道德和观念。
●监管环境：包括与安全性、数据保护、商业行为、雇佣、许可和采购相关的全国性和地区性法律和法规。
●商业数据库：包括标准化的成本估算数据和行业风险研究信息。
●学术研究：包括行业研究、出版物和标杆对照结果。
●行业标准：包括与产品、生产、环境、质量和工艺相关的标准。
●财务考虑因素：包括汇率、利率、通货膨胀、税收和关税。
●物理环境因素；包括工作条件和天气相关因素等。
3.组织过程资产
组织过程资产包括来自任何项目执行组织的，可用于执行或治理项目的任何工件、实践或知识，还包括来自组织以往项目的经验教训和历史信息。组织过程资产可能还包括完成的进度计划、风险数据和挣值数据。组织过程资产是许多项目管理过程的输入。由于组织过程资产存在于组织内部，在整个项目期间，项目团队成员可对组织过程资产进行必要的更新和增补。
组织过程资产可分成过程、政策和程序 与组织知识库 两大类。第一类资产的更新通常不是项目工作的一部分，而是由项目管理办公室（PMO）或项目以外的其他职能部门完成。更新工作仅须遵循与过程、政策和程序更新相关的组织政策。有些组织鼓励团队裁剪项目的模板、生命周期和核对单。在这种情况下，项目管理团队应根据项目需求裁剪这些资产。第二类资产是在整个项目期间结合项目信息进行更新的。例如，在整个项目期间会持续更新与财务绩效、经验教训、绩效指标和问题以及缺陷相关的信息。
在过程、政策和程序方面需要重点关注启动和规划、执行和监控以及收尾等阶段。
（1）启动和规划阶段需要关注的内容包括：
●指南和标准，用于裁剪组织标准流程和程序以满足项目的特定要求：
●特定的组织标准，例如政策（如人力资源政策、健康与安全政策、安保与保密政策、质量政策、采购政策和环境政策）；
●产品和项目生命周期，以及方法和程序（如项目管理方法、评估指标、过程审计、改进目标、核对单、组织内使用的标准化的过程定义）；
●模板（如项目管理计划、项目文件、项目登记册、报告格式、合同模板、风险分类、风险描述模板、概率与影响的定义、概率和影响矩阵，以及干系人登记册模板）；
●预先批准的供应商清单和各种合同协议类型（如总价合同、成本补偿合同和工料合同）。
（2）执行和监控阶段需要关注的内容包括：
●变更控制程序，包括修改组织标准、政策、计划和程序（或任何项目文件）所须遵循的步骤，以及如何批准和确认变更；
●跟踪矩阵；
●财务控制程序（如定期报告、必需的费用与支付审查、会计编码及标准合同条款等）；
●问题与缺陷管理程序（如定义问题和缺陷控制、识别与解决问题和缺陷，以及跟踪行动方案）；
●资源的可用性控制和分配管理；
●组织对沟通的要求（如可用的沟通技术、许可的沟通媒介、记录保存政策、视频会议、协同工具和安全要求）；
●确定工作优先顺序、批准工作与签发工作授权的程序；
●模板（如风险登记册、问题日志和变更日志）；
●标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则；
●产品、服务或成果的核实和确认程序。
（3）收尾阶段需要关注的内容包括：收尾指南或要求（如项目终期审计、项目评价、可交付成果验收、合同收尾、资源分配，以及向生产和/或运营部门转移知识）。
在组织知识库方面，需要重点关注以下7个方面：
（1）配置管理知识库，包括软件和硬件组件版本以及所有执行组织的标准、政策、程序和任何项目文件的基准；
（2）财务数据库，包括人工时、实际成本、预算和成本超支等方面的信息；
（3）历史信息，如项目记录与文件、完整的项目收尾信息与文件、关于以往项目的信息等；
（4）经验教训知识库，如选择决策的结果及以往项目绩效的信息，以及从风险管理活动中获取的信息；
（5）问题与缺陷管理数据库，包括问题与缺陷的状态、控制信息、解决方案以及相关行动的结果；
（6）测量指标数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据；
（7）以往项目的项目档案，如范围、成本、进度与绩效测量基准，项目日历，项目进度网络图，风险登记册，风险报告以及干系人登记册。
9.2.6 组织系统
项目管理办公室（PMO）是项目管理中常见的一种组织结构，PMO对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享。PMO的职责范围可大可小，小到提供项目管理支持服务，大到直接管理一个或多个项目。PMO的具体形式、职能和结构取决于所在组织的需要。
PMO有几种不同的类型，它们对项目的控制和影响程度各不相同，主要有支持型、控制型和指令型。
（1）支持型。支持型PMO担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的PMO其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。
（2）控制型。控制型PMO不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的PMO对项目的控制程度中等。它可能在以下几个方面要求项目：一是采用项目管理框架或方法论；二是使用特定的模板、格式和工具；三是遵从治理框架。
（3）指令型。指令型PMO直接管理和控制项目。项目经理由PMO指定并向其报告。这种类型的PMO对项目的控制程度很高。
9.2.7 项目管理和产品管理
产品 是指可以量化生产的工件（包括服务及其组件）。产品既可以是最终制品，也可以是组件制品。产品管理涉及将人员、数据、过程和业务系统整合，以便在整个产品生命周期中创建、维护和开发产品（或服务）。产品生命周期是指一个产品从引入、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。产品管理可以在产品生命周期的任何时间点启动项目集或项目，以便为创建或增强特定组件、职能或功能提供支持。
9.3 项目经理的角色
项目经理是指由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。项目经理的报告关系依据组织结构和项目治理而定。
除了要具备项目所需的特定技能和通用管理能力外，项目经理还应具备以下特性：
●掌握关于项目管理、商业环境、技术领域和其他方面的知识，以便有效管理特定项目；
●具备有效领导项目团队、协调项目工作、与干系人协作、解决问题和做出决策所需的技能；
●具备编制项目计划（包括范围、进度、预算、资源、风险计划等）、管理项目工作，以及开展陈述和报告的能力；
●拥有成功管理项目所需的其他特性，如个性、态度、道德和领导力。
项目经理通过项目团队和其他干系人来完成工作。项目经理需要依赖重要的人际关系技能，包括领导力、团队建设、激励、沟通、影响力、决策、政治和文化意识、谈判、引导、冲突管理和教练技术等。
项目经理的成功取决于项目目标的实现。干系人的满意程度是衡量项目经理的成功的另一个标准。项目经理应处理干系人的需要、关注和期望，令有关的干系人满意。为了取得成功，项目经理应该裁减项目方法、生命周期和项目管理过程，以满足项目和产品要求。
9.4 项目生命周期和项目阶段
9.4.1定义与特征
项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段，这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。它为项目管理提供了一个基本框架。项目生命周期适用于任何类型的项目。
项目的规模和复杂性各不相同，但不论其大小繁简，所有项目都呈现出包含启动项目、组织与准备、执行项目工作和结束项目4个项目阶段的通用的生命周期结构。
通用的生命周期结构具有以下两方面的主要特征：
（1）成本与人力投入水平在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。
（2）风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低；做出变更和纠正错误的成本随着项目越来越接近完成而显著增高。
9.4.2 生命周期类型
在项目生命周期内的一个或多个阶段，通常会对产品、服务或成果进行开发，开发生命周期可分为预测型（计划驱动型）、迭代型、增量型、适应型（敏捷型）和混合型等多种类型，采用不同的开发生命周期的项目会呈现出不同的项目生命周期的特点。
1.预测型生命周期
采用预测型开发方法的生命周期适用于已经充分了解并明确需求 的项目，又称为瀑布型生命周期。在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本，对任何范围的变更都要进行严格管理，每个阶段只进行一次，每个阶段都侧重于某一特定类型的工作。高度预测型项目范围变更很少、干系人之间有高度共识。这类项目会受益于前期的详细规划，但有些情况（例如增加范围、需求变化或市场变化）则会导致某些阶段重复进行。
2.迭代型生命周期
采用迭代型生命周期的项目范围通常在项目生命周期的早期确定，但时间及成本会随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。
3.增量型生命周期
采用增量型生命周期的项目通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。
迭代型开发方法和增量型开发方法的区别：迭代型开发方法是通过一系列重复的循环 活动来开发产品，而增量型开发方法是渐进地增加产品的功能。
4.适应型生命周期
采用适应型开发方法的项目又称为敏捷型 或变更驱动型 项目，适合于需求不确定、不断发展变化的项目。在每次迭代前，项目和产品愿景的范围被明确定义和批准，每次迭代（有时称为"冲刺"）结束时，客户会对具有功能性的可交付物进行审查。在审查时，关键干系人会提供反馈，项目团队会更新项目待办事项列表，以确定下一次迭代中特性和功能的优先级。适应型项目生命周期的特点是先基于初始需求制定一套高层级的计划 ，再逐渐把需求细化到适合特定的规划周期所需的详细程度。
5.混合型生命周期
混合型生命周期是预测 型生命周期和适应型生命周期的组合。
项目生命周期具有复杂性和多维性。特定项目的不同阶段往往采用不同的生命周期，项目管理团队需要确定项目及其不同阶段最适合的生命周期。各生命周期的联系与区别如表9-5所示。开发生命周期需要足够灵活，才能够应对项目包含的各种因素。
9.5 项目立项管理
项目立项管理是对拟规划和实施的项目在技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、效益性，实施上的可能性、风险性以及社会价值的有效性、可持续性等方面进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。一般包括项目建议与立项申请、项目可行性研究、项目评估与决策。
项目建议与立项申请、初步可行性研究、详细可行性研究、项目评估与决策 是项目投资前期的4个阶段。在实际工作中，初步可行性研究和详细可行性研究可以依据项目的规模和繁简程度合二为一，但详细可行性研究是不可缺少的。升级改造项目只做初步和详细可行性研究，小项目一般只进行详细可行性研究。
9.5.1 项目建议与立项申请
1.立项申请的概念
立项申请，又称为项目建议书，是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必需的文件，是该项目建设筹建单位根据国民经济的发展、国家和地方中长期规划、产业政策、生产力布局、国内外市场、所在地的内外部条件、组织发展战略等，提出的某一具体项目的建议文件，是对拟建项目提出的框架性总体设想。项目建议书是项目发展周期的初始阶段产物，是国家或上级主管部门选择项目的依据，也是可行性研究的依据。涉及利用外资的项目，在项目建议书获得批准后，方可开展后续工作。
2.项目建议书内容
项目建议书应该包括的核心内容有：①项目的必要性；②项目的市场预测；③项目预期成果（如产品方案或服务）的市场预测；④项目建设必需的条件。
9.5.2 项目可行性研究
可行性研究是在项目建议书被批准后，对技术、经济、社会和人员等方面的条件和情况进行调查研究，对可能的技术方案进行论证，以最终确定整个项目是否可行。可行性研究是为项目决策提供依据的一种综合性的分析方法，可行性研究具有预见性、公正性、可靠性、科学性的特点。
1.可行性研究的内容
信息系统项目进行可行性研究包括很多方面的内容，可以归纳为以下几个方面：技术可行性分析、经济可行性分析、社会效益可行性分析、运行环境可行性分析以及其他方面的可行性分析等。
1）技术可行性分析
技术可行性分析是指在当前的技术、产品条件限制下，分析能否利用现在拥有的及可能拥有的技术能力、产品功能、人力资源来实现项目的目标、功能、性能，能否在规定的时间期限内完成整个项目。
技术可行性分析一般应考虑的因素包括：
①进行项目开发的风险 ：在给定的限制范围和时间期限内，能否设计出预期的系统，并实现必需的功能和性能；
②人力资源的有效性 ：可以用于项目开发的技术人员队伍是否可以建立，是否存在人力资源不足、技术能力欠缺等问题，是否可以在社会上或者通过培训获得所需要的熟练技术人员；
③技术能力的可能性 ：相关技术的发展趋势和当前所掌握的技术是否支持该项目的开发，是否存在支持该技术的开发环境、平台和工具；
④物资（产品）的可用性 ：是否存在可以用于建立系统的其他资源，如一些设备及可行的替代产品等。
技术可行性分析往往决定了项目的方向，一旦技术人员在评估技术可行性分析时估计错误，将会出现严重的后果，造成项目根本上的失败。
2）经济可行性分析
经济可行性分析主要是对整个项目的投资及所产生的经济效益进行分析，具体包括支出分析、收益分析、投资回报分析及敏感性分析等。
（1）支出 分析。信息系统项目的支出可分为一次性支出和非一次性支出两类。
●一次性支出：包括开发费、培训费、差旅费、初试数据录入、设备购置费等；
●非一次性支出：包括软硬件租金、人员工资及福利、水电等公用设施使用费，以及其他消耗品支出等。
（2）收益 分析。信息系统项目的收益包括直接收益、间接收益及其他方面的收益等。
●直接收益：指通过项目实施获得的直接经济效益，如销售项目产品的收入：
●间接收益：指通过项目实施以间接方式获得的收益，如成本的降低；
●其他收益：如知识产权、软件著作权等。
（3）投资回报 分析。投资回报分析包括收益投资比、投资回收期分析。对投入产出进行对比分析，以确定项目的收益率和投资回收期等经济指标。
（4）敏感性 分析。敏感性分析是指当诸如设备和软件配置、处理速度要求、系统的工作负荷类型和负荷量等关键性因素变化 时，对支出和收益产生影响的估计。
3）社会效益可行性分析
项目除了需要考虑经济可行性分析外，往往还需要对项目的社会效益进行分析。尤其是针对面向公共服务领域的项目，其社会效益往往是可行性分析的关注重点。
社会效益可行性分析主要包括以下内容：
（1）对组织内部 。信息系统项目往往都能为组织的发展带来一定的知识和经验沉淀，这些沉淀会夯实组织进一步发展的基础，需要充分挖掘和分析项目各项能力的效益，具体包括：
●品牌效益：指通过项目建设、服务等为组织的知名度提升及正向特征带来的收益；
●竞争力效益：指通过项目预期成果能够为组织在行业或领域中获得更好竞争优势的收益；
●技术创新效益：指通过项目的建设过程中对技术矛盾或难点的攻克，为组织技术能力积累，以及产品与服务创新等方面带来的收益；
●人员提升收益：指通过项目锻炼和人员知识、技能、经验的应用，为组织人员能力提升或骨干人员培育等方面带来的收益；
●管理提升效益：指通过项目过程管控以及项目管理与组织管理的实践融合等，为组织的管理水平提升带来的收益。
（2）对社会发展 。信息系统项目也可能成为组织履行社会责任的关键举措，这些举措可以为局部或区域社会发展带来各种进步，主要包括：
●公共效益：指为广大群众增加信息惠民、美好生活、理念创造、知识普及、居民健康等方面带来的各种收益；
●文化效益：指在社会精神文明建设中所发挥的积极作用，也包括网络文明方面；
●环境效益：指在保护自然资源或生态环境方面的作用和价值；
●社会责任感效益：指组织在履行社会责任与义务方面的收益；
●其他收益：如提高国防能力，保障国家和社会安全等。
4）运行环境可行性分析
信息系统项目的可行性分析不同于一般项目，信息系统项目的产品大多数是一个软硬件配套的信息系统，或一套需要安装并运行在用户现场的软件、相关说明文档、管理与运行规程等。只有基础硬件运转正常可靠，软件正常使用，并达到预期的技术（功能、性能）指标、经济效益和社会效益指标，才能称信息系统项目是成功的。
运行环境是制约信息系统发挥效益的关键。因此，需要从用户的管理体制、管理方法、规章制度、工作习惯、人员素质（甚至包括人员的心理承受能力、接受新知识和技能的积极性等）、数据资源积累、基础软硬件平台等多方面进行评估，以确定软件系统在交付以后，是否能够在用户现场顺利运行。
但在实际项目中，软（硬）件的运行环境往往是需要再建立的，这就为项目运行环境可行性分析带来了不确定因素。因此，在进行运行环境可行性分析时，可以重点评估是否可以建立系统顺利运行所需要的环境，以及建立这个环境所需要进行的工作，以便可以将这些工作纳入项目计划之中。
5）其他方面的可行性分析
信息系统项目的可行性研究除了前面介绍的技术、经济、社会效益和运行环境可行性分析外，还包括诸如法律可行性、政策可行性等方面的可行性分析。
信息系统项目也会涉及合同责任、知识产权等法律方面的可行性问题。特别是在系统开发和运行环境、平台和工具方面，以及产品功能和性能方面，往往存在一些软件版权问题，是否能够购置所使用环境、工具的版权，有时也可能影响项目的建立。
此外，在可行性分析方面，还包括项目实施对社会环境、自然环境的影响，以及可能带来的社会效益分析。总之，项目的可行性分析主要包括上述几个方面的内容，但是对于具体的项目，应该根据实际情况选取重点进行可行性研究分析。
2.初步可行性研究
1）初步可行性研究的定义
初步可行性研究一般是在对市场或者客户情况进行调查后，对项目进行的初步评估。详细可行性研究需要对项目在技术、经济、社会、运行环境、法律等方面进行深入的调查研究和分析，是一项费时、费力的工作，特别是大型的或比较复杂的项目更是如此。因此，进行初步可行性研究可以从如下几方面进行，以便衡量、决定是否开始详细可行性研究：
●分析项目的前途，从而决定是否应该继续深入调查研究；
●初步估计和确定项目中的关键技术及核心问题，以确定是否需要解决；
●初步估计必须进行的辅助研究，以解决项目的核心问题，并判断是否具备必要的技术、实验、人力条件作为支持等。
2）辅助研究的目的和作用
辅助（功能）研究包括项目的一个或几个方面，但不是所有方面，并且只能作为初步可行性研究、详细可行性研究和大规模投资建议的前提或辅助。辅助研究包括：①对要设计开发的产品进行的市场研究，包括市场的需求预测及预期的市场渗透情况。②配件和投入物资的研究，包括项目使用的基本配件和投入物资的当前可获得性及预测的可获得性，以及这些配件和投入物资的目前价格和预测的价格趋势。③试验室和中间工厂的试验，根据需要进行试验，以决定具体配件是否合适，设计方案是否可行。④网络物理布局设计。⑤规模的经济性研究，一般作为技术选择研究的一个部分进行。如果牵扯到几种技术和几种市场规模，则分开进行这些研究，但研究不扩大到复杂的技术问题中去。这些研究的主要任务是在考虑各种选择的技术、投资费用、开发成本和价格之后，评价最具经济性的设计开发规模。这种研究通常对几种规模的设计开发能力进行分析，研究该项目的主要特性，并计算出每种规模的结果。⑥设备选择研究，如果项目的设备涉及的部门多，来源分散，而且成本各不相同，就要进行这种研究。一般在投资或实施阶段进行设备订货，包括准备投标、招标并对其进行评价，以及订货和交货。如果涉及巨额投资，项目的构成和经济性在极大程度上取决于设备的类型及其成本和经营成本，所选设备直接影响项目的经营效果。在这种情况下，如果得不到标准化的成本，那么设备选择研究就是必不可少的。
辅助研究的内容视研究的性质和打算研究的项目各有不同，但由于其关系到项目的关键方面，因此其结论应为随后的项目阶段指明方向。在大多数情况下，投资前的辅助研究如果在项目可行性研究之前或与项目可行性研究一起进行，其内容则构成项目可行性研究的一个必不可少的部分。如果一项基本投入可能是确定项目可行性的一个决定因素，那么应在初步可行性研究之前进行辅助研究。如果对一项具体功能的详细研究过于复杂，不能作为项目可行性研究的一部分进行，辅助研究则与项目初步可行性研究分头同时进行。如果在进行项目可行性研究的过程中发现，尽管作为决策过程一部分的初步评价可以早些开始，但比较稳妥的做法是对项目的某一方面进行更详尽的鉴别，那么就在完成该项目可行性研究之后再进行辅助研究。辅助研究的费用必须和项目可行性研究的费用一并考虑，因为这种研究的目的之一就是要在项目可行性研究阶段节省费用。
3）初步可行性研究的作用
如果对项目价值和收益等存在疑问，组织需要进行初步可行性研究来确定项目是否可行。初步可行性研究主要回答的问题包括：
●项目进行投资建设是否具有必要性；
●项目建设的周期是否合理且可接受；
●项目需要的人力、财力资源等是否可接受；
●项目的功能和目标是否可以实现；
●项目的经济效益、社会效益是否可以保证；
●项目从经济上、技术上是否是合理的等。
经过初步可行性研究，可以形成初步可行性研究报告，该报告虽然比详细可行性研究报告粗略，但是对项目已经有了全面的描述、分析和论证，所以初步可行性研究报告可以作为正式的文献供项目决策参考，也可以为进一步做详细可行性研究提供基础。
4）初步可行性研究的主要内容
初步可行性研究的结果及研究的主要内容基本与详细可行性研究相同，所不同的是在占有的资源、研究细节方面有较大差异。可以通过捷径来决定投资支出和生产成本中的次要组成部分，但不能决定其主要组成部分，此时必须把估计项目的主要投资支出和生产成本作为初步可行性研究的一部分。初步可行性研究的主要内容包括：
●需求与市场预测：包括客户和服务对象需求分析预测，营销和推广分析，如初步的销售量和销售价格预测；
●设备与资源投入分析：包括从需求、设计、开发、安装、实施到运营的所有设备与材料的投入分析；
●空间布局：如网络规划、物理布局方案的选择；
●项目设计：包括项目总体规划、信息系统设计和设备计划、网络工程规划等；
●项目进度安排：包括项目整体周期、里程碑阶段划分等；
●项目投资与成本估算：包括投资估算、成本估算、资金渠道及初步筹集方案等。
3.详细可行性研究
详细可行性研究是在项目决策前对项目有关的技术、经济、法律、社会环境等方面的条件和情况进行详尽的、系统的、全面的调查、研究、分析，对各种可能的技术方案进行详细的论证、比较，并对项目建设完成后所可能产生的经济、社会效益进行预测和评价，最终提交的可行性研究报告将成为进行项目评估和决策的依据。
1）详细可行性研究的依据
进行详细可行性研究时，必须在国家有关法律、法规、政策、规划的前提下进行，同时还应当具备一些必需的技术资料。进行详细可行性研究工作的主要依据包括：①国民经济和社会发展的长期规划，地区的发展规划；②国家和地区的相关政策、法律、法规和制度；③项目主管部门对项目设计开发建设要求请示的批复；④项目建议书或者项目建议书批准后签订的意向性协议；⑤国家、地区、组织的信息化规划和标准；⑥市场调研分析报告；⑦技术、产品或工具的有关资料等。
2）详细可行性研究的原则
详细可行性研究应遵循以下原则：
（1）科学性 原则：按客观规律办事。这是可行性研究工作必须遵循的最基本的原则。遵循这一原则要做到以下几点：①运用科学的方法和认真的态度来收集、分析和鉴别原始的数据和资料，以确保它们的真实和可靠，真实可靠的数据资料是可行性研究的基础和出发点；②要求每一项技术与经济的决定要有科学依据，是经过认真分析、计算而得出的。
（2）客观性 原则：坚持从实际出发、实事求是。信息化建设项目的可行性研究，要根据信息化建设的要求与具体条件进行分析论证，进而得出可行或不可行的结论。组织需要做到以下几点：①正确地认识各种信息化建设条件，这些条件都是客观存在的，研究工作要求排除主观臆断，要从实际出发；②要实事求是地运用客观的资料做出符合科学的决定和结论；③可行性研究报告和结论必须是分析研究过程合乎逻辑的结果，而不掺杂任何主观成分。
（3）公正性原则：站在公正的立场上，不偏不倚。在信息化建设项目可行性研究的工作中，应该把国家的和人民的利益放在首位，综合考虑项目干系人的各方利益，决不为任何单位或个人而生偏私之心，不为任何利益或压力所动。实际上，只要能够坚持科学性与客观性原则，不有意弄虚作假，就能够保证可行性研究工作的正确和公正，从而为项目的投资决策提供可靠的依据。
3）详细可行性研究的方法
详细可行性研究的方法有很多，包括如经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量净效益法等。这里主要介绍投资估算法和增量净效益法。
（1）投资估算法 。投资费用一般包括固定资金及流动资金两大部分。固定资金 又分为设计开发费、设备费、场地费、安装费及项目管理费等。投资估算是可行性研究中的一个重要工作，投资估算的正确与否将直接影响项目的经济效果，因此要求尽量准确。投资估算根据其进程或精确程度可分为数量性估算（即比例估算法）、研究性估算、预算性估算及投标估算等方法。
（2）增量净效益法 （有无比较法）。将有项目时的成本（效益）与无项目时的成本（效益）进行比较，求得两者差额，即为增量成本 （效益），这种方法称为有无比较法。有无比较法比传统的前后比较法更能准确地反映项目的真实成本和效益。因为前后比较法不考虑不上项目时组织的变化趋势，会人为地夸大或低估项目的效益。有无比较法则先对不上项目时组织的变动趋势做预测，将上项自以后的成本/效益逐年做动态比较，因此得出的结论更科学、更合理。
4）详细可行性研究的内容
详细可行性研究所涉及的内容很多，每一方面都有其处理问题的方法。详细可行性研究所涉及的主要内容和方法包括：
（1）市场需求预测 。产品的需求预测是项目可行性研究的基础工作，这项工作的好坏将直接影响项目可行性研究的水平。需求和市场分析的关键因素就是对某一时间范围内项目的主要产出或成果需求量做出估计，因为一个项目是否可行，除其他因素外，主要取决于预计的销售额或收入。在任何一个特定时间，需求都是若干可变因素的函数，这些可变因素包括市场构成，来自相同（或替代）产品和服务的其他供应来源的竞争，需求的收入弹性与价格弹性，市场对社会经济形式产生的反应，经销渠道和消费增长水平等。因此，需求估计比一般想象的复杂，而且，不仅需要估计对某一具体产品或服务的需求，而且还要辨明其组成（如产品组合、服务组合）和各个部分或各消费者类别，以及其增长与敏感性所受到的社会与制度方面的限制。
（2）部件和投入的选择供应 。这也是进行项目可行性研究首先应考虑的问题。项目可行性研究应包括与部件和投入需要量有关的问题，包括部件和投入的分类、部件和投入的选择与说明、部件和投入的特点等。
（3）信息系统架构及技术方案的确定 。信息系统架构及其建设过程采用的技术方案是项目可行性研究中的技术选择问题，它对组织的经济效益有着直接的影响。要根据具体的技术经济条件选择"适宜技术"，并做相应的评价。采用新结构、新技术应有实验的根据，而不应采用不成熟的技术，因为工程项目的技术方案在技术上首先应是"可行"的。技术方案的选择，包括所采用的技术和开发过程。当然，它与生产规模有着密切关系。
项目可行性研究中的技术评价应反映下述几个方面：技术的先进性、技术的实用性、技术的可靠性、技术的连锁效果、技术后果的危害性等。
（4）技术与设备选择 。项目可行性研究应该说明具体项目所需的技术，评价可供选择的各种技术，并按项目各组成部分的最佳结合选择最适合的技术。应估计获得这类技术所涉及的各种问题，还应说明与选择的技术相联系的具体设计和技术服务，同时选择和获得技术还必须与选择机器设备相呼应。设备选择和技术选择是相互依存的，在项目可行性研究报告中，应根据项目研发能力和所选择的技术来确定设备方面的需要。
项目可行性研究阶段的设备选择，应概略说明通过使用某种技术达到某种效果或模式所必需的设备最佳组合。在所有项目中，必须说明每一项目阶段的额定设备，并使之同下一阶段的研发能力和设备需要相联系。从投资角度来看，在符合各种功能和研发需要的条件下，设备费用要控制到最低限度。
（5）网络物理布局设计 。信息系统项目的网络物理布局主要考虑场地的电气特性、基本设施（网络基础设施）和网络新技术发展等方面。
（6）投资、成本估算与资金筹措 。进行项目可行性研究时应考虑投资、成本估算与奖金筹措等问题，具体包括以下内容：
●投资费用：投资费用就是固定资本与净周转资金的合计。固定资本 是建设和装备一个投资项目所需的资金，除了固定投资外，还包括项目启动前的所有投资费用，诸如筹建开办费、项目可行性研究和其他咨询费、项目建设期间贷款利息、人员培训费以及试运行费用等；周转资金 （或称流动资金）则相当于全部或部分经营该项目所需的资金，在项目评价阶段计算周转资金需要量很重要，应使它保持在一个合理的、必要的水平上；净周转资金 则是流动资产减去短期负债 ，流动资产包括应收账款、存货（配件、辅助材料、供应品、包装材料、备件及小工具等）、在制品、成品和现金，短期负债主要包括应付账款（贷方）等。在不同的研究设计阶段，投资估算的精确性不同。毛估和粗估，一般可据此否定或初步肯定一个项目，估计的精度一般在±30%。初步项目可行性研究要求估计的精度在±20%，详细可行性研究要求估计的精度在±10%，设计开发时则要达到±5%。
●资金筹措：为一个项目调拨资金，这对任何投资决定，包括对项目拟定和投资前的分析都是明显的基本先决条件。如果一个项目可行性研究没有这样的合理保证的支持，那么这项研究就没有多大用处。大多数情况下，在进行项目可行性研究之前就应该对项目筹资的可能性做出初步估计。因此，说明实际或可能的资金来源，包括自有资金、各种贷款及其偿还条件，是项目可行性研究最为基本和最为关键的内容。大型投资项目，除了自筹资金外，通常还需要一定数量的贷款。两者各占多少，要有适当的比例，因为贷款要付息，自筹资金要分红。自筹资金比例大，则盈利用来分红的就多；反之，贷款比例大，则利息负债就多。一般认为，自筹资金、贷款各占一半比较稳妥。自筹资金不足时可以多贷款，这个限额通常为50%～80%不等；相反，自有资金雄厚时，可以少贷款。
●项目成本：在项目可行性研究阶段，所遇到的另一个问题就是项目活动的消耗和成本预算开支不精确，从而可能导致完全不同的结论。成本估算的精度也应当和投资估算的精度相当。成本计算要以项目计划的各种消耗和费用开支为依据，计算全部成本和单位产品的成本。大多数投资前的项目可行性研究报告只算项目总成本，这是因为作为整体估算要比计算单位产品成本简单一些。项目总成本一般划分为4类：研发成本、行政管理费、销售与分销费用、财务费用和折旧 。前3类成本的总和称为经营成本 。项目成本在项目可行性研究中的用途为计算盈亏，计算净周转资金的需要量，并用于财务评价。
●财务报表：为了估计一个新建或扩建项目的资金需要，要编制一套财务报表。财务报表关系到管理决策，所以在对一个组织的财务状况分析中，必须注重所用的表格形式。只有财务报表有标准的项目和格式，才能从事有意义的对比和分析。所以财务报表的格式不应随意改变。项目可行性研究中的财务报表主要是为了向投资者说明项目编制以及随之而来的财务分析，财务报表通常包括现金流动表、净收入报表和预计资产负债表。
（7）经济评价及综合分析 。进行项目可行性研究时应进行经济评价及综合分析，具体包括以下内容；
●经济评价：经济评价分为组织经济评价和国民经济评价。①组织经济评价 ：对于一项投资来说，投资的准则是从投入资本取得最大的收益，因此，投资盈利率分析基本上就是要确定利润和投资的比率，同时在分析投资和利润两者之间的关系时应考虑时间因素，并对项目的整个生命周期进行总的评价。组织经济评价大致可以分为3个步骤：第一步，进行分析的基础准备；第二步，编制财务报表；第三步，进行经济效果计算。进行组织经济评价时可以使用静态评价方法，如投资收益率与投资回收期，但最好使用动态评价方法，如净现值法、内部收益率法、外部收益率法、动态投资回收期法以及收益/成本比值法等，以便考虑资金的时间价值。②国民经济评价 ：从国民经济的利害得失出发对项目所做的经济效果评估。就是将项目纳入整个国民经济系统之中，考虑对其他相关部门的影响，从国家和社会的全局出发去衡量项目在经济效果上是否可行。该评估要求比较真实地反映项目在生命周期过程中投入与产出的价值，国民经济的真正得失，因此在评估的方法及数据处理上不完全与组织经济评价相同。国民经济评价是从国家视角，评价项目对实现国家经济发展战略目标及对社会福利的实际贡献。它除了考虑项目的直接经济效果外，还要考虑项目对社会的全面的费用效益状况。与组织经济评价不同，它将工资、利息、税金作为国家收益，它所采用的产品价格为社会价格，采用的贴现率也为社会贴现率。
●综合分析；在对项目进行了经济评价后，还需要对项目进行综合评价分析，这是因为一方面拟建项目未来所处的环境可能随时发生变化，另一方面需要分析项目的实施对整个社会以及国民经济的影响。
5）详细可行性研究报告
详细可行性研究报告视项目的规模和性质，有简有繁。编写一份关于信息系统项目的详细可行性研究报告，可以考虑从项目背景、可行性研究的结论、项目的技术背景等方面进行描述。
9.5.3 项目评估与决策
项目评估指在项目可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，从国民经济与社会、组织业务等角度出发，对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。项目评估是项目投资前期进行决策管理的重要环节，其目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据。项目评估的最终成果是项目评估报告。
1.项目评估的依据
项目评估的依据主要包括：①项目建议书及其批准文件；②项目可行性研究报告；③报送组织的申请报告及主管部门的初审意见；④项目关键建设条件和工程等的协议文件；⑤必需的其他文件和资料等。
2.项目评估的程序
项目评估工作一般可按以下程序进行：
●成立评估小组：进行分工，制订评估工作计划（包括评估目的、评估内容、评估方法和评估进度等）。
●开展调查研究：收集数据资料，并对可行性研究报告和相关资料进行审查和分析。尽管大部分数据在可行性报告中已经提供，但评估单位必须站在公正的立场上，核准已有数据的可靠性，并收集补充必要的数据资料，以提高评估的准确性。
●分析与评估：在上述工作的基础上，按照项目评估内容和要求，对项目进行技术经济分析和评估。
●编写、讨论、修改评估报告。
●召开专家论证会。
●评估报告定稿并发布。
3.项目评估的内容
项目评估主要包括以下内容：
●项目与组织概况评估。
●项目建设的必要性评估：评估项目是否符合国家产业政策、行业规划和地区规划，是否符合经济和社会发展需要，是否符合市场需求，是否符合组织的发展要求。
●项目建设规模评估。
●资源、配件、燃料及公用设施条件评估。
●网络物理布局条件和方案评估。
●技术和设备方案评估。
●信息安全评估。
●安装工程标准评估：采用标准、规范是否先进、合理，是否符合国家有关规定。
●实施进度评估：项目的建设工期、实施进度、试运行、运营及系统转换所选择的方案及时间安排是否正确合理。
●项目组织、劳动定员和人员培训计划评估。
●投资估算和资金筹措：投资额估算采用的数据、方法和标准是否正确，是否考虑了汇率、税金、利息、物价上涨指数等因素。资金筹措的方法是否正确，资金来源是否正当、落实，外汇能否平衡等。
●项目的财务经济效益评估：基本数据的选定是否可靠，主要财务经济效益指标的计算及参数选取是否正确，推荐的方案是否是"最佳方案"。
●国民经济效益评估：在财务经济效益评估的基础上，重点对费用和效益的范围及其数值的调整是否正确进行核查。
●社会效益评估：对促进国家或地区社会经济发展，改善生产力布局，带来的经济利益和劳动就业效果，提高国家、部门或地方的科技水平、管理水平和文化生活水平的效益和影响等进行评估。
●项目风险评估：盈亏平衡分析、敏感性分析、项目主要风险因素及其敏感度和概率分析，项目风险的预防措施及处置方案等。
4.项目评估报告大纲
项目评估报告大纲应包括项目概况、详细评估意见、总结和建议等内容。
（1）项目概况：包括项目基本情况；综合评估结论，即是否批准或可否贷款的结论性意见。
（2）详细评估意见。
（3）总结和建议：存在或遗留的重大问题、潜在的风险及建议等。
9.6 项目管理过程组
项目管理过程组是为了达成项目的特定目标，对项目管理过程进行的逻辑上的分组。需要注意的是，项目管理过程组不同于项目阶段，项目管理过程组是为了管理项目，针对项目管理过程进行的逻辑上的划分；项目阶段是项目从开始到结束所经历的一系列阶段，是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束的标志。
项目管理过程可分为以下5个项目管理过程组：
（1）启动过程组。启动过程组定义了新项目或现有项目的新阶段，启动过程组授权一个项目或阶段的开始。
（2）规划过程组。规划过程组明确项目范围、优化目标，并为实现目标制订行动计划。
（3）执行过程组。执行过程组完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求。
（4）监控过程组。监控过程组跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别变更并启动相应的变更。
（5）收尾过程组。收尾过程组正式完成或结束项目、阶段或合同。
一个过程组的输出通常成为另一个过程组的输入，或者成为项目或项目阶段的可交付成果。例如，需要把规划过程组编制的项目管理计划和项目文件（如风险登记册、责任分配矩阵等）及其更新，提供给执行过程组作为输入。
9.7 项目管理原则
项目管理原则用于指导项目参与者的行为，这些原则可以帮助参与项目的组织和个人在项目执行过程中保持一致性。项目管理原则具体包括：①勤勉、尊重和关心他人：②营造协作的项目团队环境；③促进干系人有效参与；④聚焦于价值；⑤识别、评估和响应系统交互；⑥展现领导力行为；⑦根据环境进行裁剪；⑧将质量融入过程和成果中；⑨驾驭复杂性；⑩优化风险应对；⑪拥抱适应性和韧性；⑫为实现目标而驱动变革。
9.8 项目管理知识领域
除了过程组，过程还可以按知识领域进行分类。知识领域是指按所需知识内容来定义的项目管理领域，并用其所含过程、实践、输入、输出、工具和技术进行描述。
虽然知识领域相互联系，但从项目管理的角度来看，它们是分别定义的。根据美国项目管理协会出版的《项目管理知识体系指南》第6版，在大多数情况下，大部分项目通常使用的是10个知识领域，具体如下：
（1）项目整合管理：识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动。
（2）项目范围管理：确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目。
（3）项目进度管理：管理项目按时完成所需的各个过程。
（4）项目成本管理：使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制。
（5）项目质量管理：把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品的质量，以满足干系人的期望。
（6）项目资源管理：识别、获取和管理所需资源以成功完成项目。
（7）项目沟通管理：确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置。
（8）项目风险管理：规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险。
（9）项目采购管理：从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果。
（10）项目干系人管理：识别影响或受项目影响的人员、团队或组织，分析干系人对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动干系人参与项目决策和执行。
某些项目可能需要一个或多个其他的知识领域，例如，建造项目可能需要财务管理或安全与健康管理。表9-7列出了项目管理5个过程组和10个知识领域。
9.9 价值交付系统
价值交付系统描述了项目如何在系统内运作，为组织及其干系人创造价值，包括项目如何创造价值、价值交付组件和信息流。
1.创造价值
项目存在于组织中，包括政府机构、科研院所、企事业单位和其他组织，项目为干系人创造价值。项目可以通过以下方式创造价值：
●创造满足客户或最终用户需要的新产品、服务或结果；
●做出积极的社会或环境贡献；
●提高效率、生产力、效果或响应能力：
●推动必要的变革，以促进组织向期望的未来状态过渡；
●维持以前的项目集、项目或业务运营所带来的收益等。
2.价值交付组件
可以单独或共同使用多种组件（例如项目组合、项目集、项目、产品和运营）来创造价值。这些组件共同组成了一个符合组织战略的价值交付系统。价值交付系统所包含的组件如图9-14所示，该系统有两个项目组合，它们包含了多个项目集和项目。该系统还显示了一个包含多个项目的独立项目集以及与项目组合或项目集无关的多个独立项目。任何项目或项目集都可能会包括产品。运营可以直接支持和影响项目组合、项目集和项目以及其他业务职能，例如工资支付、供应链管理等。项目组合、项目集和项目会相互影响，也会影响运营。
价值交付系统是组织内部环境的一部分，该环境受政策、程序、方法论、框架、治理结构等制约。内部环境存在于更大的外部环境中，包括经济、竞争环境、法律限制等。
价值交付系统中的组件创建了用于产出成果的可交付物。成果是某一过程或项目的最终结果或后果。成果可带来收益，收益是组织实现的利益。收益继而可创造价值，而价值是具有收益作用、重要性或实用性的事物。
3.信息流
当信息和信息反馈在所有价值交付组件之间以一致的方式共享时，价值交付系统最为有效，能够使系统与战略保持一致，这就是信息流的作用。信息流如图9-15所示。高层领导会与项目组合分享战略信息。项目组合与项目集和项目分享预期成果、收益和价值。项目集和项目的可交付物及其支持和维护信息一起传递给运营部门。
反之，从运营部门到项目集和项目的信息反馈表明对可交付物的调整、修复和更新。项目集和项目给项目组合提供实现预期成果、收益和价值方面的绩效信息和进展。项目组合会提供与高层领导一起对项目组合进行绩效评估的绩效信息。此外，运营部门还提供有关组织战略推进情况的信息。
9.10本章练习
1.选择题
（1）项目有明确的起点和终点，体现了项目的____特性。
A.独特性B.临时性C.渐进明细D.及时性
参考答案：B
（2）项目管理不善，可能会导致的后果不包括__。
A.项目范围失控B.组织声誉受损C.管理制约因素D.干系人不满意
参考答案：C
（3）从项目、项目集、项目组合管理的目标来看，_注重于开展"正确"的工作，即"做正确的事"。
A.项目组合管理B.单个项目管理C.大项目管理D.项目集管理
参考答案：A
项目组合管理：核心目标是确保组织投资于"正确"的项目或项目集，以实现战略目标，即"做正确的事"（效能导向）。
项目管理：核心目标是在约束条件下高效交付成果，即"正确地做事"（效率导向）。
项目集管理：侧重于协调相关项目以获取单独管理无法实现的收益，虽关注战略一致，但经典定义中"做正确的事"主要指项目组合层面的选择与优先级排序 。
（4） _组织结构中，项目经理全职指定工作角色。
A.职能型B.平衡矩阵型C.强矩阵型D.弱矩阵型
参考答案：C
（5）___PMO直接管理和控制项目。项目经理由PMO指定并向其报告。这种类型的PMO对项目的控制程度很高。
A.指令型B.支持型C.控制型D.组合型
参考答案：A
（6）针对领导力和管理二者的区别，属于领导力的特征的是
A.直接利用职位权力
B.关注系统和架构
C.关注可操作性的问题和问题的解决
D.激发信任
参考答案：D
激发信任：属于领导力核心特征，依赖非职位影响力（如人格魅力、愿景）凝聚人心，促使追随者自动自发 。
（7）的特点是先基于初始需求制订一套高层级的计划，再逐渐把需求细化到适合特定的规划周期所需的详细程度。
A.预测型项目生命周期
B.混合型项目生命周期
C.适应型项目生命周期
D.瀑布型项目生命周期
参考答案：C
（8）以下关于项目建议书包含的内容，描述不正确的是
A.项目建设的必要性
B.项目的市场预测
C.技术能力分析
D.项目建设必需的条件
参考答案：C
项目建议书应该包括的核心内容有：①项目的必要性；②项目的市场预测；③项目预期成果（如产品方案或服务）的市场预测；④项目建设必需的条件。
（9）在项目可行性研究工作中，技术可行性分析的关注内容不包含。
A.进行项目开发的风险
B.人力资源的有效性
C.物资（产品）的可用性
D.投资收益的可行性
参考答案：D
技术可行性分析一般应考虑的因素包括：
①进行项目开发的风险 ：在给定的限制范围和时间期限内，能否设计出预期的系统，并实现必需的功能和性能；
②人力资源的有效性 ：可以用于项目开发的技术人员队伍是否可以建立，是否存在人力资源不足、技术能力欠缺等问题，是否可以在社会上或者通过培训获得所需要的熟练技术人员；
③技术能力的可能性 ：相关技术的发展趋势和当前所掌握的技术是否支持该项目的开发，是否存在支持该技术的开发环境、平台和工具；
④物资（产品）的可用性：是否存在可以用于建立系统的其他资源，如一些设备及可行的替代产品等。