《第6章-项目管理概论》
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1 章节内容
【本章分值预测】大部分为新增内容，预计选择题考2-3分，案例和论文不考；本章与第三版教材一样的内容以楷体字进行标注！
2 项目基础
| 要素 | 具体内容 |
|---|---|
| 1 .独特的产品、服务或成果 | 1 .开展项目是为了通过可交付成果 达成目标。 ♦ 目标 是所指向的结果、要取得的战略地位、要达到的目的、要获得的成果、要产的产品或者要提供的服务。 ♦ 可交付成果 是指在某一过程、阶段或项目完成时，形成的独特并可验证的产品、成果或服务。（可能有形，可能无形） 2.某些项目可交付成果和活动中可能存在相同的元素，但这并不会改变项目本质上的独特性。 3、项目可以在组织的任何层级上开展。 |
| 2.临时性工作 | 1.项目的"临时性"是指项目有明确的起点和终点。（22上19）2. ''临时性"并不一定意味着项目的持续时间短。项目可宣告结束的情况主要包括：①达成项目目标（做完了）；②不会或不能达到目标（做不完）； ③项目资金缺乏或没有可分配资金（没钱做了）；④项目需求不复存在（客户要求终止、组织管理层要求终止、战略或优先级变更致使终止）（不用做了）⑤无法获得所需人力或物力资源（没资源做了）；⑥法律或便利原因终止（不让做了） 3.虽然项目是临时性但其可交付成果可能会在项目终止后依然存在。 （项目临时，结果持久） |
| 3.项目驱动变更 | 项目驱动组织进名变更。从业务价值角度看，项目旨在推动组织从一个状态（当前状态）转到另一个状态（将来状态），从而达成特定目标。 |
| 4.项目创造业务价值 | 项目的业务价值指特定项目的成果能够为干系人带来的效益。项目带来的效益可以是有形的、无形的或两者兼而有之。 |
| 5.项目启动背景 | 组织领导者启动项目是为了应对影响该组织持续运营和业务战略的因素 |
2、时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标，历来被视为确定项目是否成功的最重要的因素。确定项目是否成功还应考虑项目目标的实现情况。
3、项目集 一一是一组相互关联 且被协调管理 的"项目、子项目集和项目集活动"，以便获得分别管理所无法获得的利益 （1+1>2的效果）。
项目组合 一一是指为了实现战略目标而组合在一起管理的"项目、项目集、子项目组合和运营工作"，它们不一定彼此依赖或者相关
项目组合管理 是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组合中的项目集或项目不一定存在彼此依赖或直接相关的关联关系。（20下60） （22下60）
4、项目组合、项目集和项目都需要符合组织战略，由组织战略驱动，并以不同的方式服务于战略目标的实现:①项目组合管理通过选择适当的项目集或项目，对工作进行 ++优先级排序,++ 并提供所需 ++资源++ ,与组织战略保持一致;②项目集管理通过对其组成部分进行++协调++ ，对它们之间的++依赖关系++ 进行控制，从而实现既定++收益++ ③项目管理使组织的目标得以实现。
| 项目 | 项目集 | 项目组合 | |
|---|---|---|---|
| 包含 | 子项目、工作包、活动 | 子项目集、项目集活动、 项目 | 子项目组合、运营工作、项目集、 项目 |
| 管理重点 | 以"正确"的方式开展项目项目本身的相互依赖关系 |
以"正确"的方式开展项目集项目集组成部分之间的依赖关系 |
开展"正确"的项目集和项目资源分配的优先顺序、与组织战略协调一致、共享资源 |
| 具体措施 | 通过制定和实施计划来完成既定的项目范围 | 解决资源制约、处理变更管理、 一脑理风险、分配预算 | 指导组织的投资决策、选择项目集与项目的最佳组合方式、提高实现预期投资回报的可能性 |
| 成功标准 | 以产品、项目的质量"进度、预算达成度、客户满意度衡量 |
以项目集向组织交付预期效益的能力及交付效率和效果衡量 |
以项目组合的总体投资效果和实现的效益来衡量 |
| 范围 | 有明确目标，范围渐进明细 |
范围更大，能提供更显著利益 | 因组织战略目标的变化而变化 |
5、事业环境因素和组织过程资产
| 要素 | 具体内容 | |
|---|---|---|
| 组织过程资产 | 1.过程资产:工具、方法论、方法、模焕部架、模式或PMO资源。 2.治理文件:政策和流程。 3.数据资产:以前项目的数据库、文件库、度量指标、数据和工件。 4.知识资产:项目团队成员、主题专家和其他员工的隐性知识。 5.安保和安全:对设施访问、数据保护、保密级别和专有秘密的程序和实践 | |
| 事业环境因素 | 内部 | 组织文化、结构和治理；设施和资源的地理分布；基础设施；信息技术软件； 资源可用性；员工能力 |
| 事业环境因素 | 外部 | 市场条件；社会和文化影响与问题；法律限制；商业数据库；学术研究；政府 或行业标准；财务考虑因素；物理环境要素 |
6、PMO有++支持型、控制型和指令型++等3种:
| 序 | 类型 | 具体工作职责 |
|---|---|---|
| 1 | 支持型 | 担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训【低】 |
| 2 | 控制型 | 不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从PMO的管理策略【高】 |
| 3 | 指令型 | 直接管理和控制项目【最高】 |
7、PMO的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，包括:①对PMO所辖全部项目的共享资源进行管理;②识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准;③指导、辅导、培训和监督;④通过项目审计，监督项目对项目管理标准、政策、程序和模板的合规性;⑤制定和管理项目政策、程序、模板及其他共享的文件（组织过程资产）；⑥对跨项目的沟通进行协调等
8、组织结构对项目的影响
| 组织结构类型 | 项 | 目 | 特 | 征 | |
|---|---|---|---|---|---|
| 组织结构类型 | 工作安排人 | 项目经理批准 | 项目经理的角色 | 资源可用性 | 项目预算管理人 |
| 系统型或简单型 | 灵活；人员并肩工作 | 极少或无 | 兼职；工作角色（如协调员）指定与否不限 | 极少或无 | 负责人或操作员 |
| 职能（集中式） | 正在进行的工作（例如，设计、制造） | 极少或无 | 兼职；工作角色（如协调员）指定与否不限 | 极少或无 | 职能经理 |
| 多部门（职能可复制，各部门几乎不会集中） | 其中之一：产品、生产过程、项目组合、 项目集、地理区域、 客户类型 | 极少或无 | 兼职：工作角色（如协调员）指定与否不限 | 极少或无 | 职能经理 |
| 矩阵-强 | 按工作职能，项目经理作为一个职能 | 中到高 | 全职指定工作角色 | 中到高 | 项目经理 |
| 矩阵-弱 | 工作职能 | 低 | 兼职；作为另一项工作的组成部分，并非指定工作角色，如协调员 | 低 | 职能经理 |
| 矩阵-均衡 | 工作职能 | 低到中 | 兼职；作为一种技能的嵌入职能，不可以是指定工作角色（如协调员） | 低到中 | 混合 |
| 项目导向（复合、混合） | 项目 | 高到几乎全部 | 全职指定工作角色 | 高到几乎全部 | 项目经理 |
| 虚拟 | 网络架构，带有与他人联系的节点 | 低到中 | 全职或兼职 | 低到中 | 混合 |
| 混合型 | 其他类型的混合 | 混合 | 混合 | 混合 | 混合 |
| PMO | 其他类型的混合 | 高到几乎全部 | 全职指定工作 | 高到几乎全部 | 项目经理 |