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目录
[2.4 实施定量风险分析](#2.4 实施定量风险分析)
[2.4.1 本过程含义](#2.4.1 本过程含义)
[2.4.2 输入&输出](#2.4.2 输入&输出)
[2.4.2.1 输出：风险报告更新](#2.4.2.1 输出：风险报告更新)
[2.4.3 工具与技术](#2.4.3 工具与技术)
[2.4.3.1 工具1：不确定性表现方式（概率分布图）](#2.4.3.1 工具1：不确定性表现方式（概率分布图）)
[2.4.3.2 工具2：模拟（概率--总成本曲线图、S曲线）](#2.4.3.2 工具2：模拟（概率–总成本曲线图、S曲线）)
[2.4.3.3 工具3：敏感性分析（龙卷风图）](#2.4.3.3 工具3：敏感性分析（龙卷风图）)
[2.4.3.4 工具4：影响图](#2.4.3.4 工具4：影响图)
[2.4.3.5 工具5：决策树分析](#2.4.3.5 工具5：决策树分析)
[2.5 规划风险应对](#2.5 规划风险应对)
[2.5.1 本过程含义](#2.5.1 本过程含义)
[2.5.2 输入&输出](#2.5.2 输入&输出)
[2.5.2.1 输出1：风险应对策略](#2.5.2.1 输出1：风险应对策略)
[2.5.2.2 输出2：应急应对策略](#2.5.2.2 输出2：应急应对策略)
[2.5.3 工具与技术](#2.5.3 工具与技术)
[2.5.3.1 工具1：成本收益分析](#2.5.3.1 工具1：成本收益分析)
[2.5.3.2 工具2：备选方案分析](#2.5.3.2 工具2：备选方案分析)
[2.5.3.3 工具3：多标准决策分析](#2.5.3.3 工具3：多标准决策分析)
[2.6 实施风险应对](#2.6 实施风险应对)
[2.6.1 本过程含义](#2.6.1 本过程含义)
[2.6.2 输入&输出](#2.6.2 输入&输出)
[2.6.3 工具与技术](#2.6.3 工具与技术)
[2.7 监督风险](#2.7 监督风险)
[2.7.1 本过程含义](#2.7.1 本过程含义)
[2.7.2 输入&输出](#2.7.2 输入&输出)
[2.7.3 工具与技术](#2.7.3 工具与技术)
[2.7.3.1 工具1：技术绩效分析](#2.7.3.1 工具1：技术绩效分析)
[2.7.3.2 工具2：储备分析](#2.7.3.2 工具2：储备分析)
[2.7.3.3 工具3：审计](#2.7.3.3 工具3：审计)
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接前文。
2.风险管理过程
包括以下七大过程（红框）：本文4~7。
| 序号 | 过程 | 阶段 |
| 1 | 规划风险管理 | 计划 |
| 2 | 识别风险 | 计划 |
| 3 | 实施定性风险分析 | 计划 |
| 4 | 实施定量风险分析 | 计划 |
| 5 | 规划风险应对 | 计划 |
| 6 | 实施风险应对 | 执行 |
| 7 | 监督风险 | 监督 |
|---|
2.4 实施定量风险分析
2.4.1 本过程含义
- 做什么 ：对已识别的单个项目风险 和其他不确定性来源，分析其对项目整体目标的定量影响。
- 有什么用 ：量化 整体项目风险的可能性 ，并提供定量风险信息来支持风险应对规划。
一句话 ：实施定量风险分析就是用量化方式 分析单个项目风险，为风险应对提供数据支持。
不是所有风险、所有项目都必须做定量风险分析。
- 是否要做，看风险管理计划的规定。
- 一般适合：大型 / 复杂项目、战略重要项目、合同或主要干系人要求做的项目。
- 一旦采用，就要在项目全过程持续开展定量风险分析。
2.4.2 输入&输出
2.4.2.1 输出：风险报告更新
实施定量风险分析过程输出的项目文件 是：风险报告的更新。
-
整体项目风险评估
- 项目成功的概率有多大
- 项目结果可能波动的范围
-
项目详细概率分析结果
- 需要多少应急储备
- 哪些风险对关键路径影响最大
- 造成整体风险的主要原因
-
单个项目风险优先级清单： 按影响大小排序，列出威胁最大、机会最好的风险。
-
定量风险分析结果的趋势： 风险变化趋势，用来指导怎么应对。
-
风险应对建议： 根据分析给出具体应对措施。
2.4.3 工具与技术
2.4.3.1 工具1：不确定性表现方式（概率分布图）
做定量 风险分析，就要建一个风险分析模型 ，把单个风险 和不确定因素放进去。
- 如果活动的工期、成本、资源 不确定时，就用概率分布来表示：大概会在什么范围波动。
- 常见的**概率分布图：**三角分布、正态分布、对数正态分布、贝塔分布、均匀分布、离散分布。
- 单个风险可画成概率分布图 ，或者在模型里做成概率分支，写上它：发生时间、影响多少钱。
- 跟具体项目活动没关系的风险，就用概率分支来表示最方便。
2.4.3.2 工具2：模拟（概率**--总成本曲线图、S曲线**）
- 做什么： 用模型（比如：蒙特卡洛模拟） ，把单个项目风险 + 其他不确定因素 合在一起，算它们对成本、进度的综合影响。
- 有什么用：
将单个风险 + 所有不确定因素一起算 ，结果更真实。
成本风险分析：用成本估算 做输入。
进度风险分析：用进度网络图 + 活动持续时间 做输入。
综合分析：成本 + 进度 一起输入。
最后输出：定量风险分析模型（一套可量化的风险结果）。
一句话： 用蒙特卡洛这类模型，把成本、进度 的估算和不确定因素 一起模拟，得出项目整体的定量风险分析结果。
定量成本风险分析的 S 曲线： 做完蒙特卡洛成本模拟 后，画出来的一条概率--总成本曲线图。 用来判断项目有多大把握不超预算。
- 横轴：项目总成本
- 纵轴：达成这个成本的概率
- 曲线形状像 S，所以叫 S 曲线
2.4.3.3 工具3：敏感性分析（龙卷风图）
- 做什么 ：找出哪些 单个风险 或 不确定因素 对项目结果影响最大，把项目结果变化和分析模型里的要素变化关联起来。
- 有什么用 ：能判断出对项目结果潜在影响最大的风险来源。
一句话 ：敏感性分析用来找影响最大的风险，结果常用龙卷风图展示。
龙卷风图：
2.4.3.4 工具4：影响图
- 做什么 ：在不确定 条件下做决策 的图形辅助工具 ，展示项目里的实体、结果、影响及其相互关系（影响）。
- 有什么用 ：把有不确定性的要素 用区间 或概率分布表示出来。
一句话：影响图用图形帮项目在不确定情况下做决策，直观呈现各要素关系与不确定性。
**注：**影响图-----定量分析；层级图（气泡图）-----定性分析。
2.4.3.5 工具5：决策树分析
- 做什么 ：用决策树在多个方案里选最佳方案，不同分支代表不同决策或事件。
- 有什么用 ：计算每条分支 的预期货币价值 ，找出最优路径。
一句话：决策树通过分支与预期货币价值，帮你选出最佳行动方案。
决策树：
2.5 规划风险应对
2.5.1 本过程含义
- 做什么 ：为应对项目风险，制定可选方案 、挑选应对策略 并商定应对行动的过程。
- 有什么用 ：制定适配整体 和单个项目风险 的应对方法 ；分配资源，按需把相关活动加入项目文件和项目管理计划。
一句话：针对项目风险制定应对方案与行动、分配资源，完善项目相关计划文件。
步骤：
- 先识别、分析、排序风险，再由风险责任人 给重要风险制定应对计划。
- 应对方案要匹配风险的重要性， 具有可行性、各方同意、专人负责。
- 用结构化决策技术 选最合适的应对策略，也可以用非结构化。
- 大项目要做风险应对策略的经济分析，对比方案成本效益。
- 策略无效或已接收风险发生时，要制定应急计划。
- 要注意次生风险，它是应对措施带来的新风险。
2.5.2 输入&输出
2.5.2.1 输出1：风险应对策略
风险包括：威胁、机会， 它们的应对策略不一样。要先判断单个风险还是整体风险。要记：
细化展开：
1.威胁的应对策略
| 策略名称 | 通俗解释（怎么做的） | 核心逻辑 | 一句话场景 |
|---|---|---|---|
| 上报 | 向上级甩锅 发现这个威胁自己搞不定，或者不在项目范围内，就正式交给更高层领导去处理。交出去后，自己就不再盯着了，但会留在风险登记册。 | 超出权限，请领导拍板 | 项目可能涉及侵犯其他公司专利，项目经理不懂法，直接上报给公司法律部和高层。 |
| 规避 | 绕着走 改变原计划，从源头上消除威胁，或者彻底躲开它，让风险不可能发生。 | 消除根源，彻底避开 | 担心新技术不稳定导致项目延期，决定改用成熟的稳定技术，彻底消除技术风险。 |
| 转移 | 找背锅侠 把风险应对的责任和后果，通过合同或保险转嫁给第三方。但风险本身还在，只是别人替你扛。 | 让别人承担损失 | 给关键设备买保险，万一坏了，保险公司赔钱，项目组不承担经济损失。 |
| 减轻 | 打预防针 采取措施降低威胁发生的可能性，或者减少它如果真的发生所带来的影响。 | 降低概率或影响 | 软件上线前进行多轮测试和冗余备份，就是为了减少出故障的可能，以及出故障后能快速恢复。 |
| 接受 | 躺平认了 对那些影响不大或实在没办法的威胁，选择主动或被动接受 。但通常要留一笔应急储备（钱或时间），万一出事好应对。 | 承认存在，准备预案 | 项目进度留了10%的缓冲时间，就是用来应对那些无法预料的微小延误的。 |
2.机会的应对策略
| 策略名称 | 通俗解释（怎么做的） | 核心逻辑 | 一句话场景 |
|---|---|---|---|
| 上报 | 向上级汇报 发现这个机会很大，但自己拍不了板，或者需要公司级资源，就正式提交给高层决策。 | 超出权限，请领导定夺 | 客户突然问能否用一项公司最新的技术，项目经理无权决定，上报给产品委员会决策。 |
| 开拓 | 加大赌注 主动配置最好的资源，确保一定能拿下这个机会，让收益最大化。 | 确保到手，为我所用 | 为了抢占市场，项目组决定抽调公司最强的技术大牛，确保新产品能提前一个月发布。 |
| 分享 | 找合伙人 自己一家吃不下，或者合作能赚更多，就拉拢第三方一起干，利润分给别人一部分。 | 合作共赢，共同受益 | 项目需要引入一项自己不擅长的AI技术，于是与一家专业AI公司成立合资团队，共同开发，利润共享。 |
| 提高 | 添把火 机会已经存在，但还不够稳或收益不够大，通过增加投入让它更可能实现或收益更大。 | 提高概率或影响 | 项目有可能提前完工，为了确保这一点，决定增加人手加班赶工，把可能性变成现实。 |
| 接受 | 等着馅饼掉 机会来了就抓住，不来也不强求。不主动采取行动，但保持开放态度。 | 承认存在，顺势而为 | 项目预留了一笔备用金，如果原材料降价，就用多余的钱升级设备；不降价也无所谓。 |
一点补充：
-
开拓 和提高 的区别：开拓 是从无到有去创造 一个机会 ，或者确保一个不确定的机会必然实现；提高 是在机会已经有 的基础上，让它概率更高或收益更大。
-
分享 和转移 （威胁策略）的逻辑类似，都是找第三方，但威胁转移是甩锅，机会分享是分肉。
3.整体项目风险应对策略
| 策略名称 | 通俗解释（怎么做的） | 核心逻辑 | 一句话场景 |
|---|---|---|---|
| 规避 | 叫停或砍掉 发现项目整体风险太大，超过公司能承受的底线，就果断叫停、缩小范围，甚至直接取消项目。 | 风险太高，不玩了 | 调研后发现技术根本无法实现，继续做下去必然失败，高层决定直接取消整个项目。 |
| 开拓 | 追加投资 发现项目整体机会巨大，收益远超预期，就主动增加投入、扩大范围，抓住这个大好时机。 | 机会太好，加注干 | 政策突然放开，市场窗口期出现，公司决定追加投资，把项目从试点直接升级为公司战略级项目。 |
| 转移或分享 | 找靠山或找搭档 项目风险或机会太大，自己扛不住或吃不下，就引入第三方（合资、外包、战略合作）一起分担。 | 自己搞不定，找人分担 | 海外项目政局不稳，公司找当地大企业合资，利润分一半，但风险也由对方分担。 |
| 减轻或提高 | 调整优化 不取消也不外包，而是通过调整项目方案（改范围、换资源、调进度）来优化风险级别，让它回到可控范围内。 | 调整方案，拉回正轨 | 项目进度严重滞后，整体交付风险大，决定缩小第一阶段功能范围，确保核心部分按时上线。 |
| 接受 | 认了正视 明知道项目风险超出正常标准，但因为战略意义重大（如抢占市场、政治任务），不得不继续推进，并准备好应急储备。 | 认了风险，准备兜底 | 为了抢占市场先机，明知技术不成熟也要硬上，公司高层同意预留一大笔应急资金和技术支援团队随时待命。 |
一点补充：
-
整体风险 应对和单个风险 应对最大的区别在于：整体风险 关注的是项目的**"全局生死"**，决策权通常在项目发起人或高层管理手中。
-
这些策略名称虽然和单个风险的策略相同，但操作层面完全不同：单个风险是处理"树上的虫子"，整体风险是决定"要不要砍这棵树"。
2.5.2.2 输出2：应急应对策略
- 只在特定事件发生 时才用的风险应对措施。
- 如果风险有明显预警信号 时，提前定好满足什么条件才启动应对计划。
- 定义并跟踪应急应对策略 的触发条件，比如：没达到阶段目标、供应商重视度不够等。
2.5.3 工具与技术
2.5.3.1 工具1：成本收益分析
- 做什么 ：把单个项目风险 的影响用货币量化 ，用风险影响级别变化 ÷ 应对策略实施成本，判断风险应对策略的成本有效性。
- 有什么用：确定备选风险应对策略的成本是否划算、是否有效。
一句话 ：将风险影响货币化，计算风险影响变化与应对成本的比值，判断风险应对策略值不值得做。
2.5.3.2 工具2：备选方案分析
略。
2.5.3.3 工具3：多标准决策分析
- 做什么：选择风险应对策略时，要参考这些条件：应对成本、预计有效性（改变概率和影响）、资源是否可用、时间限制、风险影响级别、对相关风险的作用、会产生的次生风险。
- 有什么用：综合这些条件，选出合适的风险应对策略。
一句话 ：从成本、效果、资源、时间、风险影响、关联风险、次生风险等方面综合判断 ，选择风险应对策略。
2.6 实施风险应对
2.6.1 本过程含义
- 做什么： 按照之前定好的风险应对方案，**++落地执行++**的过程。
- 有什么用： 保证风险应对措施按计划落实到位； 管控好项目整体风险 ，把单个风险 带来的危害降到最低。
**一句话：**按计划执行风险对策，管好项目风险、减少麻烦。
2.6.2 输入&输出
2.6.3 工具与技术
三种性质的风险应对：
2.7 监督风险
2.7.1 本过程含义
- 做什么： 在项目整个过程中，持续盯着风险：看之前定的风险对策有没有落地、跟踪已知风险、发现新风险、判断风险管理到底管得好不好。
- 有什么用： 让项目上的所有决策，都基于当前最新的整体风险和单个风险情况来做，不瞎拍板。
**一句话：**全程盯紧风险、更新风险信息，确保项目决策都靠谱。
在项目做的过程中，持续监督风险，检查这 9 件事：
- 之前定的风险应对措施管不管用
- 项目整体风险 变大还是变小了
- 之前识别的单个风险是否解决了
- 有没有冒出新的单个风险
- 现在的风险管理方法还合不合适
- 当初做项目的前提假设还成立吗
- 大家有没有遵守风险管理政策和程序
- 成本、进度的备用钱 / 备用时间要不要调整
- 现在的项目策略还顶不顶用
2.7.2 输入&输出
2.7.3 工具与技术
2.7.3.1 工具1：技术绩效分析
- 做什么： 在项目执行过程中，将实际 取得的技术成果 ，与计划 中的技术成果 要求进行对比、核查。
- 有什么用： 及时发现技术层面的执行偏差 ；评估技术工作是否按计划达成目标。为项目监控、纠正措施提供技术维度依据。
一句话： 用++处理时间、缺陷数量、存储容量++等指标，对比实际技术成果与计划，衡量技术执行效果。
2.7.3.2 工具2：储备分析
- 做什么： 在项目任意时点，对比剩余应急储备 与剩余风险量，判断剩余储备是否合理。
- 有什么用：
监控应急储备使用情况，避免储备不足或浪费
动态调整储备，应对剩余风险。
借助燃尽图 等图形直观展示储备消耗
**一句话：**对比剩余应急储备与剩余风险量，用图形跟踪消耗，确保储备规模合理。
2.7.3.3 工具3：审计
**风险审计：**用于评估风险管理过程的有效性。
- 做什么： 风险审计按计划频率开展，可在常规会议或专门审计会进行，审计前明确程序与目标。
- 有什么用： 检验风险管理流程是否有效，持续优化风控工作。规范风险应对流程，合理使用应急储备与管理储备，降低风险影响。
**一句话：**风险审计核查风控过程有效性，监督风险按规则登记、区分风险类型并匹配储备应对，必要时发起变更。
监督风险程序流程：
| 步骤 | 触发条件 | 具体行动 | 核心依据 / 动用资源 |
|---|---|---|---|
| 1. 日常监督 | 识别到新的风险或现有风险状态变化 | 更新风险登记册 记录风险的实时状态（如概率、影响、触发条件）。 | 风险登记册 |
| 2. 风险发生 | 风险事件正式触发 | 判断风险类型：属于"已知风险"还是"未知风险"？ | 风险登记册中的应对计划 |
| 2.1 已知风险处理 | 风险在风险登记册中有记录 | 执行既定的应对计划。 | 动用应急储备（预算或时间） |
| 2.2 已知风险应对无效 | 按照计划执行后，风险仍未解决或产生了次生风险 | 1. 评估剩余影响 ，重新分析风险。 2. 更新风险登记册 （记录无效情况及新数据）。 3. 提出变更请求，申请额外支持。 | 评估应急储备剩余，申请管理储备 |
| 2.3 未知风险处理 | 风险从未在风险登记册中出现过 | 提交变更请求，以应对突发的未知风险。 | 申请管理储备 |
应急储备 vs. 管理储备
| 对比项 | 应急储备 | 管理储备 |
|---|---|---|
| 针对对象 | 已知风险（"已知-未知"） | 未知风险（"未知-未知"） |
| 归属权 | 包含在成本/进度基准中（项目经理直接管） | 不包含在基准中（高层/发起人管） |
| 动用流程 | 项目经理可直接动用 | 需提交变更请求，批准后方可使用 |
🔥 感谢有你，我的创作才更有意义！🔥
