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前言
华为将 IPD 的引入过程归结为三步：
先僵化、后优化、再固化。
如果只是单纯模仿，在不清楚底层逻辑的情况下，
就开始走先僵化的流程，去搞削足适履式的引入。
开始执行后，你就会发现：
顶层不重视，底层推不动，始终不得要领。
其实早在 98 年的时候，华为也曾尝试自己去摸索实施 IPD。
甚至组建了专门的项目组去闭门造车，
让他们根据自己的理解去做 IPD 的变革方案。
结果就是一次失败的尝试。
流程还是那个流程，但执行出的却是无效的结果。
虽然也做了组织和角色方面的定位，
但，本质上还是在按照以前的逻辑去做事、做开发。
典型的表现比如说：
PDT 经理得不到充分的授权；
研发继续以技术为驱动、偏离市场；
部门职责定义不清晰等等。
引发重视
那究竟该怎么做呢？
其实，在先僵化之前还有最重要的一步，
那就是要先引发重视，尤其是中高级管理层的重视。
引发重视之后才可以避免执行的摇摆。
一往无前的执行比左顾右盼更容易成功。
只有重视了，才会去做，去做了才会有结果，
有结果了才会有后面的优化和固化。
这也是为什么，在做 IPD 之前，一定要先去诊断问题。
这些问题是企业正在面临和遭受的痛苦，
提炼的痛点越痛，感受越痛，改变才会越坚决。
以华为为例，IBM 通过问卷、访谈、研讨这些方式，
将华为当时存在的问题按重要性及逻辑关系划分为了 11 个方面，
比如说：
缺乏可用、及时的市场需求是导致失败和重定向的最主要原因；
缺乏系统工程是第二大原因；
然后还有项目管理、结构化流程、衡量标准等等这些方面。
IBM 顾问汇报完这些问题后，任总庆幸地说：
"这次请 IBM 当老师请对了，
华为就是要请这种敢跟我们叫板的顾问来做项目。"
高层的重视和坚决是推进 IPD 的前提。
引发重视了再开始，才会事半功倍。
接下来才是僵化。
怎么僵化呢，要先去理解 IPD 的内涵。
搞清楚它的前因后果、适用边界。
先从思维层面开始转变。
思维引发行动，行动导致结果。
接下来就是僵化执行。
僵化执行的意思是不要一开始就想着改进、想着创新。
不要轻易去改进别人的思想。
因为没有行动之前，你很难真正理清楚这件事、这个动作的内涵。
通过一定时间的僵化执行，就会经历一个融合阵痛的过程。
稳定之后是优化与改进。
优化的目的是为了让 IPD 更实用、更有效。
切记追求体系的复杂化，为了改变而改变。
再然后是固化。
固化就是平台化、规范化、能力化。
类似于将口耳相传式的经验，转化为一种流程规范。
将经验转换为可复制、可传承的一种能力，去承接下来。
华为做手机、做汽车，都是沿用的一种可迁移的高举高打的玩法。
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作者简介
卫朋，《硬件产品经理》作者，人人都是产品经理受邀专栏作家，CSDN认证博客专家、嵌入式领域优质创作者，阿里云开发者社区专家博主。