小枫又找我沟通产品进展。
我总觉得小枫进展比较慢，所以，我有压力，也把压力传递给她了。
我能感觉到，她的压力很大。
甚至，让她变得傲慢。
她找我反馈和用户的沟通的问题。在沟通中，用户又提出了新的需求场景和困难。经历了多轮沟通，现在都快要汇报了，还出现新问题，我自然是不高兴的。但是，我还保持理智，我问小枫，"你觉得该怎么应对？"
小枫说："我觉得我们直接去管理会议上，做决策吧！"
这是第二次我听小枫这么说了，我觉得还是要正本清源，不能这么武断和傲慢。
"小枫，产品不是这么做的，我们不能这么傲慢！"
"你看我和我的上级，当面对用户提出的新问题，我们也总是去寻求解决方案，而不是直接上升处理。"
"我看到过咱们的COO对VP拍桌子，不要总提出问题，要解决问题，要不我要你干什么？"
"虽然我不想在现在看到新问题，但我更不能回避问题；有问题说明我们工作做得不充分，应该复盘、而不是掩盖。"
下面，我们一起思考解决方案。
"你还记得，工作中最大的问题是什么么？"，我问她。
"是沟通问题"，小枫答。
"是的，工作中80%的问题都是沟通问题。"
如果我们彼此观点不一致，我们应该去调查大家对于事情的理解是不是不一致，首先要细化问题，不要站在概念的层面讨论，要下沉到具体细分的业务场景去讨论，这样才能知道大家是对于哪一个真实的场景观点不同，更容易彼此理解，寻求共识，而不是武断地认为用户不配合。
而当我们把部门剪切的场景，细分到了管控部门内部、业态内部、业态间，大家的分歧很快就暴露了，并且我们也很容易找到了既满足管理、又满足用户需要的解决方案。
虽然我们这个专项是管理驱动的，但是最终要落地，也一定是需要实际用户拥护的，否则就会成为镜花雪月、无法长久。
我从中总结的道理：
产品经理是一门手艺活，并不存在唯一正确的方案，让各关联方都认可和拥护的，才是最好的。所以，要充分沟通，深入到实际业务一线，了解用户话语背后的故事，才能真正帮助用户解决问题。
我做产品，是期望能总结出经验去发表文章，所以，越是有挑战的产品才越有趣，因此，我不怕有问题；我希望小枫也能有如此的"目标"，也只有在做挑战的事情上，才能真正有所成长和收获。
期望小枫更进一步。