最近几次和Leader的1对1沟通，明显感觉其对项目的管理力度有所提升，这也是他管理能力提升的表现。我感知到这一点，也是非常欢迎的，这样也促使我加强管理的力度，提升管理对公司的价值。如果没有人监督，每个人都容易滑坡，尤其当自己对实际工作参与越多，就越容易陷入细节，难以跳出来做高标准要求。
Leader自己带研发团队，希望通过产品团队来推动研发的工作改善，赋予了产品团队更多的工作内容。我也责无旁贷，让团队的产品经理们肩负起团队责任，从而使得部门的工作更上一层楼。
每周我都要组织周会，周会的第一个议题是周工作的进度同步。团队现在人比较多，不算我也有12个人了，如果每个人都讲一下自己的重点工作，就会消耗一个小时的时间。所以，我优化了会议的步骤，要求大家在周会前2小时把项目进度写完，我会直接读大家的文字总结，进行评价，这样在周会上就只针对有一定争议、需要讨论、或者需要多人协同的任务进行沟通，大大节约了时间成本。
所以，我会仔细阅读大家的总结，而且，为了提升大家的填写质量，我也会尽量严肃的反馈，让大家重视起来；如果对于严重的负面典型，就拿到周会来晒一晒，用反例推动大家改善。今天到周会上晒的几个问题：
-
琦琦的内部测试环节，延期了1天。虽然只是1天，我也刨根究底，只要延误，就一定要有原因、对策，不能随随便便延误，如果不想写原因、对策，那么就请想办法、努力按时完成；琦琦表示也在推动研发，尽量不延期；
-
秋叶的项目，延期了10天，主要是因为其需求调研中，遗漏了一个产品能力，再组织沟通评审就需要很多时间。秋叶的进度汇报是"进度正常"，我就批评他认知有问题，我们要实事求是，先认识到自己的问题，才能优化，如果不认可自己有问题，就不会有后续的改善方案和进步。秋叶回复了自己做出的努力、以及先进入开发不影响整体进度的策略，我说这样很好，这些就是对策和影响，是需要在进度汇报中主动体现的；
-
超级丹的一个项目，是一个协同项目，我们作为下游，任务不多。我们自己在一个月前就上线了，但需要不断配合上游的合作方联调测试。我问超级丹，上游的计划是什么，什么时候可以完成上线，超级丹反馈不知道，因为上游没有计划。我不认可这个解释，我让超级丹把消息发给我，我直接联系了上游研发团队的VP，从上到下推动优化，我的原则，做任何事情都要有计划，何况这种跨部门协作的大项目。最后经过很多人沟通，业务负责人找过来说，他是有计划的，只是没有人找他要，最后我让超级丹联系他，后续把计划追踪起来。计划可以变化，但需要现有计划才有变化。
-
周会上另外一个议题，是亮亮做项目的复盘。原因是我Leader对于一个项目拖了一年多表示不满，要求产品复盘，我初步判断主要是资源和优先级问题，但既然要求了，就求全责备，让亮亮复盘下。亮亮还是很积极的，除了分析环境问题，也主动分析了自己的问题，并表示改善的态度。我也借此机会向团队宣讲了团队的高标准要求；另外要更积极地应对工作，提早完成产品设计，避免当研发资源有了档期时无法及时启动开发工作。
周会是团队沟通频率最高的场合，所以，我喜欢通过周会，不断贯彻自己的管理理念和团队建设理念。