公司在推行年轻化，所以破例允许招收实习生了。
去年我们还一直保持2个实习生，只不过在26年被管理者叫停了，原因是觉得实习生只能实习3个月，时间太短，还没培养出来发挥作用就走了，投入产出比不高。
这次的背景变了，面向校招招聘，至少保持50%的几率留下来，所以，实习的同学为了有留下来的机会，也会待得比较久，发挥应有的作用。
我自己很喜欢招实习同学，或者说我喜欢任何形式的资源加入到团队，资源多了，就可以做更多的事情，会有更多、更优质的产出。而且，也是因为带团队时间比较久了，我喜欢带人，当看着一个年轻人在自己的帮助下快速成长，也会觉得很欣慰。
新来的HRBP也很重视，就实习生的培养和考核计划，专门和我做了沟通，而且形成了工作日志，帮助实习生以终为始、每一步都走得扎实。因为有2个实习生，除了让超级丹带一个，另外一个我准备自己带，是因为我觉得团队的其他同学不是自身不够优秀、就是不具有带人的经验，怕误人子弟。HRBP提醒我，还是要给团队优秀的同学机会，而且带实习生，也是一种试错。
我瞬间醒悟了，是我自己太着相了。对有血有肉的个体，总是想能给予他们更专业的辅导，帮助他们进步，之前实习的鸽子离开的时候给我鞠了个躬的场景历历在目。但是，我却忽视了身边的同事，他们的成长也需要实战，需要通过带实习生的过程，真正的通过管理动作得到反馈，这远比我言传身教的效果来得更真实有力。
自己一直跑得很快，总觉得团队同学的各种不足，但不可否认，很多同学也很优秀，要放弃执念，给大家机会。所谓培养和成长，必然是全方位的，不只是单调的我教你学。
我给亮亮发了个消息，征求他的意见。因为亮亮一直是团队产出的标兵，我原本以为他可能不愿意带人，但出乎意料亮亮很高兴接受了。看来我陷入了刻板印象的误区，还好HRBP给了我提示。
顺便说下，最近公司引入了很多大厂来的人，和我的背景很相似，确实觉得工作方法上很匹配，合作很愉快。这说明公司层面也在进步。
接下来就是怎么分配实习同学的技术性问题、以及面向年轻化替代的路径问题，也就不是什么难事了。
我约了HRBP下周午餐再聊下，管理的事情也有人能力聊了，期望能帮我更好识别管理问题。