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6 项目工作绩效域
1、有效执行工作绩效域可以实现预期目标，主要包含:①高效且有效的项目绩效;②适合项目和环境的项目过那益干系人适当的沟通和参与;④对实物资源进行了有效管理;⑤对采购进行了有效管理;⑥有.处理了变更;⑦通过持续学习和过程改进提高了团队能力。
2、为了有效执行项目工作绩效域，项目经理需要重点关注:项目过程、项目制约因素、专注于工作过程和能力、管理沟通和参与、管理实物资源、处超录购事宜、监督新工作和变更、学习与持续改进。
6.1 绩效要点
| 要点 | 具体内容 |
|---|---|
| 项目过程 | 1.项目经理和项目团队应建立项目过程，并对过程进行定期审查，检查该过程是否高效、是否存在瓶颈、工作是否按照预期进行、是否存在阻碍等。 2.除了有效率之外，过程还应该有效果。除了产生预期成果外，它们还需要遵守质量要求、法规、标准和组过程评估可以包括过程审计和质量保证活动。3.可按照项目需要，使用如下方法来优化过程； 👉精益生产法:通过价值流图来测量增值活动和非增值活动之间的比率，用以识别是否存在非增值的冗余活动。 👉 召开回顾会议:召开回顾会议或经验教训相关的会议可以使项目团队审查自己的工作方式，并在必要时提出改进建议，以改善流程和效率。 👉 价值导向审查:以价值为导向，审视"下一笔资金应该花在哪里"，帮助项目团队确定他们应该继续执行当前任务还是进入下一项活动，以便优化价值交付。 |
| 项目制约因素 | 1.制约因素包括最后交付日期、法律法规、固定预算和质量政策等，在整个项目生命周期过程中，制约因素可能会发生变化。 2.平衡不断变化的制约因素，同时维护干系人的满意度是一项持续进行的项目工作， 需要在整个项目生命周期过程中持续开展。 |
| 专注于工作过程和能力 | 为了使项目交付和干系人价值最大化，项目工作要聚焦在工作过程（交付价值）和保护项目团队的工作能力（项目团队的高效性和满意度）两个方面，从而使项目团队专注于交付价值，并始终了解项目的进展情况，包括何时发生潜在问题、进度是否延迟和成本是否超支等。因此，在整个项目生命周期过程中，项目经理需要持续根据交付目标对项目进展情况进行评估和预测，同时持续评估和平衡项目团队的专注点和注意力，使他们保持被激励状态。 |
| 管理沟通和参与 | 在整个项目生命周期过程中，大部分项目工作都需要与干系人进行沟通；在项目进行过程中，如有大量的新的沟通请求提出，说明沟通规划不足以满足干系人的需要， 此时需要干系人进一步参与，对沟通计划进行变更。 |
| 管理实物资源 | 1.如果待管理的实物资源比较多，可以通过一个集成化的组织层级的物流计划进行管理； 2.管理实物资源的目标主要包括:①减少或消除现场的材料搬运和储存;②消除材料等待时间;③最小化报废和浪费;④促进安全的工作环境等。 |
| 处理采购事宜 | 1.可以根据项目特点选择合同方式。例如，项目中有的交付物采用适应型方法，有的交付物需要采用预测型方法，/鹤体合同可以使用主协议，将适应多变的工作放入附录或增补条款中，这样可以良活应对变更，而不会对总体合同造成影响。 2.一旦选定供应商，就西装对项目管理计划和相关文件进行更新，更新包括供应商日期、资源、成本、质量要求和风险等内容。并将该供应商纳入项目干系人统一管理。 采购在项目生命周期过程中的任何阶段都可进行。 |
| 监督新工作和变更 | 1.敏捷或适应型项目中，项目工作会不断演变和调整。因此，可以根据需要将新工作增加到传营事项列表中，项目经理持续对项目待办事项列表进行优先级排序，并在进度或房受到限制的条件下，保证始终完成优先级高的事项。 2.在预测型项目中，项目经理和项目团队与变更控制委员会和变更的请求者一起协作，通过变更控制流程积极管理变更，确保范围基准中只包含已批准的变更。 |
| 学习和持续改进 | 1.项目团队需要定期召开会议，确定未来在哪些方面可以做得更好（经验教训），以及如何在下一次迭代或下一阶段工作中对过程做出改进（回顾），在不断学习中优化工作方式，持续改进过程，支持项目完成最优成果。 2.项目具有临时性特点，项目完成后大部分知识可能会丢失，因此项目完成后的知识转移对组织非常重要。知识转救强充分展现项目已实现的价值，同时可以将已完成项目的经验扩充到组织的知识库中，丰富组织过程资产，为组织其他项目使用， 提升组织整体能力。 |
6.2 与其他绩效域的相互作用
项目工作绩效域与项目的其他绩效域相互作用，而且对其他绩效域具有促进作用： ①项目工作可促进并支持有效率且有效果的规划、交付和度量； ②项目工作可为项目团队互动和干系人参与提供有效的环境； ③项目工作可为驾驭不确定性、模糊性和复杂性提供支持，平衡其他项目制约因素
6.3 执行效果检查
| 预期目标 | 指标及检查方法 |
|---|---|
| 高效且有效的项目绩效 | 状态报告:通过状态报告可以表明项目工作有效率且有效果 |
| 适合项目和环境的项目过程 | 过程的适宜性:证据表明，项目过程是为满足项目和环境的需要而裁剪的过程相关性和有效性:过程审计和质量保证活动表明，过程具有相关性且正得到有效使用 |
| 干系人适当的沟通和参与 | 沟通有效性:项目沟通管理计划和沟通文件表明，所计划的信息与干系人进行了沟通，如有新的信息沟通需求或误解，可能表明干系人的沟通和参与活动缺乏成效 |
| 对实物资源进行了有效管理 | 资源利用率:所用材料的数量、抛弃的废料和返工量表明，资源正得到高效利用 |
| 对采购进行了有效管理 | 采购过程适宜：采购审计表明，所采用的适当流程足以开展采购工作，而且承包商正在按计划开展工作 |
| 有效处理了变更 | 变更处理情况:使用预测型方法的项目已建立变更日志，该日志表明，正在对变更做出全面评估，同时考虑了范围、进度、预算、资源、干系人和风险的影响;采用适应型方法的项能建立待办事项列表，该列表显示完成范围的比率和增加新范围的比率 |
| 通过持续学习和过程改进提高了团队能力 | 团队绩效:团队状态报告表明，错误和返工减少，而效率提高 |
7 交付绩效域
1、有效执行多演效域可以实现预期目标，主要包含:
①项目有助于实现业务目标和战略;
②项目实现了预期成果;
③在预定时间内实现了项目收益;
④项目团队对需求有清晰的理解;
⑤干系人接受项目可交付物和成果，并对其满意。
2、为了有效执行交付绩效域，项目经理需要重点关注价值的交付、可交付物、质量。
7.1 绩效要点
| 绩效要点 | 具体内容 |
|---|---|
| 价值的交付 | 如果项目所使用的开发方法支持在整个或含生命周期内发布可交付物,在项目进展过程中就可以向干系人交付价值;而在项目生命周期结束时才发布可交付物的项目，则会在项目完成后产生价值。有的项目M项目结束后的一段时间内，还可以继续获得价值。 |
| 可交付物 | 范围明确且相对稳定的项乓常会在项目初期与干系人合作，启发并记录需求； 而有些项目，开始时只有高层级的粗略的需求，详细需求会在项目进展过程中逐步细化和明确;还有一些项目会在项目工作进行期间不断提出新的需求。不管是什么类型的项目，需求都有可能会随着时间的推移而发生演变，都需要对其进行管理。 1.需求启发：是指引导说出、产生或唤起干系人的需求，包括记录相关需求并征得干系人同意。记录需求的要求包括:清晰、可核实、一致性、完整、可跟踪。 2.不断演变和发现的需求：在采用迭代型、增量型或适应型开发方法的项目中，需求一般不能预先明确定义，可以使用原型、演示、故事板和模型等方法，通过需求的演变，让干系人"眼见为实"地制定需求。 3.管理需求：需求管理人员使用专用软件、待办事项列表、索引卡、需求跟踪矩阵等方法，确保需求相对稳定，并确保新的和不断变化的需 4.定义范围和管理变更。随着需求被识别，需要定义范围来满足需求。随着范围被定义，还需要识别更多的需求，因此，与需求一样，范围可以预先被定义好，也可以随着时间的推移而演变，或可以新发现。项目经理和团队可结合范围管理过程的相关要求对范围进行定义和管理。 |
| 质量 | 质量聚焦于需要达到的绩效水平。与质量相关的成本由项目所在的组织承担。在项目管理中，需要在质量和满足质量所付出的成本二者之间寻找平衡 |
7.2 与其他绩效域的相互作用
交付绩效域 是在规划绩效域中所执行所有工作的终点。交付节奏基于开发方法和生命周期绩效域中工作的结构方式。项目工作绩效 域通过建立各种过程、管理实物资源、管理采购等促使交付工作。项目团队成员在此绩效域中执行工作，工作性质会影响项目团队驾驭不确定性的方式。
7.3 执行效果检查
| 预期目标 | 指标及检查方法 |
|---|---|
| 项目有助于实现业务目标和战略 | 目标一致性:组织的战略计划、可行性研究报告以及项目授权文件表明，项理向交付物和业务目标保持一致 |
| 项目实现了预期成果 | 项目完成度:项目基础数据表明，项目仍处于正轨，可实现预期成果 |
| 在预定时间内实现了项目收益 | 项目收益:进度表明财务指标和所规划的交付正在按计划实现 |
| 项目团队对需求有清晰地理解 | 需求稳定性:在预测型项目中，初始需求的变更很少，表明对需求的真正理解度较高。在需求不断演变的适应型项目中，项目进展中阶段性需求确认反映了干系人对需求的理解 |
| 干系人接受项目可交付物和成果，并对其满意 | 干系人满意度:访谈、观察和最终用户反馈可表明干系人对可交付物的满意度 质量问题:投诉或退货等质量相关问题的数量也可用于表示满意度 |
8 度量绩效域
1、有效执行度量绩效域可以实现预期目标，主要包含:①对项目状况充分理解;②数据充分,可支持决策;③及时采取行动，确保项目最佳绩效;④能够基于预测和评估作出决策，实现目标并产生价值。
2、项目经理需要重点关注:制定有效的度量指标、度量内容及相应指标、展示度量信息和结果、度量陷阱、基于度量进行诊断、持续改进
8.1 绩效要点
| 要点 | 具体内容 | ||
|---|---|---|---|
| 制定有效的度量标准 | 关键绩效指标 | 项目的关键绩效指标（KPI）是用于评估项目成功与否的量化的指标，KPI有提前指标和滞后指标两种类型。 👉 提前指标:用于预测项目的变化或趋势，如果变化或趋势不利，项目团队将评估根本原因，并采取行动扭转不利趋势，它可以降低项目的绩效风险。 👉滞后指标:用于测量项目可交付物或重大项目事件，它们在事后提供信息，滞后指标反映的是过去的绩效或状况 | |
| 制定有效的度量标准 | 有效度量指标 | 具体的 | 针对要度量的内容，度量指标是具体的 |
| 制定有效的度量标准 | 有效度量指标 | 有意义的 | 度量指标应与基准或需求相关 |
| 制定有效的度量标准 | 有效度量指标 | 可实现的 | 在人员、技术和环境既定的情况下，目标是可以实现的。 |
| 制定有效的度量标准 | 有效度量指标 | 具有相关性 | 量指标应具有相关性，度量结果应能带来价值，并且可付诸行动 |
| 制定有效的度量标准 | 有效度量指标 | 具有及时性 | 有用的度量指标具有及时性，新信息比旧信息有用，前瞻性信息（例如新趋势）可以帮助项目团队改变方向并更好地决策 |
| 度量内容及相应指标 | 可交付物 | 具有关错误或缺陷的信息 | 包括缺陷来源、识别的缺陷数量和已解决的缺陷数量 |
| 度量内容及相应指标 | 可交付物 | 绩效度量指标 | 描述与系统运行相关的物理或功能属性，例如尺寸、重量、容量、准确度、可靠性和效率 |
| 度量内容及相应指标 | 可交付物 | 技术绩效度量指标 | 用于度量系统组件是否符合技术要求。可帮助项目团队及时了解技术解决方案的实现进展情况 |
| 度量内容及相应指标 | 交付 | 在制品 | 任何特定时间正在处理的工作事项的数量。该指标可以帮助项目团队将正在进行的7高项的数量限制到可管理的规模和范围 |
| 度量内容及相应指标 | 交付 | 提前期 | 进入待办事项列表到迭代或发布结束的实际消耗时间。提前期越短， 表明过程越有效，项目团队工作越高效 |
| 度量内容及相应指标 | 交付 | 周期时间 | 与提前期相关，指项目团队完成任务所需的时间。周期时间越短，表则替团队工作越高效，如果工作时间相对稳定，则可以据此更好地预测未来的工作进展速度 |
| 度量内容及相应指标 | 交付 | 队列大小 | 用于跟踪队列中事项的数量。可以将此度量指标与在制品限值进行比较。利特尔法则说明，队列大小与事项进入队列的比率和队列中工作事项的完成率成正比。可以通过测量在制品并预测未来的工作完成情况来了解完成时间 |
| 度量内容及相应指标 | 交付 | 批量大小 | 可度量预期一次迭代中完成的工作（人力投入量、故事点等） |
| 度量内容及相应指标 | 交付 | 过程效率 | 通常应用在精益系统中，用于优化工作流程的比率，可通过计算增值时间和非增值活动时间二者的比率进行衡量。正在等待的任务会增加非增值时间，正在开发或正在核实的任务代表着增值时间。这一比率越高，表明过程效率越高。 |
| 度量内容及相应指标 | 基准绩效 | 进度基准 | 常见的度量指标包括:①开始日期和完成日期；②人力投入和持续时间； ③进度偏差（SV）；④进度绩效指数（SPI） |
| 度量内容及相应指标 | 基准绩效 | 成本基准 | 常见的度量指标包括:①与计划成本相比的实际成本，也称为燃烧率； ②成本偏差（CV）；③成本绩效指数（CPI） |
| 度量内容及相应指标 | 资源 | 度量指标包括:①与实际资源利用率相比的计划资源利用率。②与实际资源成本相比的计划资源成本。 | |
| 度量内容及相应指标 | 价值 | 成本效益比 | 成本效益比用于确定项目的成本是否超过其收益。如果成本高于收益， 结果将大于1.0,在这种情况下，除非有监管、社会利益或其他原因， 否则不应考虑该项目 |
| 度量内容及相应指标 | 价值 | 计划收益交付与实际收益交付的对比 | 组织可以把价值确定为项目实施后将带来的收益。对于预期在项目生命周期内交付收益的项目，度量项目进展中交付的收益和价值，并与预期收益进行比较，以决定继续开展项目还是取消项目 |
| 度量内容及相应指标 | 价值 | 投资回报ROI | ROI是一种将财务回报金额与成本进行比较的度量指标 |
| 度量内容及相应指标 | 价值 | 净现值NPV | NPV是一段时间内资本流入的现值与资本流出的现值之差 |
| 度量内容及相应指标 | 干系人 | 净推荐值 | 用于度量干系人愿意向他人推荐产品或服务的程度，它的测量范围为-100〜100。高净推荐值不仅可以度量干系人对品牌、产品或服务的满意度，也是干系人忠诚度的指标。 |
| 度量内容及相应指标 | 干系人 | 情绪图 | 用于跟踪重要的干系人的情绪或反应。可以使用颜色、数字或表情符号来表示他们的心情。跟踪项目团队的情绪或单个团队成员的情绪有助于确定潜在问题和需要改进的领域 |
| 度量内容及相应指标 | 干系人 | 士气 | 情绪图具有主观性，还可以通过问卷调查来度量项目团队的士气 |
| 度量内容及相应指标 | 干系人 | 离职率 | 跟踪士气的另一种方法是查看意料之外的项目团队成员的离职率，离职率高可能表明士气低落。 |
| 度量内容及相应指标 | 预测型 | 完工尚需估算（ETC） | |
| 度量内容及相应指标 | 预测型 | 完工估算（EAC） | |
| 度量内容及相应指标 | 预测型 | 完工偏差（VAC） | |
| 度量内容及相应指标 | 预测型 | 完工尚需绩效指数（TCPI） | |
| 度量内容及相应指标 | 预测型 | 回归分析 | 通过考察一系列输入变量及其对应的输出结果建立数学或统计关系， 可以用来推断未来的绩效 |
| 度量内容及相应指标 | 预测型 | 产量分析 | 可评估在固定时间范围内己完成事项的数量。采用适应型方法的项目使用总翼度量指标来评估项目进展情况，并估算可能的完成日期。项目团队稳降情况下的持续时间估算和燃烧率有助于核实和更新成本估算。 |
| 展示度量信息和结果 | 图表类型 | 仪表盘 | 是以电子方式收集信息并生成描述状态的图表，允许对数据进行深入分析，用于提供高层级的概要信息，对于超出既定临界值的任何度量指标，辅助使用文本进行解释。仪表盘包括信号灯图（也称为RAG图， 其中RAG是红、黄、绿的英文缩写）横道图、饼状图和控制图 |
| 展示度量信息和结果 | 图表类型 | 大型可见图表 | 大型可见图表（BVC）也称为信息发射源，是一种可见的实物展示工具，可向组织内成员提供度量信息和结果，支持及时的知识共享。BVC不局限在进度工具或报告工具中发布信息，更多时候会在人们很容易看到的地方发布信息，BVC应该易于更新且经常更新。一般而言，BVC不是电子生成的，而是手动维护的，因此通常是"低科技高触感"。 |
| 展示度量信息和结果 | 图表类型 | 任务板 | 任务板通过直观看板方式，显示已准备就绪并可以开始（待办）的工作、正在进行和已完成的工作，是对计划工作的可视化表示，可以帮助项限1随时了解各项任务的状态。可以用不同颜色的便利贴代表不同类型的工作 |
| 展示度量信息和结果 | 图表类型 | 燃烧图 | 燃烧图（包括燃起图或燃尽图）用于显示项目团队的"速度"，此"速度"可度量项目的生产率。燃起图可以对照计划，跟踪已完成的工作量，燃尽图可以显示剩余工作的数量或已减少的风险的数量 |
| 度量陷阱 | 霍桑效应 | 霍桑效应指出，++对某一事物进行度量时会对其行为产生影响，因此需要谨慎制定度量指标。++例如，仅度量项目团队可交付物的输出，会鼓励项目团队专注于创建更多数量的可交付物，而不是仅仅专注于度量客户更满意的那些可交付物 | |
| 度量陷阱 | 虚荣指标 | ++对决策没有帮助的度量指标一般属于虚荣指标。++例如，新访问者的数量比网站的页面访问量更加有用 | |
| 度量陷阱 | 士气低落 | 如果设定了无法实现的度量指标和目标，项目团队的士气可能会下降， 因此需要设定拓展性目标和激励人心的度量指标。人们都渴望辛勤工 作得到认可，不现实或无法实现的目标会适得其反 | |
| 度量陷阱 | 误用度量指标 | 尽量避免度量指标的误用。例如:专注于不太重要的度量指标;以牺牲长期度量指标为代价，专注于做好短期度量工作;为了改进绩效指标，开展易于完成的无序活动 | |
| 度量陷阱 | 确认偏见 | 度量过程中应尽量摆脱偏见。人们倾向于寻找并看到支持原有观点的信息，可能会导致对数据作出错误解释 | |
| 度量陷阱 | 相关性与因果关系混淆 | ++解释度量数据的一个常见错误是将两个变量之间的相关性与一个变量导致了另一个变量的因果性混淆++ | |
| 基于度量进行诊断 | 可以针对各种度量指标制定临界值，偏差程度将取决于干系人的风险承受力。项目经理需要对于超出临界值的度量进行策划并制订诊断计划，基于度量数据进行故障诊断。项目团队不应等到突破临界值届最行动，如果可以通过趋势或新信息进行预测， 则项目团队能主动提前解决偏腔论断计划是在超过临界值或预测时采取的一组行动。诊断计划的重要性在于限问题并针对需要做的事情制订计划，然后持续跟进， 确保计划得到实施并确定计划是否有效。 | ||
| 持续改进 | 度量、展示度量信息和度量结果的目的是为了持续改进，为了优化项目绩效和效率。 度量结果和相关助于:①避免问题或缺陷;②防止绩效下降;③促使项目团队学习，提高能力;④改进产品或项目绩效;⑤推动决策;⑥更好地创造价值等。 |
8.2 与其他绩效域的相互作用
度量绩效域与规划绩效域、项目工作绩效域和交付绩效域相互作用：
①规划构成了交付和规划比较的基础；
②度量绩效域通过提供最新信息来支持规划绩效域的活动；
③在项目团队成员制订计划并创建可度量的可交付物时，团队绩效域和干系人绩效域会相互作用
④当不可预测的事件发生时（无论是积极事件还是消极事件），它们会影响项目绩效，从而影响项目的度量指标。应对不确定事件带来的变更时，要同时更新受此变更影响的度量。可以根据绩效度量结果启动不确定性绩效域中的活动，例如识别风险和机会；
⑤作为项目工作的一部分，应与项目团队和其他干系人合作，以便制定度量指标、收集数据、分析数据、做出决策并报告项目状态。
8.3 执行效果检查
| 预期目标 | 指标及检查方法 |
|---|---|
| 对项目状况充分理解 | 度量结果和报告:通过审计度量结果和报告，可表明数据是否可靠 |
| 数据充分，可支持决策 | 度量结果:度量结果可表明项目是否按预期进行，或者是否存在偏差 |
| 及时采取行动，确保项目最佳绩效 | 度量结果:度量结果提供了提前指标以及当前状态，可导致及时的决策和行动 |
| 能够基于预测和评估作出决策，实现目标并产生价值 | 工作绩效数据:回顾过去的预测和当前的工作绩效数据可发现，以前的预测是否准确地反映了目前的情况。将实际绩效与计划绩效进行比较，并评估业务文档，可表明项目家现预期价值的可能性 |
9 不确定性绩效域
1、不确定性包含以下意义：
（1）风险:与不可知未来事件相关的风险。
（2）模糊性:与不了解当前或未来状况相关的模糊性。
（3）复杂性:与具有不可预测结果的动态系统相关的复杂性。
2、造成项目不确定性的环境因素主要包括:①经济因素，例如价格波动、资源可用性、借款能力，以及通货膨胀/通货紧缩;②技术考虑因素，例如新技术、与系统相关的复杂性以及接口;③法律的或者立法的约束或要求;④与安全、天气和工作条件相关的物理环境;⑤与当前或未来条件相关的模糊性;⑥由舆论和媒体塑造的社会和市场影响;⑦组织外部或内部的政策和职权结构影响等。
3、为了有效执行不确定性绩效域，项目经理需要重点关注风险、模糊性、复杂性、不确定性的应对方法。
9.1 绩效要点
| 绩效要点 | 具体内容 | |
|---|---|---|
| 风险 | 为有效驾驭风险，项目团队需要在追求项目目标的过程中确定风险临界值，即风险可接受的范围。 | |
| 模糊性 | 概念模糊性 | 缺乏有效的理解。通过正式地确立共同的规则并定义术语，可以减少概念模糊性 |
| 模糊性 | 情景模糊性 | 当可能出现多个结果时，就会出现情景模糊性。有多种解决方案可以解决情景模糊性的问题，包括:①渐进明细；②实验；③原型法。 |
| 复杂性 | 处理复杂性的方法 | 1.基于系统的复杂性。方法包括:①解耦；②模拟。2.重新构建的复杂性。方法包括:①多样性；②平衡。3.基于过程的复杂性。方法包括:①迭代；②参与；③故障保护。 |
| 不确定性应对方法 | 收集信息 | 可以对信息收集和分析工作进行规划，以便发现更多信息来减少不确定性 |
| 不确定性应对方法 | 为多种结果做好准备 | 制定可用的解决方案，包括备份或应急计划，为每一个不确定性做好准备 |
| 不确定性应对方法 | 集合设计 | 探索各种选项，来权衡包括时间与成、质量与成本、风险与进度、进度与质量等多种因素，在整个过程中，舍弃无效或次优的替代方案，以便项 目团队能够从各种备选方案中选择最佳方案 |
| 不确定性应对方法 | 增加韧性 | 韧性是对意外变化快速适应和应对的能力，韧性既适用于项目团队成员， 也适用于组织过程 |
9.2 与其他绩效域的相互作用
从产品或可交付物角度看，不确定性绩效域与其他7个绩效域都相互作用：
①随着规划的进行，可将减少不确定性和风险的活动纳入计划。这些活动是在交付绩效域中执行的，度量可以表明随着时间的推移风险级别是否会有所变化。
②项目团队成员和其他干系人是不确定性的主要信息来源，在应对各种形式的不确定性方面，他们可以提供信息、建议和协助。
③生命周期和开发方法的选择将影响不确定性的应对方式。在范围相对稳定的采用预测型方法的项目中，可以使用进度和预算储备来应对风险;在采用适应型方法的项目中，在系统如何互动或干系人如何反应方面可能存在不确定性，项目团队可以调整计划，以反映对不断演变情况的理解，还可以使用储备来应对不确定性的影响。
9.3 执行效果检查
| 预期目标 | 指标及检查方法 |
|---|---|
| 了解项目的运行环境，包括技术、社会、政治、市场和经济环境等 | 环境因素:团队在评估不确定性、风险和应对措施时考虑了环境因素 |
| 积极识别、分析和应对不确定性 | 风险应对措施:与现目制约因素（例如，预算、进度和绩效）的优先级排序保持一致 |
| 了解项目中多个因素之间的相互依赖关系 | 应对措施适宜性:应对风险、复杂性和模糊性的措施适合于项目 |
| 能够对威胁和机会进行预测，了解问题的后果 | 风险管理机制或系统:用于识别、分析和应对风险的系统非常强大 |
| 最小化不确定性对项目外付的负面影响 | 项目绩效处于临界值内:满足计划的交付日期，预算执行情况处于偏差临界值内 |
| 能够利用机会改进项目的绩效和成果 | 利用机会的机制:团队使用既定机制来识别和利用机会 |
| 有效利用成本和进度储备， 与项目目标保持一致 | 储备使用:团队采取步骤主动预簪胁，有效使用成本或进度储备 |