周三我休了一天假，休假当天+2负责人让给其汇报下我负责的项目进展，也算我的述职了。本想花点时间准备下，结果第二天就要求汇报，很仓促地从大早上就开始准备材料，中午就进行了汇报会。
虽然准备有些仓促，但因为自己平时、年度都有总结，所以材料准备也没费什么功夫。
还想着做一些总结和规划方向偏务虚方向的汇报，也被直接Leader砍了，觉得不是重点。这个团队务实得非常彻底，让人羡慕同时也会觉得有点有力使不出来。
因为偏重项目，所以就两个大主题：
-
25年的重点项目，突出Q3和Q4
-
26年的规划，提前从客户方收集的需求捡重点说了下
会上被批了，有点无厘头。说是虽然没有明确说过要做一件事，但是需要领会意思。我也只能认了，作为下级要有这个觉悟，再想想怎么改善。
其实这个事情，我们有汇报过，不过+2Leader并没有在评审环节给出意见，也并没有重视这个环节，所以在后面发现问题表现得很愤怒。最好的方式，还是要通过机制来保证重点事项是能够达到自己意图的，方案评审是最好的时机，如果方案评审时不能有效的识别问题，那么就需要分析是自己的问题还是产品经理的问题，是不是有必要再次评审，还是进一步要优化产品开发流程；通过方案评审，达到管理落地的目的，在我看来是最经济有效的，我也是坚持这么执行的。
作为组织的管理者，尤其是高级管理者，必须注重机制建设，才能让组织的运转是高效、可靠的，千万不要想一出是一出，会造成组织极大的浪费，要引以为戒。
除此之外，让我印象最深刻的是一个业务问题，当问到"我们海外授权产品中，包括有哪些游戏产品？"，我卡住了。因为我对该产品和业务的理解和关注是不够的。作为产品团队负责人，要对自己团队的产品保持敬畏，需要深入了解自己的产品，才有可能把产品越做越好。在这个点上，我做得还远远不够。
发现问题就去解决问题，第二天我花了四个小时在游戏收入产品的学习上，对这个产品有了更新的认知，也结合自己最近掌握的财务知识，达到活学活用。
我也就这个业务问题，问我团队的产品经理，希望每个产品经理都有这个意识，我们在深入业务这件事上，不只是喊喊口号，而是真正要去理解。
当然，就如同我自己在这个问题上没有被责备一样，我也没有责难自己的产品经理。因为在当前阶段，大家对部门的定位更多还是执行，满足业务侧的产品开发需求，并不要求我们深入了解业务且给业务提供更有价值、有建设性的意见。
我把这个事情和在互联网大厂的前同事说了，还被羡慕了，说我们不卷。但我不这么觉得，我认为作为产品经理，这样就是不合格的，更不要提优秀了。在专业领域，我们必须时刻铭记自己的成长目标，"成为领域的产品专家"，并严格践行，除了做好产品设计，更要懂业务，才有可能真的做好产品。